Как можно мотивировать работников пенсионного возраста?

442

Вопрос

Каждому кадровику неизбежно рано или поздно приходится работать с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста. некоторые из них устали и хотят уйти на заслуженный отдых, но их накопленный профессиональный опыт очень необходим для предприятия. а некоторые наоборот хотят работать, но всю работу делают "абы как". подскажите пожалуйста, как можно мотивировать работников пенсионного возраста, незаменимых в производстве, для продолжения работы и как можно проводить на заслуженных отдых пенсионеров, которые не хотят в полном объеме выполнять должностные обязанности, но при этом чтобы сотрудники знали, что они не безразличны бывшему работодателю и о них заботятся? возможно у вас был опыт работы с таким вопросом, поделитесь им пожалуйста с нами. возможен ли вариант добровольного отчисления предприятием средств в пфр для работников предпенсионного возраста?

Ответ

Ответ на вопрос:

Чтобы эффективно мотивировать ценных сотрудников организации, к ним необходим индивидуальный подход. В не зависимости от возраста сотрудника, пенсионер он или представитель поколения Y, важно выяснить его истинные мотиваторы и потребности. Эти знания позволят вам четко понять, какие применить инструменты стимулирования и как показать сотруднику, что он важен и ценен для работодателя.

Поэтому рекомендуем вам в первую очередь выделить из общей массы наиболее ценных сотрудников и сделать анализ их карты мотиваторов. Подробнее об этом см. ниже – Как сделать анализ карты мотиваторов кандидата.

Что же касается общих инструментов мотивирования, которые в большинстве случаев эффективны для сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста, то к наиболее эффективным относят различные способы заботы о здоровье сотрудников:

    • добровольное медицинское страхование,
    • бесплатные путевки выходного дня в санаторий,
    • бесплатные или частично оплаченные путевки в санатории-профилактории на время отпуска,
    • специально оборудованные спорт залы,
    • забота местного «Айболита» и другие профилактические мероприятия для поддержания здоровья сотрудников(см. ниже HR-идеи «Будь здоров» и «В здоровом теле, здоровый дух»).

Также часто пожилые сотрудники имеют потребности:

  • в стабильности,
  • в признании их значимости коллективом и руководством,
  • в общении, социальных контактах,
  • в принадлежности к референтной группе и командной работе,
  • в надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке,
  • в социальном статусе, влиянии и власти,
  • в сотрудничестве с руководством организации и пр.

Примеры инструментов удовлетворения данных потребностей см. в таблице ниже.

Если же вы намерены уволить сотрудника, который уже не справляется со своими обязательствами, то помочь расстаться с ним друзьями поможет рекомендация – Как провести выходное интервью с сотрудником, которого увольняют по инициативе работодателя (см. ниже).

При этом, работодатель должен помнить, что и работника пенсионного или предпенсионного возраста можно уволить по общим основаниям увольнения, если только в локальным актах Вашей организации не установлен запрет на увольнение данных работников, например по сокращению.

Об этом: Что может стать основанием для расторжения трудового договора с сотрудником

Если применяется сокращение, то увольнение по данному основанию лиц предпенсионного возраста (за 2 года до достижения пенсионного возраста) дает им возможность по решению службы занятости оформить досрочную пенсию Об этом: Могут ли сотрудники претендовать на досрочную пенсию при сокращении

При этом, если работник не справляется со своей работой его вполне можно направить на аттестацию, а при неудовлетворительном результате аттестации уволить, как уже не соответствующего занимаемой должности.

Как оформить увольнение в связи с несоответствием сотрудника занимаемой должности

При этом организация может не применять радикальные меры к работнику и предложить ему соглашение о расторжении трудового договора с дополнительной выплатой ему выходного пособия, можно организовать и торжественные проводы на заслуженный отдых, предварительно обсудив с работником возможность проведения такого мероприятия). Пенсионеров можно привлекать в последующем к разовым работам (по мере их сил), чтобы не терять связи с уволенными на пенсию, им также можно выплачивать материальную помощь, поздравлять с праздничными датами и днями рождения.

Об этом: Какие документы нужно оформить при увольнении сотрудника по соглашению сторон

Как определить сумму компенсации при увольнении по соглашению сторон

Письма Минфина России от

11.10.2013 N 03-04-06/42433 О вопросе обложения налогом на доходы физических выплат, производимых при увольнении сотруднику организации в связи с выходом на пенсию, а также на основании соглашения о расторжении трудового договора

, от 20.03.2013 N 03-04-06/8592 Об обложении налогом на доходы физических лиц и налогом на прибыль организаций суммы денежных средств, выплачиваемой сотрудникам организации при увольнении,

Подробности в материалах Системы Кадры ВИП-версии (в связи с чем гиперссылки могут не открываться):

№ п/п Потребность Рекомендации
1 В признании со стороны других людей
  • публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);
  • выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;
  • делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;
  • создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;
  • разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);
  • подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);
  • разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;
  • предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
  • вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;
  • организуйте выставку достижений в успешном подразделении
2 В общении, социальных контактах
  • формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);
  • направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;
  • периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;
  • знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;
  • здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;
  • приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;
  • организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели, для подведения итогов и общения сотрудников;
  • организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;
  • приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;
  • организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);
  • создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.)
3 В принадлежности к референтной группе и командной работе
  • изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);
  • поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;
  • делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;
  • направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;
  • поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;
  • создавайте постоянно действующие рабочие группы;
  • выделяйте отдельные помещения для работы команды;
  • поддерживайте командную символику и знаки отличия;
  • поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;
  • выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);
  • вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;
  • посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;
  • поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);
  • создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;
  • организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;
  • организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);
  • приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу»
4 В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке
  • контролируйте технику безопасности на рабочих местах;
  • организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);
  • оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;
  • вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;
  • не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;
  • не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;
  • цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;
  • строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;
  • не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;
  • объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных
5 В сотрудничестве с руководством организации
  • показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе;
  • создавайте условия близости к центру принятия решений для ключевых сотрудников (опережающая информация, обладание конфиденциальной информацией мотивирует);
  • говорите «Мы вместе работаем на благо организации»;
  • говорите публично на совещании: «Мы с Николаем Петровичем решили...»;
  • привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем организации (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение);
  • говорите «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы...»
6 В социальном статусе, влиянии и власти
  • показывайте перспективу карьерного роста;
  • включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;
  • выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;
  • делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;
  • создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;
  • создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;
  • поддерживайте в организации разработку новых проектов;
  • создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);
  • организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;
  • интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников
7 В достижениях
  • на отчетных собраниях показывайте динамику развития организации, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед;
  • итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений;
  • положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу;
  • поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач;
  • искрение хвалите сотрудников;
  • поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей;
  • говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу, я уверен(а) в твоих возможностях»;
  • напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях;
  • ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам
8 В стабильности
  • чаще говорите, что ваша организация – надежная и стабильная;
  • четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы;
  • всегда выполняйте свои обещания;
  • не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо;
  • старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в организации (авралы, стрессы, излишнюю спешку);
  • стремитесь, чтобы в организации было реализовано четкое планирование работы;
  • проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту;
  • помните, что в организации должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне;
  • помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности;
  • при введении инноваций всегда говорите о том, что осталось в организации стабильным и неизменным

Назначение карты мотиваторов

С какой целью составляют карту мотиваторов

Чтобы понять, подходит кандидат на свободную вакансию или нет, соответствует ли он корпоративной культуре организации, сможет ли легко и быстро влиться в коллектив и найти общий язык с непосредственным руководителем, необходимо во время отборочного собеседования выявить его мотиваторы и составить по ним карту мотиваторов.

Карта мотиваторов содержит в себе три-пять основных мотиваторов кандидата и позволяет понять, подходит кандидат на данную вакансию или нет. Например, если в организации не предполагается быстрый рост, то принимать на работу кандидата, стремящегося построить карьеру, не стоит. Так же как не стоит принимать на должность продавца кандидата, ориентированного на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив.

Данные мотиваторы не позволят кандидатам гармонично вписаться в тот функционал и те условия труда, которые на данный момент может предложить организация. Как результат, увеличивается риск быстрого увольнения, а это принесет убытки организации. Соответственно, кандидатам, карта мотиваторов которых не совпадает с предложениями организации, необходимо сразу отказать в работе. Естественно, сделать это необходимо тактично и в рамках трудового законодательства.

Также рекомендуется составлять карты мотиваторов для уже работающих сотрудников. Это позволит разработать для них эффективную индивидуальную программу мотивирования и создать комфортную рабочую атмосферу. Особенно это актуально для удержания ценных сотрудников.

Внимание: для правильного и единого понимания материала данной рекомендации необходимо учитывать определенные моменты.

Вопросы для выявления мотиваторов

Какие вопросы позволяют выявить мотиваторы кандидата

Для составления карты мотиваторов используйте проективные вопросы:

как Вы считаете, зачем люди стремятся делать карьеру?

Данные вопросы позволяют соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в организации, а также составить карту его мотиваторов.

Подробнее об использовании проекции для оценки кандидатов см. Как оценить кандидата проективными вопросами.

Интерпретация ответов

Как сделать анализ ответов на вопросы, выявляющие мотиваторы

У каждого кандидата индивидуальные мотиваторы: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого, например: близость работы к дому, отсутствие давления со стороны коллег по работе, организация питания в офисе и пр. И даже у одного сотрудника мотиваторы могут меняться с течением времени.

Что более значимо для кандидата – материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем он наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор. Поэтому при анализе ответов необходимо помнить, что упоминание в речи кандидата денег является не только материальным фактором.

Например, фраза материальной мотивации: «Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.» обозначает, что деньги для кандидата выступают инструментом достижения каких-то других целей. Также важно понимать смысл фраз нематериальной мотивации, например:

В ответах кандидата на проективные вопросы по мотивации стремитесь услышать не только то, что он говорит, но и то, как он это говорит и формулирует. Например, часто кандидаты воспринимают по-разному слова «деньги» и «вознаграждение», многие кандидаты вкладывают разное значение в слова «оклад» или «премия». Хотя формально данные понятия относятся к сфере материального награждения, они характеризуют совершенно разные мотиваторы. Поэтому стремитесь в ходе интервью заметить и уточнить такие моменты.

Варианты анализа мотиваторов см. в таблице.

Анализ карты мотиваторов

Мотиватор Интерпретация Выводы
Деньги, материальный стимул, зарплата Не интерпретируется  
То же – два и более раз Слишком сильный интерес к материальному вопросу Сотрудник (кандидат)* мотивируется только деньгами. Рекомендуется формировать дополнительные мотиваторы, иначе он в будущем может легко поменять работу исходя только из материального интереса
То же – не появляется вообще Материальный фактор практически не имеет значения Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов сотрудник очень легко перестает эффективно работать
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудника ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда У сотрудника повышенное внимание к справедливости (несправедливости) оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником
Оценка, похвала, вознаграждение и т. п. Внешняя референция, наиболее значимые для сотрудника факторы внешней субъективной оценки Для сотрудника наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке
Слава, почет и т. п. То же в сочетании с большими амбициями Слишком ориентирован на признание, часто имеет значительные комплексы. Необходимо быть осторожным при его оценке, так как большая вероятность ошибки из-за желания сотрудника быть всегда на виду, а также из-за его склонности вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т. п. Ориентация на карьерный рост, если встречается более одного раза – преувеличенная значимость Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не рекомендуется брать на тупиковые должности. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив
Статус Ориентация на статусные, а не столько на реальные моменты Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т. п. Ориентация на профессиональное развитие и рост – это является самостоятельной ценностью Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение целей, понимание целей Сотрудник наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня Сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняют необходимость ее достижения для общих целей организации. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Разделение идеи организации То же, что и при совпадении целей, но на более высоком уровне То же, что и при совпадении целей
Четкая цель Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере Сотрудник либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат Ориентация на результат самоценна для сотрудника Прекрасная мотивация. Для такого сотрудника необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление быть лучше и т. п. Сотруднику необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других людей или своими собственными Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п.
Интерес, творческая работа Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается Необходимо постоянно показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса сотрудник утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы
Полномочия, ответственность, самостоятельность Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который сотрудник отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т. п. Ориентация в значительной степени на отношения с людьми – это важный фактор Сотрудник обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значима поддержка и помощь коллег. Сотрудника мотивирует возможность быть полезным коллективу и завоевать особую репутацию среди коллег
Отношения на равных Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня
Желание Сотрудник ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя При изменении структуры желаний возникает опасность того, что сотрудник вообще перестанет работать
Самореализация Высший уровень мотивации Прекрасно – для работы, допускающей творчество, неприемлемо – для рутинной
Нормальный... Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам Рекомендуется сделать анализ причин такого отношения к вопросу и исходя из этого принять решение о дальнейших действиях в отношении сотрудника
Избегание неприятностей и т. п. Избегающий сотрудник Для сотрудника данного типа во многих случаях более эффективно наказание, нежели поощрение. Могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе
Гигиенические факторы Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного сотрудника. Для высоких позиций неприемлемо

* Карту мотиваторов используют как для оценки кандидатов на свободные вакансии, так и для выявления способов мотивирования уже работающих сотрудников.

Интерпретации групп мотиваторов см. в таблице.

Интерпретация групп мотиваторов

Группа мотиваторов Интерпретация мотиваторов
  • Деньги;
  • признание, оценка;
  • самореализация

При выявлении данных мотиваторов у кандидата (сотрудника) можно предположить, что он стремится или уже имеет достаточно сбалансированное понимание своих желаний (целей), он сочетает материальные и нематериальные мотиваторы, ему значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Окончательный вывод можно сделать при уточнении, что он вкладывает в понятие «самореализация».

Для эффективного управления таким сотрудником необходимо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное

  • Деньги;
  • творческая задача;
  • карьерный рост;
  • четкость целей

Для сотрудника характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». На основании этого можно предположить, что он будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат – с другой. Примером таких работ могут служить ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие.

Уточнить, что кандидат вкладывает в понятие «карьерный рост», возможно, он подразумевает профессиональный рост.

Ставя перед сотрудником цели, формулируйте их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (рекомендуется использовать методики SMART). Регулярно акцентируйте его внимание на возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Стремитесь исключать в работе сотрудника процедурные и нетворческие задачи, так как они его демотивируют

  • Интерес к работе (она должна нравиться);
  • деньги;
  • результат;
  • соответствие ожиданий своих и окружающих

Для кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. В связи с этим выясните, какой должна быть работа, чтобы она ему нравилась, оцените, есть ли такие задачи на свободной вакансии, так как далее для такого сотрудника с такой группой мотиваторов необходимо периодически ставить такие интересные для него цели, иначе он будет демотивирован.

При этом подчеркивайте стремление работодателя сделать его работу насыщенной и интересной.

Постоянно отслеживайте, насколько сотрудник удовлетворен работой. Применяйте для него управление по целям и регулярно оценивайте результат. Всегда озвучивайте, что окружающие ждут от него и что он, в свою очередь, может ожидать от коллектива и организации

  • Одобрение;
  • вознаграждение;
  • рост статуса;
  • карьерный рост;
  • давление

Кандидат с такими мотиваторами имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным.

Он наиболее подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например, на позиции в продажах или маркетинге. Для него больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. При этом он не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.

С большой вероятностью такой сотрудник будет воспринимать оплату труда не как сумму денежных знаков, а как оценку его работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Если сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше при, по его мнению, одинаковых усилиях и результатах, – возможны проблемы.

Для сотрудника с такой группой мотиваторов большую роль играет личность руководителя, ему важны правильно подобранный баланс признания и критики. Поэтому от руководителя требуется большое мастерство в управлении – придется тратить много времени на управление данным сотрудником.

Также для сотрудника значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован.

Рекомендуется преподносить сотруднику любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.

  • Безопасность – стабильность;
  • карьерный рост;
  • чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов. Такие мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансии, связанные с резкими изменениями и стрессами, например, клиентский сервис, продажи и пр. Зато на безопасных и стабильных работах, например, в бухгалтерии, такой кандидат на своем месте.

Отсутствие материального фактора, вероятнее всего, связано с тем, что кандидат настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги или он имеет хороший уровень дохода из других источников (например, женщина имеет обеспеченного мужа).

О том, какая в конкретном случае ситуация, можно судить исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда, а также специальных вопросов на собеседовании.

С таким сотрудником есть определенные риски – его сложно материально мотивировать. Поэтому рекомендуется преподносить ему повышение зарплаты как карьерный рост и показатель того, что организация его ценит. Это будет служить показателем безопасности и стабильности, что более актуально для него.

Также для эффективного мотивирования необходимо уточнить у сотрудника, что именно он вкладывает в понятие «карьерный рост» – рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе)

  • Человеческие отношения;
  • понимание общих целей;
  • понимание необходимости;
  • результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можно предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли организации, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки мотиваторов.

Такой кандидат будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения») при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении.

Сотрудник с такой группой мотиваторов на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т. к. в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости).

При соблюдении данных факторов с большей вероятностью такой кандидат будет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к организации, не придающим большого значения своему статусу, который воспринимает карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить

КСС «Система Кадры» 2015

Внимание: при интерпретации ответов обращайте внимание на вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Мотивация карьеры

Как оценить с помощью проективных вопросов мотивацию карьеры кандидата

Часто кандидаты, претендующие на работу в коммерческой структуре, в том или ином контексте говорят о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенс

  1. Ответ: Рекомендации по удовлетворению потребностей сотрудников
  2. Ответ: Как сделать анализ карты мотиваторов кандидата. С. Иванова
    • Важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей сотрудника в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;
    • мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника;
    • многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуаци

      Петиция от всех кадровиков России

      В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

САМОЕ ВАЖНОЕ






Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Скачивание доступно после регистрации


Зарегистрируйтесь бесплатно
и скачивайте любые документы.



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль