Как правильно сформировать профили компетенций для руководителей и заместителей?

1043

Вопрос

Как правильно сформировать профили компетенций для руководителей и заместителей руководителей организацийй?

Ответ

Ответ на вопрос:

Алгоритм составления профиля компетенций (профиля должности) един для всех категорий сотрудников.

Для разработки модели компетенций соберите максимум информации о той работе, которую должен выполнять будущий сотрудник, чтобы выделить те стандарты поведения, используя которые сотрудники получают максимальный результат.

Сделайте анализ полученной информации и выявите 5–12 компетенций, которые присущи успешным представителям оцениваемой должности. Например, для руководителя это лидерство, организаторские навыки, умение мотивировать подчиненных, распределять обязанности и ответственность, а для специалиста – исполнительность, дисциплинированность, настойчивость в достижении результата, ориентация на качество и т. п.

Также учтите корпоративную политику организации, а именно, что организацией конкретно востребовано: инициативность, нестандартное мышление, или же наоборот – пунктуальность, умение подчиняться строгим корпоративным стандартам и т. д.

Опишите компетенции просто и понятно. Расставьте приоритеты – распределите компетенции по значимости. Для этого используйте матрицу сравнения, которую оформите в произвольном виде (приведена в п. 3 приложения к ответу).

После определения перечня приоритетных компетенций для каждой из них разработайте индикаторы поведения, которые описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Далее разработайте шкалу оценки компетенций. Варианты шкал измерения см. в таблице (приведена в п. 4 приложения к ответу). Каждой шкале присвойте свои индикаторы поведения.

Наиболее эффективным способом оценки компетенций является оценка по уровням – для каждого уровня описывают индикаторы поведения и далее во время собеседования индикаторы поведения соискателя сравнивают с индикаторами каждого уровня, тем самым определяют уровень (оценку) развития компетенций кандидата. Пример компетенций с разделением по уровням см. в таблице (см. п. 1 приложения к ответу).

Также вам поможет материал Системы «Как составить профиль должности» и «Какими качествами должен обладать лидер» (см. ниже).

Подробности в материалах VIP –версии Системы:

Внимание! При отсутствии доступа к VIP –версии гиперссылки открываться не будут

Содержание профиля должности

Что такое профиль должности

Профиль должности – это документ, который включает в себя:

Области применения

Для чего разрабатывают и используют профиль должности

Профиль должности используют для:

Особенности разработки

Какие необходимо учитывать факторы при разработке профиля должности

При составлении профиля должности учитывайте:

Подходы к профилированию

Какие различают подходы разработки профиля

При профилировании должностей используют два похода:

Алгоритм разработки профиля

Какие различают этапы формирования профиля должности

Для разработки профиля должности рекомендуется:

определить место должности в общей структуре организации;

Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль, специфика должности, подразделения и организации в целом.

Рабочая группа

Кого назначить ответственным за разработку профиля должности

Включите в состав рабочей группы для разработки профиля непосредственного руководителя сотрудника, на должность которого составляют профиль, и специалиста службы персонала, который знает общие тенденции в организации, ситуацию на рынке труда и имеет опыт оценки персонала. Возможно также пригласить специалистов из других подразделений или внешних консультантов.

При составлении профиля должности руководящего состава включите в состав рабочей группы руководителя службы персонала, руководителей других подразделений и руководителей высшего звена организации.

Состав группы утвердите приказом руководителя организации в произвольном виде.

Анализ ситуации

Как собрать данные для разработки профиля должности

Для разработки профиля необходимо сделать анализ:

стратегических цели и планов развития организации в целом.

Сбор информации могут выполнять все члены рабочей группы или только непосредственный руководитель и специалист службы персонала. Последнего часто назначают ответственным за документирование процесса формирования профиля.

Для анализа ситуации используют различные методы получения информации.

Далее полученную информацию анализируют все члены рабочей группы коллегиально. Цель такого анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.

Место должности в структуре

Как определить место должности в структуре организации

Для определения места должности в структуре организации получите от непосредственного руководителя и оцениваемого сотрудника ответы на вопросы:

кто подчиняется сотруднику?

Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности (должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.).

Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности.

Функционал должности

Как определить функциональные обязанности сотрудника для составления профиля

После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.

Первостепенно опишите основные обязанности должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени, затем по убыванию. Опишите шесть-восемь основных обязанностей.

Пример функциональных обязанностей для включения в профиль должности см. в таблице.

Требования к опыту и навыкам

Как определить требования к опыту и навыкам

Зная функционал должности и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом (навыками), качествами или моделями поведения. Так, например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее качества и модели поведения, а для вакансии продавца наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.

В связи с этим обсудите с непосредственным руководителем его требования к профессиональному опыту и навыкам сотрудника. Совместно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. Придите к общему мнению и в дальнейшем используйте этот критерий отбора при собеседовании.

Перечень компетенций

Как разработать компетенции

Для одной должности сформируйте от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Из них выделите пять-семь наиболее важных (приоритетных) компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

После определения перечня приоритетных компетенций для каждой из них разрабатывают индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций.

Индикаторы поведения различаются по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно. Варианты шкал измерения см. в таблице.

Пример компетенций см. в таблице.

Уровень Описание
1. Ориентация на результат
Уровень 1 Пытается сделать свою работу хорошо (правильно). Может выражать недовольство по поводу бессмысленных затрат или неэффективности (например, бессмысленно потраченного времени), но не делает конкретных шагов для улучшения ситуации
Уровень 2 Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами
Уровень 3 Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно
Уровень 4 Устанавливает для себя труднодостижимые цели, в результате достижения которых существенно повышается эффективность труда
Уровень 5 Ставит труднодостижимые цели – при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета
Уровень 6 Выделяет значительные ресурсы и (или) время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод
2. Аналитическое мышление
Уровень 1 Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности
Уровень 2 Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации. Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против»
Уровень 3 Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед
Уровень 4 Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности
3. Развитие других сотрудников
Уровень 1 Положительно высказывается о способностях других, поощряет других выражать свое мнение. Считает, что все люди хотят и могут учиться
Уровень 2 Дает указания или показывает, как что-либо сделать, с целью развития сотрудников. Рассказывает, как следует выполнять задачу, и высказывает конкретные предложения
Уровень 3 Дает указания или показывает, как что-либо сделать, объясняя при этом свою логику и используя это объяснение в качестве обучающей стратегии. Предоставляет практическую поддержку или помощь, чтобы облегчить работу подчиненному (например, по собственной инициативе предлагает дополнительные ресурсы, методы, информацию, консультацию со специалистом и т. д.). При объяснении сложных проблем задает вопросы, чтобы убедиться в том, что обучаемые правильно поняли его объяснения или указания
Уровень 4 Предоставляет стимулирующую обратную связь. Четко и логично объясняет или показывает, как выполнить конкретную часть работы. Своевременно предоставляет конструктивную обратную связь, используя примеры поведения сотрудника, а не обсуждение его личностных качеств. Изыскивает возможности расширить круг обязанностей и возможностей сотрудника в рамках своего отдела. Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение для развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса в своем подразделении
Уровень 5 Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе (два – три года)
4. Гибкость
Уровень 1 С готовностью изменяет собственные мнения и представления, получает новую информацию или факты, радикально меняющие положение дел. Понимает точку зрения других людей. Легко приспосабливается к изменениям на работе
Уровень 2 Гибко применяет установленные стандартные правила и процедуры в соответствии с конкретной ситуацией. Принимает изменения в потребностях бизнеса или рабочем окружении и начинает двигаться в новом направлении
Уровень 3 Адаптирует тактику своих действий. Действует в соответствии с конкретной ситуацией или особенностями поведения того или иного человека
Уровень 4 Адаптирует стратегию своих действий, меняет подходы или стратегию в соответствии с требованиями ситуации
5. Инициативность
Уровень 1 Видит новые возможности и использует их. Реагирует на возникающие проблемы, в том числе преодолевает препятствия. При возникновении проблемы обращает внимание на сроки
Уровень 2 Быстро и решительно действует в кризисных ситуациях и в ситуациях, требующих срочного решения
Уровень 3 В своей непосредственной области прилагает дополнительные усилия, чтобы создать благоприятные возможности или свести к минимуму потенциальные проблемы в отношении ситуаций, которые возникнут на протяжении последующих 1-3 месяцев
Уровень 4 Смотрит вперед на период до одного года. Вносит улучшения, которые сказываются на деятельности других подразделений. Предлагая инициативы, учитывает, как они повлияют на другие подразделения. Предпринимает действия с целью создания новых возможностей или предотвращения кризисных ситуаций в будущем
Уровень 5 Смотрит в будущее на период до трех лет. Создает основы для улучшений, которые повлияют на деятельность всех подразделений компании
6. Лидерство в команде
Уровень 1 Эффективно управляет собраниями. Составляет повестку дня, формулирует цели и задачи, следит за регламентом, распределяет задания
Уровень 2 Выполняя роль лидера, информирует людей о всех затрагивающих их решениях. Следит за тем, чтобы у команды была вся необходимая информация
Уровень 3 Стимулирует эффективную работу команды, выполняя роль лидера, стремится поддержать в команде дух сотрудничества и стремление работать эффективно. Предпринимает действия для укрепления единства команды и духа сотрудничества, показывает каждому, что его вклад ценится, и поощряет взаимодействие и сотрудничество между членами команды
Уровень 4 Проявляет заботу о команде. Защищает команду и ее репутацию, следит за тем, чтобы на практическом уровне потребности группы были удовлетворены
Уровень 5 Рассматривает деятельность компании и целом. Проясняет задачи, ограничения, необходимый объем и качество работы, навыки, и делает так, чтобы члены команды загорелись желанием коллективно выполнять предстоящую работу. Подает другим личный пример, сам демонстрируя желаемое поведение. Делает так, чтобы команда доводила работу до конца
Уровень 6 Рисует привлекательную перспективу для всех, способствуя энтузиазму и преданности общему делу. Является истинным «харизматическим» лидером, способен внушить веру в общее дело
7. Работа в команде и сотрудничество
Уровень 1 Хорошо работает в команде (хороший «командный игрок»). Своевременно информирует других, делится всей нужной информацией. Искренне считает себя членом команды и поддерживает решения, принятые группой. Проявляет уважение к другим
Уровень 2 Ждет положительных результатов от команды, дает положительную обратную связь членам команды, проявляющим принятое в команде поведение. Высказывает позитивные ожидания и уважение к другим
Уровень 3 Выражает желание учиться у других (в т.ч. учиться у равных себе по должности и подчиненных). Стимулирует высказывание различных точек зрения и предложений и использует их при формировании окончательного решения
Уровень 4 Стимулирует и поддерживает других, помогает им почувствовать свою силу и значимость. Публично благодарит тех, кто хорошо справился с работой
Уровень 5 Поддерживает командный дух. Разрешает конфликты в команде. Стремится к созданию хорошей репутации команды перед другими. Способствует поддержанию дружеской атмосферы, хорошего морального климата и духа сотрудничества
8. Воздействие и влияние
Уровень 1 Высказывает намерение, но не производит реальных действий. Хотел бы оказать определенное воздействие: считает важными репутацию, статус, внешнее впечатление и т. д., ничего конкретного при этом не предпринимая
Уровень 2 Предпринимает отдельные действия с целью убеждения: в выступлении или в разговоре использует прямолинейное убеждение (например, взывает к здравому смыслу, приводит данные, апеллирует к интересам другого; приводит конкретные примеры, демонстрирует наглядные и другие пособия и т. д.). Не пытается существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории
Уровень 3 Предпринимает разнообразные действия с целью убедить. Оказывает воздействие в несколько приемов, не стараясь существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории. Включает в свою аргументацию данные, тщательно подготовленные накануне выступления
Уровень 4 Тщательно просчитывает воздействие своих слов или поведения. Адаптирует выступление в соответствии с интересами и уровнем аудитории. Просчитывает заранее, какой эффект будут иметь определенные слова пяти действия, какой имидж выступающего они создают в данной аудитории
Уровень 5 Использует косвенное воздействие. Строит воздействие в виде опосредованной «цепной реакции»: «пусть А покажет Б, тогда Б расскажет В, что...». Или оказывает воздействие в несколько приемов, на каждой стадии адаптируя его к конкретной аудитории. Использует специалистов и третьих лиц, чтобы оказывать воздействие через них
Уровень 6 Использует сложные и комплексные стратегии воздействия. Заключает союзы из политических соображений. Обеспечивает себе «тыловую поддержку», распространяет или придерживает информацию с заранее просчитанным результатом. Управляет групповой динамикой для достижения собственных целей
9. Ориентация на клиента
Уровень 1 Держит работу с клиентом под контролем. Реагирует на запросы, заявки и жалобы клиентов. Информирует клиента о том, как идет работа по проекту (не стремится прозондировать скрытые вопросы и проблемы, которые могут быть у клиента)
Уровень 2 Четко и ясно общается с клиентом. Поддерживает нормальный коммуникативный процесс с клиентом относительно взаимных ожиданий, отслеживает степень удовлетворенности клиента. Предоставляет клиенту доброжелательное обслуживание
Уровень 3 Берет на себя личную ответственность. Принимает личную ответственность за немедленное решение проблем, возникших в обслуживании клиента, не занимая при этом оборонительных позиций
Уровень 4 Идет навстречу клиенту. Всегда доступен для клиента, особенно если клиент находится в трудной ситуации. Например, дает клиенту домашний телефон, разрешает звонить во время отпуска или как-то иначе дает возможность связаться в любой момент, или может провести дополнительное время у клиента. Делает больше, чем от него ожидают
Уровень 5 Работает с глубинными потребностями клиента. Знает бизнес своего клиента и (или) собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента
Уровень 6 Использует долгосрочную перспективу. При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений. Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отличающиеся от тех, которые изначально предложил клиент)
10. Поиск информации
Уровень 1 Задает вопросы присутствующим или тем, чьей прямой обязанностью является дать ответ на эти вопросы, независимо от того, присутствуют ли они физически. Использует информацию, которая с готовностью предлагается, или другие легкодоступные источники
Уровень 2 Изучает ситуацию путем личного участия. Принимает личное участие в изучении проблемы или ситуации («выезжает на место»), хотя не обязан этого делать. Находит непосредственных участников событий и задает им вопросы
Уровень 3 Задает множество вопросов, пытаясь прозондировать ситуацию и выявить корни проблемы или потенциальные возможности, скрывающиеся за внешними явлениями. Обращается к другим людям, не задействованным в ситуации напрямую, но способным высказать свое мнение, дать общую информацию, поделиться опытом и т. д. Не останавливается на первом полученном ответе, выясняет, почему все произошло
Уровень 4 Проводит исследования. Предпринимает систематические попытки на протяжении ограниченного периода времени получить нужные данные или мнения или штудирует проблему, пользуясь всеми источниками, которые могут дать нужную информацию (газетами, журналами, компьютерными средствами информации или другими источниками массовой информации)
Уровень 5 Постоянно пользуется собственными налаженными системами получения информации. Имеет собственные налаженные методы получения информации или привычку регулярно знакомиться с информацией («ходит в народ» как способ руководить людьми, проводит регулярные неформальные встречи, просматривает определенные публикации и т. д.), включая поручение отдельным сотрудникам регулярно собирать информацию
11. Концептуальное мышление
Уровень 1 Использует базовые правила. При выявлении проблем опирается на здравый смысл и предыдущий опыт. Способен увидеть, что текущая ситуация полностью идентична другой ситуации в прошлом
Уровень 2 Видит закономерности. Анализируя информацию, видит в ней закономерности, тенденции или пробелы. Замечает, что текущая ситуация похожа на другую ситуацию в прошлом и чем именно
Уровень 3 Применяет сложные концепции. Опирается на теоретические знания или на знание тенденций и ситуаций в прошлом, чтобы судить о текущих ситуациях. Применяет сложные научные концепции или методы, соответственно адаптируя их к ситуации или проблеме
Уровень 4 Проясняет сложные данные или ситуации. Способен представить сложные идеи или ситуации так, чтобы это выглядело просто, ясно и понятно. Опираясь на идеи, проблемы и наблюдения, дает ясное и полезное объяснение. Пересказывает наблюдения или знания в более упрощенном виде
Уровень 5 Создает новые концепции, которые для других неочевидны и не почерпнуты из других источников, для объяснения ситуаций и решения проблем
12. Построение отношений
Уровень 1 Идет на неформальное общение. Вступает в неформальное общение с другими в дополнение к контактам, которые требуются в процессе работы. Участвует в неструктурированных разговорах о работе, детях, спорте, последних новостях и т.д.
Уровень 2 Способен установить контакт, найти почву для дружеского общения. Имеет широкий круг друзей и знакомых, с которыми способен установить личный контакт. Может иметь дружеские отношения с сослуживцами, клиентами или другими людьми, встречаясь с ними вне работы (спортивные мероприятия, рестораны и т. д.)
Уровень 3 Инициирует социальные контакты. Устраивает вечеринки, поездки или другие мероприятия для укрепления отношений с другими. Приглашает людей домой, принимает их приглашения, активно участвует в социальной жизни своего окружения
Уровень 4 Устанавливает дружеские отношения. Завязывает дружбу с людьми, включая близкие, глубоко личные отношения, требующиеся для подлинного установления контакта. Не скрывает, что информация получена от друга в личном порядке, или что цели удалось достичь благодаря личным связям
Уровень 5 Создает и поддерживает стабильные, надежные дружеские отношения. Заводит близких, надежных друзей, чья надежность проявляется в готовности всегда быть на его стороне, действовать в его пользу, поддерживать в достижении бизнес-целей
13. Принципиальность
Уровень 1 Открыт и честен в рабочих ситуациях. Признает собственные негативные чувства или ошибки. Выражает словами то, что думает, даже если это не требуется, или когда ситуация легко позволяет воздержаться от открытости
Уровень 2 Действует в соответствии со своими ценностями и убеждениями. Гордится тем, что ему можно верить и что он честен во всех отношениях. Не колеблясь, заявляет о своих ценностях и убеждениях и действует в соответствии с ними
Уровень 3 Действует в соответствии со своими ценностями, даже когда это очень трудно. Открыт и честен, не боится высказываться в случаях несогласия с руководством или клиентами. Способен публично признать свою ошибку
14. Межличностное понимание
Уровень 1 Понимает либо эмоцию, либо содержание сказанного. Не жалеет времени, чтобы выслушать человека. Задает вопросы, чтобы понять другого
Уровень 2 Понимает и эмоцию, и содержание сказанного. Замечает наиболее очевидные характеристики, интересы или реакции другого. Описывает других в общих чертах.
Уровень 3 Понимает смысл, включая невысказанные мысли, проблемы или чувства. При ведении диалога замечает невербальные средства самовыражения (например, приподнятые брови, взгляд на собеседника, тон голоса)
Уровень 4 Понимает суть, скрытую за внешними проявлениями, понимает глубинные проблемы других, оценивая причину возникших в данный момент или устойчивых чувств, поведения или проблем. Точно интерпретирует смысл невербальных средств самовыражения
15. Уверенность в себе
Уровень 1 Уверенно преподносит себя. Работает без постороннего контроля. Подает себя с сильных позиций
Уровень 2 Самостоятелен в своих действиях. Формирует собственное мнение и сообщает его четко, но спокойно, даже когда другие не соглашаются. Действует независимо, стремится к более сложным и более ответственным обязанностям
Уровень 3 Своим поведением демонстрирует уверенность в своих возможностях и суждениях. Считает себя способным человеком, который может всего добиться
Уровень 4 С готовностью идет на штурм трудновыполнимых задач, не останавливаясь и перед конфликтами. Бросает вызов обыденному и уже известному, готов идти на просчитанный риск. При возникновении конфликтов четко заявляет свою позицию; выражает несогласие с руководством, при конфликте с вышестоящими сотрудниками уверенно отстаивает свою позицию
Уровень 5 Выбирает для себя исключительно трудные задачи. Добровольно берет на себя трудные задачи (например, сопряженные с риском для себя лично). Прямо и честно сообщает свое мнение руководителям или клиентам (лицам вне организации), достаточно прямолинейно, но не агрессивно, требует откровенности и от других, даже в очень неприятных ситуациях

Личные характеристики

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние.

Для составления перечня опросите непосредственных руководителей, какие качества они считают важными для сотрудников подчиненных должностей, какие качества им больше всего нравятся в уже работающих сотрудниках и какие качества их больше всего не устраивают.

Также можете предложить руководителям уже готовый список качеств, в котором попросите отметить наиболее важные качества и проранжировать оставшиеся.

Формальные требования

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Эти сведения получают на основании анализа данных успешных сотрудников должности, для которой делают профиль, и на основании требований, которые заявили непосредственные руководители.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Критерии оценки

Как определить критерии оценки деятельности сотрудника

Последним шагом составления профиля должности является определение критериев оценки деятельности сотрудника на данной должности.

Подробнее о разработке критериев оценки см. Как разработать критерии оценки персонала.

Инструменты и методы оценки

Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности

Инструменты и методы оценки – это мероприятия для оценки требуемых качеств и навыков соискателя или оцениваемого сотрудника.

Каждая организация самостоятельно выбирает пере

  1. Ответ Как составить профиль должности. Н.В. Краснова
    • наименование и место должности в организационной структуре организации;
    • профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
    • компетенции должности;
    • критерии оценки результативности работы;
    • биографические данные (возраст, пол, образование, опыт) сотрудника;
    • личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
    • инструменты оценки и перечень вопросов для оценки (для дальнейшей оценки соответствия сотрудников или соискателей профилю должности).
    • подбора кандидатов при приеме на работу;
    • оценки персонала;
    • определения целей и планирования обучения сотрудников;
    • формирования кадрового резерва;
    • планирования карьеры сотрудников.
    • особенности корпоративной культуры и ценности организации;
    • особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется;
    • работу, которую сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности;
    • специфику внутрифирменных отношений и стиля руководства.
    • ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Перечень формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля, например при срочном закрытии новой вакансии;
    • методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.
    • создать рабочую группу;
    • сделать анализ ситуации и собрать данные;
    • определить функционал должности;
    • определить требования к опыту и навыкам;
    • составить перечень профессиональных компетенций;
    • описать личные характеристики;
    • описать формальные требования;
    • определить критерии оценки результативности работы;
    • определить инструменты оценки;
    • документально оформить и утвердить профиль должности.
    • особенности работы, которую выполняют сотрудники оцениваемой должности;
    • основ, правил и норм деятельности подразделения, в структуру которого входят оцениваемые должности;
    • кому подчиняется сотрудник?
    • с сотрудниками каких подразделений он взаимодействует?
  2. Перечень универсальных компетенций
  3.  
  4.  
  5.  
  6.  
  7.  
  8.  
  9.  

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль