Существуют ли документы регламентирующие процентное соотношение должностей?

3211

Вопрос

Вопрос от нашего ПК: "существуют ли документы (если да, то какие?), регламентирующие процентное соотношение должностей руководителей и подчиненных в структурном подразделении? " Просьба, дать развернутый ответ, т.к.в системе в Ответах нет упоминания именно о "руководителях" и "подчиненных". Спасибо.

Ответ

Ответ на вопрос:

По общему правилу, штатную численность сотрудников, в том числе, количество руководящих работников, работодатель определяет самостоятельно.

Обязательные для исполнения нормативы численности установлены только для отдельных видов деятельности, как правило, для государственных учреждений и ведомств. Для остальных работодателей установленные нормативы носят рекомендательный характер. Так, можно воспользоваться "Рекомендациями по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду", утв. Росздравом (см. в доп. материалах).

Таким образом, работодатель может включить в штатное расписание сколько угодно руководителей, закон этого не запрещает. Однако слишком большое число руководящих работников по сравнению с исполнителями отрицательно скажется на работе предприятия, недостаточное – затруднит управление.

На практике оптимальное соотношение такое: на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2 подчиненных.

Подробно об установлении штатной численности руководителей и подчиненных см. в доп. материалах.

Подробности в материалах Системы:

1. Ситуация: Как определить штатную численность сотрудников организации или подразделения

Штатную численность сотрудников организации (отдельного подразделения) определяет ее руководитель в соответствии со структурой организации, ее функциями и уровнями управления.

По общему правилу работодатели свободны в определении как штатного состава по должностям и профессиям, так и численности сотрудников, выполняющих ту или иную трудовую функцию.

При этом для отдельных видов деятельности, а также учреждений и организаций существуют законодательно установленные нормативы численности, обязательные для исполнения. В большей степени это касается государственных учреждений и ведомств. Так, например, структуру и штатное расписание центрального аппарата федерального органа исполнительной власти утверждает его руководитель в пределах фонда оплаты труда и численности, установленных президентом или Правительством РФ, с учетом реестра должностей и иных актов, определяющих нормативную численность соответствующих подразделений (п. 1.5 постановления Правительства РФ от 28 июля 2005 г. № 452). Еще одним примером может служить порядок формирования структуры и штата Центрального аппарата Роспотребнадзора (приказ Роспотребнадзора от 9 ноября 2005 г. № 768).

В то же время существует целый ряд законодательных актов по определению штатной численности, которые носят рекомендательный характер. В частности, такие Рекомендации предусмотрены для бюджетных организаций. В этом документе в основе расчета штатной численности заложены нормативы по труду, на основании которых рассчитывается необходимое число сотрудников для выполнения той или иной трудовой функции.

Штатную численность сотрудников на основе нормативов по труду можно определить по формуле:

Штатная численность = Общие затраты на объем работы за год, ч : Нормативный фонд рабочего времени одного сотрудника за год, ч × Коэффициент, учитывающий планируемые невыходы сотрудников во время отпуска, болезни и т. п.


Нормативный фонд рабочего времени одного сотрудника за год условно принимается за 2000 часов.

Такой порядок содержится в пункте 2.1 Рекомендаций.

Несмотря на то что указанные Рекомендации адресованы бюджетным учреждениям, порядок расчета численности, приведенный в этом документе, могут применять и любые коммерческие организации.

Помимо самой методики, Рекомендации содержат перечень межотраслевых нормативов по труду, которые могут быть использованы при определении численности сотрудников как бюджетных, так и коммерческих организаций (приложение 1 к Рекомендациям). Подобные нормативы утверждены, в частности, для:

Ряд из указанных нормативов содержит специальные методики расчета численности сотрудников, на основе которых организации также могут сформировать общую численность сотрудников или численность отдельных подразделений.

Руководствуясь полученными по итогам расчетов данными, организация составляет и утверждает штатное расписание (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утвержденных постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1).

Пример расчета штатной численности сотрудников структурного подразделения

Организация оказывает услуги в области прачечных и открывает новое структурное подразделение – прачечную. Для расчета штатной численности сотрудники отдела кадров руководствуются Нормативами, утвержденными постановлением Минтруда России от 8 октября 1992 г. № 20.

Планируемые показатели по работе новой прачечной определены следующим образом:

  • Количество обрабатываемого белья в смену – 12 000 кг;
  • режим работы прачечной – 1-сменный.

Оптимальное количество сотрудников для новой прачечной специалист отдела кадров определил так:

Численность сотрудников прачечной согласно таблице 3 Нормативов численности, утвержденных постановлением Минтруда России от 8 октября 1992 г. № 20, равна 1,7, то есть 2 человека.

Из ответа «Как составить штатное расписание»

Нина Ковязина,

заместитель директора департамента образования и кадровых ресурсов Минздрава России

2. Журналы и книги: «Директор по персоналу», № 6, июнь 2013 г

HR-департамент/Оптимизация

Не много ли в компании руководителей разного уровня? Как рассчитать оптимальное соотношение управленцев и исполнителей

Коммерческий директор написал служебную записку, в которой просил ввести в штат должность своего заместителя вместо имеющейся позиции начальника отдела службы продаж. Когда HR-директор согласовывал это с гендиректором, тот задумался, разве все равно – начальник отдела или заместитель директора? Гендиректор, просматривая штатное расписание, заметил, что у руководителей одних подразделений в подчинении два-три сотрудника, у других – 15. «Не много ли руководителей и сколько их должно быть?» – спросил гендиректор у HR-а.

Разумеется, HR-директор не смог сразу ответить на этот вопрос. Для этого нужно проанализировать оргструктуру компании и сделать расчеты. Нельзя одинаково судить о разных подразделениях: то соотношение управленцев и исполнителей, которое оптимально для производства, совершенно не применимо для других отделов – например, дизайнеров или маркетинга. Гендиректор согласился, что надо учитывать, чем занимается подразделение, насколько частым должно быть взаимодействие руководителя с подчиненными. И все же попросил определить, насколько оптимально сейчас в компании соотношение количества руководителей и подчиненных. HR-директор понял: чтобы сделать это, надо рассчитать, какое число управленцев оптимально для компании. А затем сравнить расчеты с фактической численностью руководителей. Но как рассчитать это оптимальное количество? К сожалению, норм и стандартов, разработанных министерствами и утвержденных Правительством РФ, нет. Стандарты численности, действующие при Советском Союзе, сейчас применяться не могут. Поэтому придется делать все самостоятельно. Из множества методов возьмем наиболее приемлемые.

В подразделениях со специфическими видами деятельности свои нормы управляемости

Если речь идет о подразделениях, в которых сотрудники занимаются интеллектуальной деятельностью (IT-программирование, разработка рекламных компаний и слоганов, дизайн, маркетинг, литературное творчество), то на одного руководителя может приходиться не более пяти подчиненных. В таких подразделениях руководитель постоянно и тесно взаимодействует с подчиненными. А вот в подразделениях с устоявшимся набором функций (кадры, бухгалтерия, финансово-экономическая служба) пропорция может быть другой – один руководитель на 10 подчиненных. В производственных компаниях и того больше – до 15 сотрудников на одного управленца.

Исходите из норм управляемости: определяйте количество руководителей по числу подчиненных

Отталкивайтесь от нормы, выявленной психологами. Они уверяют: чтобы подразделение хорошо работало, на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2 подчиненных. Это правило распространяется на руководителей всех уровней. Если речь идет о топ-менеджере, то для него подчиненными являются заместители (от трех до пяти человек), а также начальники трех служб – кадровой, юридической и PR. Существуют также выработанные социологами и психологами нормы, показывающие, сколько заместителей может быть у руководителя подразделения(не занятого в производстве интеллектуального продукта) в зависимости от того, какое количество подчиненных в этом подразделении (см. в таблице ниже).

Как действовать: если надо рассчитать количество руководителей и подчиненных во вновь создающемся подразделении, составьте штатное расписание, вписав в него рядовых сотрудников и исполнителей. Определить, какие именно исполнители и в каком количестве понадобятся, не так и сложно, исходя из перечня задач, которые будут стоять перед новым подразделением. Если Вы делаете расчеты по давно работающему подразделению, то возьмите уже имеющееся у Вас штатное расписание и посмотрите, сколько там рядовых сотрудников. Теперь разделите общее число работников на 7 или 9 (по средней норме), либо на другое число (исходя из специфики работы подразделения). Так Вы получите показатель, сколько должно быть менеджеров нижнего звена. Затем рассчитывайте, сколько должно быть руководителей среднего звена: общее число управленцев нижнего звена делите на 7 или 9 (либо на другое число, соответствующее специфике деятельности отдела). И затем, поделив количество руководителей среднего звена на такое же число, узнаете, сколько должно быть топ-менеджеров. Сравните получившиеся числа с реальным количеством руководителей разного уровня.

Таблица. Количество заместителей у руководителя подразделения, не занятого производством интеллектуального продукта

Численность сотрудников подразделения, чел. Численность заместителей, чел.
10 – 15 Возможна 1 единица
16 – 26 1
27 – 42 2
43 – 55 3
Свыше 56 4

Пример

HR-служба промышленно-инвестиционной компании составила штатное расписание для нового филиала в Санкт-Петербурге. Получилось, что рядовых сотрудников будет в филиале 165 человек, руководителей нижнего звена – 47, среднего звена – 23, топ-менеджеров – двое. Чтобы проверить, в норме ли соотношение руководителей и подчиненных, HR-директор принял за норму 7 подчиненных на одного руководителя. Затем глава HR-службы сначала разделил общее число рядовых сотрудников на 7, получилось 24. Столько, по идее, должно быть в филиале руководителей нижнего звена, а не 47, как в штатном расписании. Соответственно, руководителей среднего звена должно быть 3 (24:7), а топ-менеджеров ни одного (3:7). Конечно, без гендиректора филиал не может работать. Поэтому один топ-менеджер все же должен быть. После этого Совет директоров принял решение пересмотреть штатное расписание филиала и поручить экспертам, а также заместителям гендиректора компании предложить такую оргструктуру, при которой количество управленцев было бы значительно меньше.

False

Директор по персоналу LG Electronics

Планируя количество управленцев, действуйте по аналогии – с конкурентами, с подразделениями вашей компании

Александр КАРПОВ,

Иначе говоря, пользуйтесь бенчмаркингом. Посмотрите, сколько управленцев и рядовыхсотрудников в компаниях той же отрасли, в которой работаете Вы, и используйте эти данные. Если ваша компания крупная, возьмите за основу сведения о численности персонала по тем предприятиям, которые входят в состав вашего холдинга и ведут деятельность, аналогичную той, что будет у нового подразделения. Еще один способ – регулярно сравнивать показатели компании с ее же собственными историческими данными: сегодняшнее количество управленческого состава с тем, каким оно было год, два, три назад. Это позволит вовремя заметить существенный рост количества руководителей и среагировать. Но наблюдая за численностью, смотрите и на производительность труда – выработку на одного человека или за один рабочий час. Если с этим все в порядке, значит, рост численности персонала экономически оправдан.

Сами введите норматив – оптимальное соотношение между численностью разных категорий сотрудников

Чтобы не делать сложных расчетов, проанализируйте, сколько руководителей, специалистов и других сотрудников было в вашей компании на протяжении последних пяти лет, получите средние показатели – установите, сколько было сотрудников каждой категории в каждый из пяти лет, сложите показатели и разделите на пять (по каждой категории отдельно). Затем рассчитайте соотношение каждой категории друг к другу. Примите это за норму. Потом проверьте, отвечает ли этой норме количество сотрудников разных категорий, которое сейчас есть в компании.

Пример

HR-директор поручил своему подчиненному подсчитать, сколько было специалистов в разных отделах в каждый год за последние пять лет. Менеджер по персоналу выяснил, что в один год специалистов было 213 человек, в другой – 245, в третий – 232, в четвертый – 176 (кризисный год – персонал сокращали), в пятый – 198. Получилось, что среднее значение за пять лет – 213 специалистов. Понятно, что в последний пятый год в компании специалистов даже маловато. Но дело не только в том, чтобы прямо сравнивать средний показатель численности какой-либо категории сотрудников с реальной численностью этих сотрудников, а в том, чтобы вывести соотношение разных категорий работников. Поэтому по поручению HR-директора менеджер по персоналу рассчитал среднее за пять лет количество еще двух категорий персонала – руководителей среднего звена и рядовых сотрудников (за минусом специалистов). Руководителей среднего звена получилось 36, а рядовых специалистов – 360. Таким образом, получилось такое соотношение: 1:6:10. Иначе говоря, на одного руководителя среднего звена приходится по 6 специалистов и по 10 рядовых сотрудников. Это приняли за норму. Затем сравнили с тем, как соотносится численность этих же категорий сотрудников в реальности. Руководителей среднего звена в настоящий момент в компании 39, специалистов – 198, рядовых сотрудников – 347. Получается соотношение – 1:5:9. Таким образом, сильного отклонения от нормы нет.

False

Директор по персоналу «Крахмальный завод Гулькевичский»

Чтобы понять, нет ли лишних руководителей, проверьте, все ли они загружены работой. Предлагаю 5 способов

Ирина БАРАНОВА,

Универсального соотношения управленческого и основного персонала, подходящего для любой компании, не существует. Разберитесь, все ли ваши руководители реально загружены работой. Для этого используйте:
– бенчмаркинг – посмотрите, сколько управленцев в компаниях, которые ведут схожий бизнес, и сравните со своей;
– анализ бизнес-процессов компании – выявите ненужные операции, дублирование функций, лишний документооборот;
– анализ трудозатрат управленцев – сделайте фотографию рабочего дня, нормируйте работу;
– анализ использования рабочего времени – не тратится ли оно на посторонние дела;
– методику Тайити ОНО – устраните непроизводственные издержки: перепроизводство, дефекты и переделку, излишнюю обработку и простои.
Выяснив все это, Вы поймете, какое количество управленцев оптимально для вашей компании.

Сделайте расчеты по формуле РОЗЕНКРАНЦА

Эта формула составлена так, что позволяет учесть все возможные факторы, влияющие на численность административно-управленческого персонала. Если нужно проверить, соответствует ли количество управленцев реальной потребности в них, то используйте формулу:

False

Коэффициент фактического распределения рабочего времени (Кф.р.в.) определяется так: общий фонд рабочего времени подразделения делится на время, потраченное этим подразделением на выполнение определенного количества действий за промежуток времени, принятый Вами для расчетов (например, за год).

Исходите из того, какую продукцию надо выпускать, и используйте номенклатурный метод

Когда ясно, что именно должно выпускать подразделение, Вы вместе со специалистами компании легко рассчитаете объем работы, а также определите, какие именно сотрудники понадобятся и в каком количестве. Составьте номенклатуру должностей работников. Начните с исполнителей. Затем переходите к руководящим позициям. Скажем, в производственное подразделение нужны начальники участков. Но если на одном участке будут трудиться 20 и более сотрудников, явно один начальник не справится. Потребуются также мастера. Если Вы формируете штат такого подразделения, которое будет удалено от головного офиса и существовать самостоятельно, не забудьте предусмотреть специалистов бэк-офиса и руководителя для них.

Внимание!

Определяя для себя норму – сколько подчиненных должно приходиться на одного руководителя, – избегайте четных чисел, скажем, 6, 8 или 10. Эти числа легко делятся на двое. И подчиненные могут сгруппироваться в две неформальные группы, которые будут противостоять друг другу. Атмосфера в коллективе в таком случае ухудшится, что негативно отразится на работе. Поэтому лучше вводите нечетные числа.

Пример

HR-директор холдинга по просьбе гендиректора просчитывал, какое число руководителей среднего звена в одном из филиалов будет оптимальным. С помощью своих подчиненных Директор по персоналу выяснил, какие наиболее важные для работы действия должен выполнять линейный руководитель, за какое время, с какой интенсивностью. Каждую работу глава службы персонала обозначил определенной буквой: А, Б, В…Список данных, которые потом пригодятся для расчетов по формуле Розенкранца, выглядел так:

– количество действий, которые должен производить управленец, чтобы выполнить разные виды работ: А – 500, Б – 3000, В – 300;
– время, необходимое для выполнения действий по каждой работе: А – 1 час, Б – 0,5 часа, В – 3 часа;
– месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту: 170 часов;
– коэффициент затрат времени на дополнительные работы: 1,3;
– коэффициент затрат времени на отдых сотрудников: 1,12;
– коэффициент пересчета явочной численности в списочную: 1,1;
– время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах: 200 часов;
– фактическая численность управленческого аппарата: 30;
– коэффициент необходимого распределения времени:
Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

– коэффициент фактического распределения времени рассчитываем предварительно по формуле:
False

Таким образом, HR-директор получил все данные, необходимые для расчетов по формуле Розенкранца. Расчет выглядел так:
False

Итак, оптимальное число управленцев для филиала – 29 человек. Фактически работают 30. Излишек – один руководитель. Но, конечно, HR-директор не стал сразу поднимать вопрос о сокращении этого «лишнего» менеджера. Глава службы персонала поговорил с топ-менеджерами и понял, что такое превышение реального количества управленцев над расчетным оправдано. Нельзя верить только расчетам. Да и отклонение в единицу не такое существенное.

Определите оптимальное количество руководителей по доле их зарплаты в выручке

Посмотрите, каким был фонд оплаты труда руководителей в последние три – пять лет. Затем запросите в финансовой службе данные о выручке компании в эти годы. Теперь рассчитайте соотношение фонда оплаты труда и выручки по формуле:
False

Пример

Бухгалтерия представила HR-директору данные о том, что общая сумма заработной платы руководителей нижнего, среднего и верхнего уровней в компании составляла в последние три года 1,5 млн рублей, 1,2 млн рублей и 1,37 млн рублей. А выручка в эти же годы – 10,8 млн, 11,2 млн и 9,8 млн рублей соответственно. Затем директор рассчитал, каким было соотношение фонда оплаты труда управленцев и выручки в каждый год. Получилось – 7,2 (10,8 млн руб: 1,5 млн руб), 9,3 (11,2 млн руб: 1,2 млн руб), 7,2 (9,8 млн руб: 1,37 млн руб). Среднее соотношение – 7,9. Именно этот показатель Директор по персоналу взял за основу и перенес на вновь создаваемое обособленное подразделение компании в Хабаровске. Согласно предварительным расчетам, выручка у этого подразделения будет составлять 6,5 млн рублей. Следовательно, ФОТ руководителей должен быть равен 0,82 млн рублей (6,5 млн руб: 7,9). Исходя из того, что средняя зарплата руководителей в обособленном подразделении 60 000 рублей, оптимальное количество руководителей – 14 человек (0,82 млн руб: 0,06 млн руб). Именно такое количество HR-директор и внес в штатное расписание создаваемого подразделения.

False

руководитель индустриальной практики компании Morgan Hunt

Определите, насколько сложны задачи сотрудников и как сильно различаются. От этого зависит количество руководителей

Луиза ГУБАЙДУЛИНА,

В мировой практике сложилось представление о том, каким должен быть универсальный порог управляемости – на одного руководителя пять-семь сотрудников в прямом подчинении. Считается, что отступление от этого правила приводит к снижению эффективности работы. Но не всегда это верно. Нормы управляемости вполне могут быть выше или ниже. Это определяется спецификой бизнеса, компетентностью руководителей и подчиненных, а также еще двумя факторами. Первый фактор: насколько сильно различаются функции подчиненных. Чем меньше различия, тем большим количеством сотрудников в состоянии управлять один руководитель. Их количество может достигать сотни. Второй фактор: сложность задач. Чем они сложнее, тем ниже норма управляемости. И на одного управленца может приходиться два–четыре работника или специалиста.

Пусть поработают эксперты: метод ДЕЛФИ

Наверняка, в вашей компании есть признанные авторитеты, которые хорошо знают работу отделов. Привлеките этих экспертов к планированию численности новых подразделений. Для этого составьте для экспертов опросники. Включите в них простые и четкие вопросы, типа: «Сколько сотрудников должно быть в подразделении, чтобы успешно справляться с объемом работ?», «Какую долю в общем размере ФОТ должен составлять суммарный размер затрат на оплату труда управленцев разного уровня?», «Сколько руководителей среднего звена необходимо, чтобы подразделением эффективно управляли?».

Раздайте опросники экспертам. Чтобы получить корректные данные, проследите, чтобы эксперты не общались друг с другом. Кроме того, проводите опрос анонимно. HR-служба собирает ответы и составляет интегральный документ, в котором излагает все предложенные варианты решений. Этот документ получают все эксперты. Они анализируют все варианты и на основе такого анализа снова предлагают наиболее оптимальное решение. Затем решения снова поступают в HR-службу. Она снова создает интегральный документ, снова передает экспертам и снова получает от них отзывы. Так продолжается до тех пор, пока не удастся прийти к единому решению, одобренному всеми экспертами. Этот метод лучше использовать вместе с другими, например, с методом определения численности управленцев по доле их ФОТ в выручке компании.

Юлия ЖИЖЕРИНА,

Директор по персоналу «Управление строительством 620»

20.10.2014г.

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт кадровой справочной системы «Система Кадры»

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

САМОЕ ВАЖНОЕ






Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Скачивание доступно после регистрации


Зарегистрируйтесь бесплатно
и скачивайте любые документы.



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль