Как ввести нормативы работ для сотрудников?

85

Вопрос

Мы хотим ввести нормативы работ для сотрудников. Какова процедура, риски и документальное оформление. Как эти нормы разрабатываются. Не будет ли это являться ухудшением условий труда работников. С уважением, марина.

Ответ

Ответ на вопрос:

Статьей 159 ТК РФ работникам гарантируется применение систем нормирования труда, определяемых работодателем с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаемых коллективным договором.

Для определения количества выполняемой работы служат нормы труда. Нормы труда служат также для расчета трудоемкости работ, стоимости затрат на виды работ.

Основными видами норм труда являются: нормы времени, нормы выработки и нормы обслуживания.

Помимо норм труда существуют также нормативы по труду. Принципиальные различия между ними заключаются в следующем. Нормы труда рассчитываются применительно к конкретным условиям выполнения нормируемого процесса для определенных значений факторов. Нормативы по труду устанавливаются к различным вариантам типизированных или усредненных организационно-технических условий. Нормы труда устанавливаются для конкретной работы и систематически пересматриваются. Нормативы по труду многократно используются для расчета норм труда и действуют без пересмотра длительное время, т.к. изменения организационно-технических и других условий по совокупности работ происходят медленнее, чем на конкретных рабочих местах.

Существуют следующие нормативы: нормативы по труду, нормативы времени, нормативы численности.

Введение, замена и пересмотр норм труда определяются работодателем в локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения представительного органа работников (при наличии) (ст. 162 ТК РФ).

Процедура введения новых норм труда заключается в следующем.

Работодатель путем изучения действующих норм труда в их взаимосвязи с уровнем технического и технологического развития, организационной структуры и прочими факторами, влияющими на производительность труда, разрабатывает проект локального нормативного акта и обоснование к нему, раскрывающие суть и необходимость пересмотра, замены и введения новых норм труда. Более подробно о расчете норм труда можно посмотреть в доп. материалах.

Проект локального нормативного акта и обоснование к нему работодатель направляет в выборный орган первичной профсоюзной организации, представляющий интересы всех или большинства работников.

Выборный орган первичной профсоюзной организации в порядке, предусмотренном ст. 372 ТК РФ, направляет работодателю мотивированное мнение по проекту в письменной форме. Дальнейшее взаимодействие сторон регламентировано также ст. 372 ТК РФ. Работодатель принимает локальный нормативный акт, утверждая его соответствующим приказом или распоряжением. Введение новых норм труда, предусмотренных локальным нормативным актом, возможно не ранее чем через два месяца.

Все работники, в отношении которых введены новые нормы труда, под роспись ознакамливаются работодателем с принятым локальным нормативным актом.

Ухудшения положения работников введение норм труда не влечет, если соблюдена процедура, рассмотренная выше.

Выполнение норм труда, введенных в установленном ТК РФ порядке, является обязанностью работника, который не имеет права без уважительных причин уклониться от этой обязанности. Пленум Верховного Суда РФ в п. 35 Постановления от 17.03.2004 N 2 указал: "При рассмотрении дела о восстановлении на работе лица, уволенного по пункту 5 части первой статьи 81 ТК РФ, или об оспаривании дисциплинарного взыскания следует учитывать, что неисполнением работником без уважительных причин является неисполнение трудовых обязанностей или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей (нарушение требований законодательства, обязательств по трудовому договору, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.)".

К таким нарушениям, в частности, относится отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда (ст. 162 ТК РФ), так как в силу трудового договора работник обязан выполнять определенную этим договором трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ).

Для разработки систем нормирования труда в организациях, работодатель может использовать:

Постановление Правительства РФ от 11.11.2002 N 804 "О Правилах разработки и утверждения типовых норм труда" (текст данного документа см. в материалах Системы: http://1kadry.ru/#/document/99/901832454/?step=43).

Приказ Минтруда России от 30.09.2013 N 504 "Об утверждении методических рекомендаций по разработке систем нормирования труда в государственных (муниципальных) учреждениях" (текст данного документа см. в материалах Системы:

http://1kadry.ru/#/document/99/499061910/?step=44).

«Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» http://1kadry.ru/#/document/97/26780/?step=9

Подробности в материалах Системы:

1. Журналы и книги: Журнал «Директор по персоналу, № 2, февраль 2014

Как понять, мало или много работают сотрудники? Рассчитайте норму труда. Простые практичные способы

FalseОльга МУХИНА, Директор по персоналу и оргразвитию, член Правления компании «Промтехноком»

Доходы компании за прошлый год оказались ниже, чем в 2012 году. Гендиректор поручил топам выявить причины, HR-директора попросил проверить, не расслабились ли сотрудники, верно ли установлены KPI? Директор по персоналу заметил, что у людей с идентичным функционалом в разных подразделениях показатели работы сильно отличаются. Руководители уверяют: подчиненные загружены полностью.

Не верить руководителям служб у HR-директора вроде бы нет оснований. Но, с другой стороны, он понимает, что существенно различаться результаты работы у сотрудников, которые делают практически одно и то же, пусть и в разных подразделениях, не должны. И KPI у таких сотрудников, по идее, должны быть приблизительно одинаковыми. Да, некие различия возможны: часто KPI устанавливаются исходя из достижений, которые демонстрирует сотрудник в предыдущие периоды, а также исходя из его потенциала. Но все же они не могут различаться в два или даже в три раза!

Разговор директора по персоналу с руководителями подразделений о работе их подчиненных будет предметным только в том случае, если он сможет оперировать некоей нормой труда, показывающей, что в принципе должен выполнять сотрудник за день. Если будет такая норма, можно рассчитать и то, какой результат должен выдавать работник за месяц. Отталкиваясь от нее, Вы также составите представление о том, какой должна быть нагрузка у человека, адекватные ли KPI введены для него. Во всяком случае, ниже нормы труда KPI не могут быть. Поговорив с гендиректором, HR-директор начал вместе со своими подчиненными разрабатывать такую норму для служб.

False

Елена БОРОВКОВА,

руководитель отдела персонала и организационного развития компании «Деловой профиль»

Оценивать рабочую нагрузку и вырабатывать норму нужно, используя самый объективный критерий – время

Иначе говоря, сколько времени должен тратить сотрудник на те или иные операции, которые выполняет. Такой подход наиболее объективен, так как результат не зависит от количественных показателей. Например, полученной прибыли, суммарного объема сделок. На это влияет множество факторов, и сегодня эти показатели могут быть превосходными, а завтра более чем скромными. Рассчитывая же оптимальную нагрузку специалиста по времени, мы видим, как организован рабочий процесс, все автоматизировано или что-то выполняется вручную. Зафиксировать, сколько времени работник тратит на каждую операцию, можно с помощью «Фотографии рабочего дня». А сопоставив полученные результаты с экономическими и количественными показателями отдела или компании, Вы оцените, насколько высока производительность труда.

Выделите категории сотрудников – для каждой установите свою норму. Два подхода

Суть первого подхода: Вы разделяете персонал на три категории – руководители, специалисты и другие офисные сотрудники, рабочие (если они есть в компании). Второй подход: используете методику ABC-анализа. Его суть в том, что Вы разделяете сотрудников на разные группы в зависимости от того, какие результаты они показывают. В группу А войдут самые результативные сотрудники, в группу В – те, кто выдают средние результаты (группа называется промежуточной), в группу С – наименее продуктивные.

Правда, разделить сотрудников всей компании на эти три группы, используя одни и те же критерии, не удастся. Ведь в каждом подразделении свои особенности работы, и нужно применять разные критерии, чтобы определить, кто в какую группу войдет. Выделив группы/категории сотрудников, Вы затем определите норму труда для каждой из них. Как именно – рассмотрим далее. Сначала – на тот случай, если Вы решите выделять категории по статусу. Затем опишем, как применять ABC-анализ.

Метод грубой прикидки для расчета нормы труда для рабочих: доход компании делим на численность

Метод подойдет не только для производственных компаний, но и для торговых – чтобы определять норму для продавцов. По сути, мы определим, какой доход (в торговых компаниях – выручку) должен обеспечивать своим трудом каждый работник. А затем установим, какое количество продукции он обязан вырабатывать.

Возьмите в финансовом отделе данные о доходе, который за год получила компания от продажи продукции, разделите на среднее количество сотрудников в этот год. Получится показатель, какой доход своим трудом в среднем обеспечивает для компании один ее работник. Разделите эту цифру на 12 месяцев и рассчитайте, сколько зарабатывает для компании каждый рабочий/продавец в месяц. Затем можете разделить эту сумму на стоимость одной единицы продукции. Так Вы узнаете, сколько продукции должен производить один рабочий. Чтобы расчеты были корректными, возьмите данные о доходах и численности персонала за два-три года, выведите среднее значение. Это и будет нормой.

Пример

Директор по персоналу завода, изготавливающего строительную арматуру, запросил данные о доходах, полученных от продажи продукции за последние три года. Они были такими: в 2011 году – 352,4 млн рублей, в 2012 году – 369,6 млн рублей, в 2013 году – 349 млн рублей. Средняя численность сотрудников в эти годы составляла 372, 385 и 357 человек соответственно. Затем HR-директор рассчитал, сколько зарабатывал для завода каждый сотрудник в эти годы: в 2011 году – 0,94 млн рублей (352,4 млн руб.: 372 чел.), в 2012-м – 0,96 млн рублей (369,6 млн руб.: 385 чел.), в 2013 году – 0,97 млн рублей (349 млн руб.: 357 чел.). После этого HR вывел средний показатель – 0,95 млн рублей ((0,94 + 0,96 + 0,97): 3).

Теперь можно выявить, какой доход в среднем приносит компании каждый сотрудник в месяц. Получилась такая цифра: 79 000 рублей (0,95 млн руб : 12 месяцев). Директор по персоналу определил, какова средняя себестоимость одной единицы продукции – 120 рублей. Исходя из этого, он легко рассчитал, сколько единиц продукции должен в среднем производить один работник в месяц – 658 (79 000 руб.: 120 руб.) и в день – 30 (658 единиц: 22 рабочих дня). Такой показатель и был принят за норму труда для производственных подразделений – 30 единиц продукции в день.

Зная норму труда, Вы легко прикинете, сколько дополнительных рабочих Вам потребуется, если возникнет срочная задача. Или за какое время удастся произвести нужное количество продукции. Скажем, дополнительно выпустить 800 единиц продукции. В первом случае Вы просто делите объем продукции на количество единиц этой продукции, выпускаемой одним сотрудником за день.

Пример

Используя данные из примера выше, получим 27 сотрудников (800: 30). Их дополнительно надо привлечь, чтобы выполнить задачу в кратчайший срок. Если же нет возможности это сделать, то можно рассчитать, за какое время с задачей справятся штатные сотрудники. Для этого к обычной выработке прибавляем дополнительную и делим на количество работников в 2013 году (из примера – 349 человек). Получается 4 дня ((800 + 658): 357).

Способ расчета нормы труда родом из СССР – «Коэффициент устойчивости». Возьмите на заметку

Возьмите максимальное время, которое тратит отстающий сотрудник, чтобы выполнить дневную норму, и разделите его на минимальное, демонстрируемое самым лучшим работником. Формула: Куст = tmax: tmin. К примеру, Вы установили, что лучший сотрудник выполняет все операции за шесть часов (минимум), а худший – за 8 часов 30 минут (максимум). Коэффициент устойчивости равен 1,4 (8,5 ч : 6 ч). Он всегда больше единицы. Но чем больше он (по сравнению с показателями этого же коэффициента в вашей компании в другие периоды), тем хуже. Это означает, что появились очень слабые сотрудники, темпы работы которых недопустимо низкие. Для ручного труда нормой считается коэффициент от 1,6 до 2, для автоматизированного – от 1,1 до 1,5. Примеры коэффициентов, которые можно считать нормой, см. в таблице 1.

Если предприятие крупное, удобнее оперировать нормой не на одного сотрудника, а тем, сколько единиц продукции выпускают 100 или 1000 работников. Для этого показатель на одного сотрудника умножаем на эти цифры. Можно также прикинуть, сколько человек требуется, чтобы произвести нужное количество продукции за определенное время. К примеру, Сиродж ЛОИКОВ, Директор по персоналу «ФосАгро», зная, сколько сотрудников нужно, чтобы разработать одну тонну удобрений, быстро находит ответ на вопрос: «А сколько нужно сотрудников, если потребуется выпускать еще две тонны удобрений?» И нормы труда помогают ему планировать количество сотрудников на два-три года вперед.

Таблица 1. Какой коэффициент устойчивости считать нормой для компании, в зависимости от специфики ее деятельности

Тип производства Продолжительность элемента операции, сек Нормативный коэффициент устойчивости
Работа автоматизированная, машинная Работа машинная, ручная Ручная
Массовое До 6
6 – 18
более 18
1,2
1,1
1,1
1,5
1,3
1,2
2,0
1,7
1,5
Крупносерийное До 6
6 – 18
более 18
1,2
1,1
1,1
1,8
1,5
1,3
2,3
2,0
1,7
Серийное До 6
6 и более
1,2
1,1
2,0
1,7
2,5
2,3
Мелкосерийное единичное Любая 1,3 2,0 3,0

False

Дмитрий ХЛЕБНИКОВ,

эксперт компании Hay Group

Установите корректные показатели работы и достижимые сроки. Это и будет нормой

Поэтому нормы труда я определяю по двум измерениям – количество результатов и сроки. Бухгалтер оформляет некое число документов, юрист прорабатывает стопку дел. Количество документов (бухгалтер) и дел (юрист) дает нам количественный показатель, к которому мы можем установить сроки выполнения, то есть нормировать одну операцию работника. Качество результата (труда) сильно влияет на фактические сроки выполнения операций. Если сотрудник работает недостаточно качественно, то и сроки увеличиваются. Поэтому, рассчитывая фактическую норму труда, я обязательно закладываю время на доработки и исправления. Ошибки допускают все, и это необходимо учитывать. Благодаря этому я получаю корректные нормы, достижимые на практике. Такой подход позволяет моделировать, планировать и оптимизировать человеческие ресурсы.

Создайте группу экспертов, и пусть они определят, сколько времени нужно на каждую операцию: максимум и минимум

Такими экспертами являются в компании, как правило, руководители высшего и среднего звена, а также авторитетные специалисты, работающие давно. Создайте рабочую группу, в которую включите всех экспертов вашей компании. Пусть они периодически собираются, заседают и определяют, какое максимальное и минимальное время затрачивает тот или иной сотрудник на выполнение одной конкретной операции. Это самое главное. По сути, это и послужит ориентировочным нормативом для рабочих – каждый будет знать, что должен стремиться к тому, чтобы производить максимум.

Зная, сколько времени затрачивает человек на одну операцию, Вы легко рассчитаете, сколько он должен сделать за день: продолжительность рабочего дня просто разделите на время, необходимое для одной операции. Но не забудьте попросить авторитетных специалистов указать и продолжительность пауз, которые сотрудник должен делать во время работы, а также то, с какой периодичностью он будет это делать. На то время, которое приходится на паузы, уменьшите продолжительность рабочего дня.

Используйте данные экспертов, чтобы сделать более точные расчеты. Две формулы

Сначала рассчитайте время, которое требуется для того, чтобы весь отдел выполнил работу за день. Для этого используйте формулу:

фв р = ((Овр + Рвр): 2) х Х х N, где:
Tфвр – время, необходимое для выполнения всех работ (без учета вспомога-
тельной и непроизводительной деятельности);
Овр – оптимистичная оценка времени, которое необходимо для того, чтобы выполнить одну работу (минимальное время);
Рвр – пессимистичная оценка времени, которое необходимо для того, чтобы выполнить одну работу (максимальное время);
Х – количество сотрудников, выполняющих одинаковые работы;
N – количество работ данного типа, выполняемых сотрудниками отдела.

Пример

Эксперты указали: чтобы совершить одну операцию, работник должен тратить от 10 минут (минимум) до 18 минут (максимум). Количество работников в отделе – 12. Число операций, которые должен выполнять весь отдел за день, – 30. Таким образом, среднее фактическое время, которое нужно для того, чтобы весь отдел выполнил все операции за день, равно 84 часам (5040 минут).

Еще один способ для управленцев: разложите их деятельность на пять видов работ и определите, сколько должна занимать каждая

Пять видов работ такие: оперативное управление, стратегия, системообразование, эффективность сотрудников и поиск источников прибыли (и/или минимизация издержек). Оцените, какие из этих видов работ наиболее важны для каждого управленца, а какие – менее. Пусть Вам помогут вышестоящие начальники. Когда они распределят виды работ по важности, попросите указать, сколько конкретно времени должен тратить управленец на каждый вид (пример расстановки временных затрат см. в диаграмме ниже). Распределяет ли руководитель приоритеты в работе так, как надо, Вы увидите по итогам работы его службы.

Когда Вы рассчитали фактическое время выполнения всех работ, вычисляйте нормативное время, необходимое для выполнения одной операции. Для этого к затратам на основной процесс прибавляем временные затраты на вспомогательную и непроизводительную деятельность (это тоже определяют эксперты), а затем делим на количество сотрудников и число операций:

Пример

Руководитель службы и лучшие специалисты определили, что в начале рабочего дня каждый сотрудник тратит на подготовку к работе 10 минут и в конце рабочего дня, чтобы завершить ее, – 10 минут. Итого 20 минут. На оперативную срочную работу уходит в течение дня 80 минут. Для обслуживания рабочего места нужно 25 минут, на перерывы в работе – 30 минут, а на отдых и личные надобности – 20 минут. Воспользовавшись формулой и данными о фактическом времени, необходимом для выполнения всех работ всеми сотрудниками (получены ранее), HR рассчитал, за какое время один сотрудник должен выполнять одну операцию. Получилось 14 мин 30 сек ((5040 + 20 + 40 + 30 + 20 + 27 мин.):: 12 чел.: 30 операций в день). Эта цифра и стала нормой труда.

False

Норма руководителя зависит от того, сколько времени он тратит на постановку задач подчиненным и на контроль

Поговорите с руководителями отделов и попросите их фиксировать, сколько времени каждый день они тратят на то, чтобы объяснить всем подчиненным суть задания, подсказать, как и что лучше делать, а затем на то, чтобы контролировать, как подчиненные выполняют это задание. Фиксировать время надо каждый день, а в конце недели (двух недель, месяца) получить среднее арифметическое значение – суммировать все показатели времени и разделить на количество дней. Также пусть руководители поступят, чтобы выяснить, как долго общаются с одним сотрудником в среднем каждый день – фиксируют, суммируют и делят на количество дней.

Затем Вы используете эти данные, чтобы с помощью простой формулы рассчитать коэффициент управляемости для руководителя. Соответствует этот коэффициент норме или нет, определить довольно просто, – сопоставить его с давно известной нормой управляемости – 7±2, которую также называют «кошельком МИЛЛЕРА». Правда, если в рабочих коллективах процессы стандартизированы либо используется бригадная система управления, норма управляемости может достигать 30 человек.

Сам коэффициент управляемости – это и есть оптимальное количество подчиненных, которое должно быть у руководителя. Рассчитывается коэффициент по формуле:

Купр = Т упр: Тну, где:
Купр – коэффициент управляемости;
Тупр – общее время, затрачиваемое руководителем на выполнение функций постановки/контроля задач за день, мин*;
Тну – нормативное время, затрачиваемое на управление одним работником за день, мин *.

Пример

Начальник департамента, у которого семь подчиненных, установил, что на постановку задачи всем своим подчиненным и на контроль, как они выполняют ее, он тратит в общей сложности пять часов (300 минут), а на взаимодействие с одним сотрудником – 60 минут. Воспользовавшись формулой для расчета коэффициента управляемости, HR получил такой показатель – 5 (300 : 60). Получается, для руководителя оптимальное количество подчиненных – пять. А семерыми сотрудниками он эффективно управлять не может. Директор по персоналу сделал вывод о том, что в идеале надо создать внутри службы новый отдел либо наделить кого-то из работников функцией контроля.

False

Сиродж ЛОИКОВ,

Директор по персоналу и социальной политике «ФосАгро»

Если проводите «фотографию рабочего дня», не только фиксируйте, что делает сотрудник, но и оценивайте, нужно ли это выполнять

Ведь он может заниматься и бесполезным делом, а Ваши подчиненные зафиксируют это как операцию по основной деятельности. Чтобы понять, нужно ли выполнять то, что делает человек, задайте ему всего один вопрос: «Кто сказал тебе сделать это?» Сразу выяснится, контролируется этот процесс или нет, если контролируется, то как. Не исключено, что человек решил заняться чем-то по собственной инициативе. Либо потому, что получил задание от другого руководителя, а не от своего начальника. Это неприемлемо. Кроме того, получив ответ на свой вопрос, Вы более корректно рассчитаете норму выработки для этого специалиста. Словом, одним выстрелом убьете двух зайцев. Вспоминайте про этот вопрос, если возникают сомнения, нужным ли делом занят работник.

При АВС-анализе нормой становится лучший или средний результат в каждой группе сотрудников

Чтобы провести такой анализ и установить норму, Вам надо сделать всего два шага.

Шаг 1. Посмотрите, какие результаты показывают сотрудники, выполняют ли план, а если введены KPI, достигают ли их. Исходя из результатов, включайте сотрудников, как уже говорилось в начале статьи, в одну из трех групп: А (самую результативную), В (промежуточную), С (наименее эффективную). Предположим, Вы решили, что все те, кто всегда перевыполняет план на 5% и выше, войдут в группу А. Те, кто то выполняет план, то не выполняет, – в группу В, а кто очень редко выполняет или никогда не делает этого, – в группу С. Составьте таблицу и зафиксируйте состав каждой группы (пример смотрите в таблице 2 ниже).

Если Вы вырабатываете норму для офисных сотрудников, у которых нет KPI и каких-либо конкретных планов, то проведите опрос руководителей подразделений. Попросите их по 10-балльной шкале оценить личностные качества и профессиональные компетенции подчиненных – укажите, какие конкретно качества и компетенции оцениваете. Тех, кто наберет по каждому параметру не менее 8 баллов, включайте в группу А. Тех, кто получит соответственно за каждый критерий от 4 до 7 баллов, – в группу В. Набравших наименьшее количество баллов включайте в группу С.

Норму для специалистов и офисных клерков найдете с помощью метода моментных наблюдений**

В чем суть этого метода, Вы, вероятно, помните: HR-ы наблюдают за работой сотрудника и фиксируют это в листе наблюдений. Для удобства используются сокращения, скажем: ОД – основная деятельность, ОР – обслуживание рабочего места, и так далее. Ваши подчиненные проставят в листе эти аббревиатуры, а затем рассчитают в процентах, сколько времени каждый сотрудник тратит на выполнение работ. Нормой считается, когда на выполнение обязанностей сотрудник затрачивает 80-85% от общей продолжительности рабочего дня.

Шаг 2. Выявите минимальный и максимальный показатели эффективности в каждой группе. Зная его, Вы вместе с руководителями решите, что делать нормой для каждой группы сотрудников – высший результат, низший или средний.

Учтите: для сотрудников, которые входят в группу А, не стоит делать нормой самый лучший результат. Иначе Вы просто демотивируете сотрудников. Получится, что они не смогут получить бонус, если не покажут наивысший результат. Сделайте для них нормой средний результат.

Для сотрудников группы В установите в качестве нормы результат, который находится между средним и лучшим. А что сделать нормой для работников из группы С, зависит от того, чего Вы хотите от них добиться – чтобы они уволились или чтобы продолжали работать не хуже, чем раньше. Если нужно, чтобы они покинули компанию, установите в качестве нормы средний показатель из группы В. Если же Вас устраивает эта прослойка, определите норму на уровне лучшего результата группы С. Те, кто входит в эту группу, при желании смогут выполнить такую норму.

Таблица 2. Результаты работы сотрудников и распределение их по группам для ABC-анализа (фрагмент)

ФИО Должность Статистика по выполнению KPI за последний квартал, коэффициент Категория результативности
10/2013 11/2013 12/2013  
I. Бухгалтерия            
1. Гребенщиков Сергей Николаевич Главный бухгалтер 1 1,2 1,3 А
2. Степахина Наталья Сергеевна Старший бухгалтер 1 0,8 1 В
3. Новикова Наталья Николаевна Кассир-операционист 0,8 1 0,9 В
4. Сутягин Алексей Владимирович Заместитель главного бухгалтера 1,2 1 1,2 А
II. Административно-хозяйственный отдел            
1. Астафьев Игорь Викторович Начальник АХО 0,9 1 0,8 В
2. Подгорный Виктор Петрович Административный директор 1,3 1 1 А
3. Петренко Сергей Николаевич Водитель-экспедитор 0,9 0,7 0,8 С

* Значение можно рассчитать методом моментных наблюдений или опросив руководителей и подчиненных.
** Подробнее о том, как зафиксировать, насколько загружены сотрудники, с помощью метода моментных наблюдений, читайте в № 7, 2013

26.02.2015

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

САМОЕ ВАЖНОЕ






Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Скачивание доступно после регистрации


Зарегистрируйтесь бесплатно
и скачивайте любые документы.



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль