Какие показатели внести в kpi директора отдела маркетинга производства пищевых продуктов при оценке деятельности?

4403

Вопрос

Татьяна, здравствуйте! Какие показатели можно включить в KPI директора отдела маркетинга производства пищевых продуктов для оценки его деятельности? Заранее спасибо!

Ответ

Ответ на вопрос:

Если исходить из принципа, что показатели KPI должны быть легко измеримы и персонализированы (то есть зависеть от усилий, вклада конкретного сотрудника), то для менеджера по рекламе это может быть число обращений и их конверсией по конкретной кампании или по отдельному продукту в краткосрочном плане (что достаточно легко измерить) и узнаваемость марки ­– в долгосрочном (если компания проводит такие измерения, что делают далеко не все, в силу сложности и заурядности).

Для директора по маркетингу KPI должен включать корпоративные показатели, например, прибыль предприятия в целом. Хорошим показателем является и показатель уровня прибыли на одного клиента, хотя здесь велика роль отдела продаж. Поскольку основным «внутренним заказчиком» маркетинга является отдел продаж, то в число KPI может включаться и субъективная оценка работы маркетинга с его стороны. Для финансового руководства важным критерием является соблюдение маркетингом утвержденного бюджета и финансовая дисциплина.

Пример формирования KPI:

KPI для отдела рекламы и маркетинга

Основная цель – увеличить прибыльность бизнеса.

Целями разрабатываемых KPI для данного подразделения являются увеличение доли рынка и, соответственно, выручки, повышение степени удовлетворенности клиентов и улучшение восприятие марки потребителями, повышение маржинальности торговых марок и пр.

Должность – Руководитель отдела рекламы и маркетинга

KPI – Выполнение плана по объему продаж, %.

Формула расчета: ((SVфакт./SVплан.) – 1) × 100%,

где SVфакт – объем продаж фактический; SVплан – объем продаж плановый.

KPI – Увеличение маржинальности групп продуктов к аналогичному периоду предыдущего года, %.

Формула расчета: ((Vм.п./Vобщ.)наст.период – (Vм.п./ Vобщ.)прош.период) × 100%,

где Vм.п. – объем маржинальной продукции; Vобщ. – общий объем продукции.

KPI – Маржинальность марок (Процент маржи), %.

Формула расчета: (Рпрод. – Рзакуп./Рзакуп.) × 100%,

где Рпрод. – стоимость продаж; Р – стоимость закупок продукции.

KPI – Уровень знания торговых марок компании, %.

Формула расчета: (Nзн/Nопр) × 100%,

где Nзн – количество опрощенных, знающих торговую марку;

Nопр – общее количество опрошенных потребителей.

KPI – Изменения доли рынка по маркам, %.

Формула расчета: из отчета внешних маркетинговых агентств.

KPI – Значимое изменение знания марок, %.

Формула расчета: ((Nзн/Nопр)наст.период – (Nзн/Nопр) прош.период)) × 100%,

где Nзн – количество опрощенных, знающих марку; Nопр – общее количество опрошенных.

KPI – Количество запусков новых продуктов, шт.

Формула расчета: Nп/Nнп,

где Nп – количество продуктов; Nнп – количество новых продуктов.

KPI – Отклонение доли новых продуктов в объеме продаж от плановой, %.

Формула расчета: ((SVнов./SVобщ.)факт.–((SVнов./SVобщ.) план.) × 100%,

где SVнов. – объем продаж новых продуктов (фактический и плановый); SVобщ. – общий объем продаж (фактический и плановый).

Перспектива Клиенты

К клиентской перспективе относятся все цели и KPI, которые связаны с фактором «удовлетворенность клиентов», в том числе и направленные на устранение недостатков внутренних бизнес-процессов.

Соответственно у руководителя подразделения могут быть как оценки внутренних потребителей услуг (отдела продаж), так и внешних потребителей (покупателей продукции, среди которых можно, в том числе провести анкетирование о том, как они узнали о тех или иных товарах, удовлетворены ли они рекламой данных товаров на рынке и тп.)

Можно разработать бальную шкалу по таким анкетам.

Подробности в материалах Системы:

  1. Журналы: ЖУРНАЛ «ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР», № 2, ФЕВРАЛЬ 2012:

KPI для менеджеров высшего звена

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье1
Как привязать KPI к стратегии
Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется
Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера
Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики

Справка

Татьяна Костенкова окончила Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина, получила степень магистра права в Манчестерском университете и степень Executive MBA по специализации «стратегическое управление» в Институте бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ (ныне – ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ). Работала вице-президентом международного холдинга Ritzio Entertainment Group, где курировала деятельность фронт- и бэк-офисов (GR-, HR-, юридического и других департаментов).

При построении системы KPI для руководителей подразделений и департаментов нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1).

False

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, чего Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество KPI

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

  • 50% премии, если получен показатель выше планового;
  • 30%, если получен плановый показатель;
  • 10%, если получен показатель ниже планового;
  • переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого KPI.

Для каждого показателя лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус вовсе не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус менеджера высшего звена должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премии. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2).

False

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении всех распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл (см табл. 3).

False

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазин должны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие этому показателю стоит 2 балла (см. табл. 4).

False

Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

  • минимизация расходов компании;
  • сохранение результатов, достигнутых в предыдущих периодах;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Сноска 1
О том, как эффективно мотивировать руководителей, что включить в их компенсационный пакет, какие предложить программы долгосрочного стимулирования, читайте в статье «Как мотивировать топ-менеджеров» (ГД. 2007. №12). – Примеч. редакции.

КСС «Система Кадры» 2015

2. Журналы: Журнал «Генеральный Директор» № 2, Февраль 2012

Как поставить доход маркетолога в зависимость от достигнутых результатов

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как использовать переходный период при внедрении в компании системы KPI
Как рассчитывать переменную часть вознаграждения маркетолога на основе KPI
По каким параметрам оценивать эффективность новой системы вознаграждения

Справка

Наталья Ковальцева окончила Московскую государственную академию коммунального хозяйства и строительства. В 2010 году получила степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Стажировалась в Даремском университете (Великобритания). Опыт работы в сфере продаж и маркетинга – c 1997 года.

Natali Kovaltseva
Сфера деятельности: выпуск светотехнической продукции; оптовые поставки светотехники производства России, стран Европы и Юго-Восточной Азии
Форма организации: ООО (ТД «Мегастрой»)
Территория: головной офис – в Москве; представительства и дилеры – в 120 городах России
Основные клиенты: компании «Гранд», «Дженерал Лайт», «Империя света», «Кабель плюс системы», «Магия света», «Максидом», «Орион», «Три кита», «Электрика»
Стаж управляющего партнера в должности: с 2011 года
Участие управляющего партнера в бизнесе: совладелец
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

Если до определенного момента Ваш маркетолог получал фиксированную зарплату, а затем Вы решили поставить его доход в зависимость от KPI, то переход к новой схеме оплаты должен быть поэтапным. Другими словами, нужен переходный период, в течение которого будет увеличен размер переменной части вознаграждения.

Я применяла такую схему. Заработок (доход) маркетолога первые 4–6 месяцев состоит на 85–90% из фиксированного оклада и на 10–15% из переменной части, рассчитываемой по KPI. Затем доля фиксированного оклада уменьшается до 70–75%, а переменной части соответственно увеличивается до 25–30%. На таком соотношении можно остановиться.

Что дает переходный период при внедрении системы KPI

1. Сотрудникам нужно дать время освоиться в новой системе расчетов и почувствовать уверенность в своих силах. Ваш маркетолог не должен сомневаться, что, приложив разумные усилия, он сможет заработать не меньше, чем при старой системе выплат. Если такой уверенности не появится, новая система будет воспринята очень болезненно.

2. После первых побед во время переходного периода у сотрудника возникнет дополнительная мотивация работать еще эффективнее, чтобы увеличить размер переменной части вознаграждения.

3. У компании появится дополнительное время для доработки и адаптации показателей KPI, с тем чтобы они максимально соответствовали стратегическим целям компании. Уже первые проведенные маркетинговые акции помогут Вам понять, занижены или завышены плановые показатели, какие дополнительные условия выплат стоит ввести и пр.

Какие задачи должен решать хороший маркетолог

Эффективный маркетолог – это специалист, который способен успешно решать для Вашей компании следующие задачи.

1. Увеличивать число новых клиентов.
2. Увеличивать число лояльных клиентов.
3. Улучшать качество обслуживания.
4. Повышать узнаваемость компании на рынке.

Обратите внимание, что все эти задачи так или иначе связаны с работой с клиентами. То есть не имеет смысла оценивать эффективность маркетолога по финансовому результату компании или по эффективности внутренних процессов. Исключение может быть сделано для топ-менеджера, отвечающего за маркетинг. В списке его KPI будут присутствовать показатели из всех четырех областей (финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал).

Для каждой из задач, поставленных перед маркетологом, нужно выбрать один ключевой показатель эффективности, который бы говорил о том, насколько успешно сотрудник справился со своими функциями (см. табл. 1).

Следует не только установить плановые значения каждого KPI, но также заранее договориться, что предстоит сделать маркетологу, чтобы добиться желаемого результата. Это повысит вероятность того, что поставленные задачи будут реализованы. Так, для выполнения приведенных выше четырех задач маркетологу предстоит сделать следующее (рассмотрим на примере работы маркетолога клиники).

1. Разработать стратегию продвижения на рынок, предварительно провести бенчмаркинг конкурентов в городе. Эта информация будет нужна для привлечения новых клиентов.

2. Изменить маркетинговую и ценовую политику. Это поможет увеличить число лояльных клиентов.

3. Разработать единые стандарты обслуживания пациентов (с акцентом на сервисе). Это будет способствовать улучшению качества обслуживания.

4. Провести рекламную кампанию. При ограниченности финансовых ресурсов использовать методы партизанского маркетинга. Эти меры нужны для повышения узнаваемости компании на рынке.

False

Как рассчитывать вознаграждение маркетолога

Для начала лучше брать не более 5–7 показателей, выбрав наиболее значимые с точки зрения увеличения маржинальности бизнеса.

Если показатели выполнены на 100% от планируемого значения, то бонус выплачивается в полном объеме. Если они окажутся больше 100% – бонус пропорционально увеличивается, если меньше – пропорционально уменьшается.

Чтобы вычислить размер переменной части, нужно провести следующие расчеты (необходимые данные представлены в табл. 2):
бонус = факт × 100: план.
Подставляя данные из табл. 2, получаем:
бонус = 1,13 × 100: 1 = 113%.
(Мы видим перевыполнение плана на 13%. Несмотря на то что по отдельным KPI план не был выполнен, в целом компания в плюсе и маркетолог тоже.)
Допустим, базовый размер переменной части вознаграждения маркетолога – 4000 руб. Учитывая его заслуги в этом месяце, размер премии составит 113%, то есть 4520 руб.
Общий доход составит: 20 000 руб. (фиксированная часть) + 4520 руб. (рассчитанный бонус) = 24 520 руб.

Как оценить эффективность системы вознаграждения

Через год надо подвести итоги проведенных маркетинговых инициатив. Возможно, есть смысл устроить мозговой штурм, чтобы выявить резервы для увеличения потока пациентов и его доходности, а также скорректировать дальнейшие действия.

КСС «Система Кадры» 2015

16.01.2015

С уважением и пожеланием комфортной работы, Татьяна Козлова,

эксперт Системы Кадры

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль