Акция месяца | 8-(800)-222-15-37

Активировать демо-доступ >

Кадровое дело

Как разработать программу оптимизации численности персонала?

  • 12 января 2017
  • 462

Вопрос

Прошу помочь с разработкой Программы оптимизации численности персонала на предприятии, либо Программы снижения расходов на содержание персонала.

Ответ

Ответ на вопрос:

Численность персонала индивидуальна для каждой организации. Поэтому для составления программы оптимизации численности персонала на предприятии вам понадобится:

- проанализировать производственные и бизнес процессы;

- оценить занятость работников в течение рабочего времени;

- выявить случаи нерационального использования персонала.

Помимо этого вам стоит оценить варианты снижения расходов на содержание персонала, которые подходят именно для вашего предприятия, это может быть:

- перевод сотрудников на дистанционную работу;

- возможность совмещения должностей;

- возможность передачи часть функций работников на аутсорсинг;

- изменение системы оплаты труда.

В любом случае, непосредственно руководство компании может выявить те ресурсы, на которых будет возможность сэкономить. Предлагаем ознакомиться с кейсом оптимизации расходов на персонал организации- авторетейла (приложение к ответу ситуация 2).

Подробности в материалах Системы Кадры:

Ситуация 1. Как оптимизировать 30% расходов на персонал, не прибегая к сокращениям

Журнал «Генеральный Директор» № 8, Август 2015

Дмитрий Кунис, Президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Можно ли при расширении производства заключать срочные трудовые договоры
Почему «срочникам» надо платить чуть больше, чем принято
Сколько времени уйдет на создание схемы работы по срочным трудовым договорам

Справка

Дмитрий Кунис окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP)
Сфера деятельности: строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера)
Численность персонала: 250
Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге, представительство – в Москве
Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis

Чтобы не держать в штате работников, которых во время отсутствия новых проектов нечем занять, мы разработали схему, позволяющую регулировать численность персонала, а именно –разделение штата на постоянных и временных сотрудников. К описанной системе мы пришли эволюционным путем, постепенно вводя новые условия и обосновывая их прежде всего перед сотрудниками.

Этап 1. Определите, чье присутствие в офисе совершенно не обязательно

Постоянные сотрудники – это топ-менеджмент компании; специалисты кадровой службы, IT, маркетинга, финансов, продаж, закупок, сметчики и проектировщики. При получении новых проектов мы привлекаем работников по срочным трудовым договорам и формируем команду (см. Срочный договор по соглашению сторон). В нее входят два-три постоянных сотрудника, которые контролируют соблюдение сметы, ход и сроки строительства, временные сотрудники, обеспечивающие техническое и документальное сопровождение проекта, а также субподрядчики, выполняющие строительно-монтажные работы. Временные сотрудники – это, как правило, главные инженеры проекта, начальники участков, инженеры, экономисты проекта, ассистенты-переводчики, специалисты по сетям (механика, электрика, автоматика и т. д.). Когда проект завершается, а новых заказов не предвидится, мы расстаемся с временным персоналом.

Срочный договор по соглашению сторон

Вы можете заключать срочные трудовые договоры с определенной категорией сотрудников, которые перечислены в части 2 статьи 59 Трудового кодекса РФ. Чтобы не возникло проблем, придерживайтесь следующих правил.

  • Перед заключением срочного договора попросите работника написать соответствующее заявление. В случае спора этот документ усилит позицию компании.
  • Правильно указывайте должность работника, дабы не возникло сомнений, что с данной категорией сотрудников можно заключать срочные договоры. Если название должности звучит как «заместитель директора по каким-либо вопросам», то проблем возникнуть не должно. Но если Вы заключаете срочный договор с коммерческим или финансовым директором, то будьте готовы к проблемам, поскольку такие должности в Трудовом кодексе РФ не указаны. Будет лучше, если Вы переименуете их, добавив слово «заместитель».

Подготовлено редакцией по материалам журнала «Трудовые споры»

Плюсы такой кадровой системы очевидны: расставание с временными работниками происходит проще, да и обходится дешевле сокращений, о которых нужно предупреждать за два месяца. При этом не приходится выплачивать две зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременную компенсацию при увольнении в размере оклада, а затем еще два среднемесячных заработка, если работник встает на биржу труда. То есть, если речь идет, допустим, о сокращении 10% сотрудников в компании с численностью штата в 300 человек, затраты на выплаты могут превысить 10 млн руб. При расторжении срочного трудового договора компания выплачивает только последнюю зарплату и компенсацию за неиспользованный отпуск. Поскольку работник знает условия и срок действия договора, увольнение происходит без негативных эмоций.

Еще одна важная причина для найма работников по срочным контрактам – это уход штатных сотрудников в декрет. У нас по этой схеме сейчас трудится 11 человек, которые заменяют штатных сотрудников. Не стоит пугаться предлагать такие условия: если раньше соискатели негативно относились к срочным договорам, то сейчас вполне готовы работать на проектах. Более того, в некоторых регионах, например в Сибири и на Дальнем Востоке, работники определенных профессий (в основном связанных со строительством) планируют свое трудоустройство, опираясь только на выгодные проекты.

Этап 2. Разработайте систему мотивации для «срочников»

Стоит отметить, что работа временных сотрудников у нас постоянно оценивается, а тех, кто хорошо себя зарекомендовал, мы переводим с проекта на проект, а со временем зачисляем в штат. То есть у работников появляется мощная мотивация для получения постоянного трудоустройства, а у компании – кадровый резерв, который уже прошел проверку «в полевых условиях», а значит, можно не опасаться, что люди не справятся с испытательным сроком, подведут и т. д.

Есть еще одна важная мотивационная составляющая для срочных сотрудников – это более высокие заработки по сравнению с постоянным персоналом. Благодаря экономии средств во время простоев у нас есть возможность платить «срочникам» в периоды активности на 20–30% больше. Если проект реализуется в регионах, работники получают дополнительные компенсации, связанные с неудобствами переезда, проживания в бытовках на строящемся объекте и т. д. Все это закладывается в ежемесячную сумму оплаты труда.

Иногда, приглашая работника на срочный контракт, мы сталкиваемся с отказом, так как он нашел постоянное место. Однако большой процент сотрудников, оформленных по срочным договорам, уже несколько раз уходили к нам на проекты из штата других организаций. Объясняется это тем, что крупные строительные проекты продолжаются долго – по несколько лет. На протяжении этого срока сотрудник может чувствовать себя спокойно, зная, что его не уволят (мы даем такую гарантию проверенным людям), а учитывая еще и хорошую разницу в заработке, выбор для многих очевиден.

Этап 3. Постепенно переводите сотрудников на контрактную систему

От того, насколько хорошие сложатся отношения компании с временным персоналом, будет зависеть не только Ваша репутация как работодателя, но и количество проверок со стороны прокуратуры и Рострудинспекции. Поэтому разом переводить персонал на контрактную работу не стоит. Сотрудники имеют право оспорить это в суде и в итоге могут не только восстановиться в штате, но и добиться оплаты за вынужденный прогул, а также спровоцировать внеплановые проверки, которые приведут к штрафам. Плановый же переход на срочную работу может занять у Вас три года. Но и тут придется соблюсти ряд условий.

Во-первых, деятельность Вашей компании должна предусматривать возможность реализации проектов, то есть такой работы, в результате которой должен появиться определенный продукт и для которой можно определить сроки исполнения, нужное количество ресурсов. Это несложно в строительной сфере, в области IT-технологий, организации культурно-массовых мероприятий, в военной промышленности. При желании можно обосновать необходимость во временном персонале и в сфере услуг, например, если Вам требуется бухгалтер-сметчик для расчета стоимости проекта (см. также рисунок). Руководителей среднего звена также теоретически можно перевести на проект, если конкретно сформулировать в договоре стоящие перед ними задачи и обозначить сроки. Их задачей может быть, например, создание нового или реорганизация существующего подразделения либо внедрение новой технологической системы.

Во-вторых, принимая на работу временных сотрудников, четко оговаривайте, что они нанимаются именно на проект, у которого есть временные рамки. На первых переговорах с соискателем важно убедиться, что человек понимает условия сотрудничества и готов работать по ним.

В-третьих, соблюдайте нормы Трудового кодекса РФ. Срочный контракт ничем не отличается от бессрочного трудового договора, поэтому должны соблюдаться абсолютно все обязательства работодателя, предусмотренные Трудовым кодексом РФ (например, такое требование, как прохождение работником испытательного срока, который не может превышать три месяца). Вы должны, как минимум за месяц, предупредить работника о том, что контракт скоро закончится. У человека будет больше времени собраться с мыслями и обдумать свои дальнейшие планы на будущее.

Результаты

При грамотно проведенном переходе на систему срочных трудовых договоров компания экономит от 20 до 50% годового бюджета в зависимости от рода деятельности. У нас экономия составляет 30%, благодаря чему мы можем предлагать людям более высокую зарплату, нежели наши конкуренты. Это позволяет нам, помимо финансовой выгоды, отбирать лучшие кадры на рынке и не испытывать дефицита рабочей силы даже в периоды реализации нескольких крупных проектов одновременно.

Ситуация 2. Более 10 способов оптимизации затрат на персонал в условиях спада продаж

Журнал «Генеральный Директор» № 6, Июнь 2015

Татьяна Кузьмина, Экс-директор по персоналу ГК «АвтоСпецЦентр», преподаватель бизнес-школы МГИМО(У), HR-консультант, Москва; кандидат экономических наук

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как сотрудники переносят понижение зарплаты с одновременным переходом на работу на полставки
Чем могут помочь мобильные бригады
Как уменьшить соцпакет, чтобы не вызвать массового недовольства

Справка

Татьяна Кузьмина окончила Российский государственный торгово-экономический университет (РГТЭУ). В 1992 году окончила аспирантуру при РГТЭУ, получила степень кандидата экономических наук (HR-направление). С 1995 по 2003 год занималась собственным бизнесом. С 2004 по 2006 год работала в компании «ТД «Перекресток». С 2006 по 2013 год – директор департамента по управлению персоналом и организационному развитию ГК «АвтоСпецЦентр». С февраля 2013 года реализует собственные проекты в HR-сфере.

ГК «АвтоСпецЦентр»
Сфера деятельности: авторетейл
Территория: Москва, Химки (в состав группы компаний входит 19 дилерских центров)
Численность персонала: 3100
Позиция в рейтинге автомобильных дилеров России: 12-е место (по версии журнала «АвтоБизнесРевю», 2013)

По данным компании Axes-managment, в России доля затрат на персонал в общем объеме выручки в производственных предприятиях составляет около 15%, в торговых организациях – 35–50%, в консалтинговых фирмах – до 78% (исследование проводилось с 2007 по 2009 год). В предлагаемой статье рассказывается о способах снижения затрат на персонал, которые не допустят напряженности в коллективе и при этом позволят Вашей компании быть успешной в кризисное время.

Способ 1. Работа на полставки, неоплачиваемый отпуск

По моему опыту, это первые инструменты, которые следует применять при сокращении затрат. Поскольку ситуация на рынке труда сложная, сотрудники с готовностью переходят на полставки или уходят на время в неоплачиваемый отпуск, лишь бы не потерять работу. Нужно только грамотно объяснить людям, чем вызваны данные управленческие решения. Для этого полезно собрать статистику о масштабах сокращений по своим конкурентам и по отрасли в целом. Подчеркните, что не хотите идти тем же путем и стараетесь по максимуму сохранить коллектив.

Способ 2. Многофункциональность сотрудников

Объедините схожие рабочие функции. Например, офис-менеджер может помогать продавцам вести документацию, готовить отчеты, обзванивать клиентов; секретарь может выполнять элементарные бухгалтерские операции, поддерживать кадровое делопроизводство. Сотрудники будут охотнее брать на себя новые обязанности, если Вы обрисуете им перспективы профессионального роста: так, со временем секретарь может стать полноценным бухгалтером. Мой опыт показывает, что сотрудники обычно не сопротивляются объединению рабочих функций и после кризиса остаются работать в компании уже в новом качестве и за новую зарплату.

Способ 3. Мобильные бригады

Если Ваша компания имеет разветвленную сеть филиалов, создайте мобильные бригады (flaters, англ. – квартиранты), которые будут перемещаться из города в город по мере производственной необходимости. Этот метод позволит избежать простоев, вызванных снижением спроса. Мобильные бригады можно использовать и в рамках одного города. Если у Вас есть сеть офисов, магазинов, то офис-менеджеры, продавцы, не привязываясь к какой-либо одной точке, могут работать там, где сегодня не вышел постоянный сотрудник или выросла активность покупателей. Рекомендую использовать сотрудников-квартирантов в качестве агентов изменений, тех, кто распространяет положительные новости. В этом случае информация, которую они получат от руководства, быстро достигнет адресатов.

Способ 4. Разрешение на подработки

Рекрутера, IT-специалиста, юриста и др. можно привлечь на условиях частичной занятости. Если Вы не можете обеспечить специалистам полную загруженность, позвольте им подрабатывать. По возможности рекомендуйте их своим партнерам и коллегам. После кризиса Вы будете иметь в штате лояльных сотрудников, которые повысили квалификацию, участвуя в других проектах.

Способ 5. Привлечение студентов-стажеров

Студенты могут заниматься практической деятельностью с третьего курса. Если Вы обратитесь в профильные учебные заведения, скорее всего, они предоставят Вам «бесплатные руки». В штате моего департамента 40% сотрудников были набраны именно таким путем.

Что еще поможет снизить затраты на персонал без снижения эффективности

Аутсорсинг. Сегодня аутсорсинг обходится дешевле, чем содержание штатной единицы. Ключевые бизнес-функции лучше выполнять самим, а вспомогательные вполне можно отдать на сторону. Например, управление штатом уборщиков. Как показывает мой опыт, юристы, финансисты, рекрутеры и бухгалтеры, привлеченные по договору аутсорсинга, демонстрируют более высокий уровень профессионализма.

Привлечение менеджеров, уволенных конкурентами. В кризис ценные кандидаты часто соглашаются на понижение зарплаты, особенно если предложить им более высокую должность. Это очень хорошее время, чтобы повысить уровень профессионализма компании. Рекомендую дать поручение службе персонала заняться поиском кандидатов, сокращенных из компаний-конкурентов.

Аутплайсмент для поддержания имиджа компании на рынке труда. Если Вы сокращаете сотрудников, старайтесь расстаться с ними по-хорошему. Помогите им составить резюме, обучите навыку прохождения интервью, посодействуйте в вопросе трудоустройства. Держите их во внешнем кадровом резерве (подробнее об этом см. материал «Как на время кризиса сократить часть сотрудников с перспективой вернуть их обратно». ГД. 2015. №4).

Внутренние коммуникации. Давайте сотрудникам максимально развернутую информацию о том, что происходит в компании. Честно рассказывайте о непопулярных решениях, приводя аргументы. Используйте все каналы: почту, корпоративный сайт, совещания, личные выступления. Привлекайте себе в помощники руководителей среднего и низового звена. Именно им рядовые сотрудники обычно высказывают все свои претензии.

По материалам автора статьи

Способ 6. Перезагрузка системы обучения

Затраты на обучение можно и нужно сократить. Возможно, стоит завершить начатые образовательные проекты. При отсутствии средств надо внедрять принципы самообучающейся организации, когда уже подготовленные сотрудники передают свои знания менее квалифицированным коллегам в рамках постоянных мастер-классов. Мой опыт показывает, что работники посещают такие занятия с большим интересом. Оптимальная продолжительность – полтора-два часа. Первые мастер-классы пусть проведут топ-менеджеры, чтобы задать нужный тон. Мотивация для ведущих мастер-классов – признание их профессионализма, запись в карьерном плане развития и моральное поощрение (доска почета, знак отличия). Создайте корпоративную библиотеку.

Способ 7. Снижение коэффициента управления

Внимательно посмотрите на свой коэффициент управления, то есть долю менеджеров относительно других категорий работников. Оптимальный показатель – 12–15%. При этом на одного руководителя должно приходиться 7–10 непосредственных подчиненных. Если в Вашей компании менеджеров гораздо больше, подумайте о реорганизации подразделений.

Способ 8. Нормирование труда

Нормативы можно разработать самостоятельно. Для этого необходимо провести статистический анализ данных за несколько периодов. Цифры помогут Вам понять, сколько сотрудников должно быть в каждом подразделении. В ГК «АвтоСпецЦентр» мы рассчитали нормативы практически для всех должностей и благодаря этому оптимизировали численность подразделений. Например, один специалист кадрового делопроизводства должен обслуживать 300–350 сотрудников, один юрист по договорной работе – просматривать 120 договоров в месяц, один продавец – продавать восемь автомобилей премиум-класса ежемесячно.

Способ 9. Изменение схемы оплаты труда

Прежде всего нужно изменить соотношение постоянной и переменной части. Сокращать оклады можно лишь по соглашению с работниками, а пересматривать условия премирования компания может в одностороннем порядке. Объявите, что премии будут зависеть от количества повторных продаж, увеличения числа новых привлеченных клиентов, снижения дебиторской задолженности и т. п.

Рекомендую организовать мотивационный комитет, который будет оперативно изменять KPI, принимая предложения с мест.

Способ 10. Немонеритарные льготы

Действуйте выборочно. Например, откажитесь от проведения дорогостоящих мероприятий, но не отказывайтесь от мероприятий, посвященных знаменательным датам. Отменяя медстраховку, сохраните ее для тех, кто в ней нуждается по состоянию здоровья. Сокращая дотации на питание, позаботьтесь о недорогой точке питания для низкооплачиваемых сотрудников, матерей-одиночек, инвалидов и других малозащищенных категорий сотрудников. К принятию таких решений привлекайте представителей различных подразделений.

О том, как поднять зарплату рядовому персоналу в кризис, не увеличивая ФОТ, читайте здесь.

06.10.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Татьяна Козлова,

эксперт Системы Кадры

Кадровая справочная система

Подписка


Самые важные изменения этой весны!

Рекомендации по теме

Школа

Самое выгодное предложение

Повышение квалификации для кадровиков

Получи официальный диплом о переподготовке

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Пожалуйста, войдите на сайт или зарегистрируйтесь.

Файлы для скачивания доступны только зарегистрированным пользователям.
Пройдите короткую регистрацию или войдите на сайт под своим логином.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
ИЛИ ВОЙТИ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ
Зарегистрироваться
Зарегистрируйтесь, чтоб получить доступ ко всем ответам.

«Кадровое дело» - авторитетный и профессиональный сайт по кадровым вопросам. С нами более 1 миллиона подписчиков.

Регистрация бесплатна и займет всего пару минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц.сети
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь

Пожалуйста, войдите на сайт.

Файлы для скачивания доступны только зарегистрированным пользователям.
Пройдите короткую регистрацию или войдите на сайт под своим логином.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
ИЛИ ВОЙТИ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ
Зарегистрироваться
×
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Заполните короткую форму регистрации, чтобы продолжить тестирование на сайте.
Вас также ждет подарок: мы откроем вам доступ к 3 самым горячим статьям этого месяца от лучших экспертов России

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
ИЛИ ВОЙТИ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
Заказать звонок