Как составить план развития?

194

Вопрос

Нужен план развития отдела кадров на 2017-2019 года. мне интересно мнение экспертов, людей, как правильно составить, советы по составлению плана развития. Какой то конкретный документ не нужен. план развития сотрудников — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работников, на их профессиональный рост в компании. В данном случае - сотрудников отдела кадров.

Ответ

Ответ на вопрос:

Чтобы разработать план развития сотрудников отдела кадров сначала определите цели отдела на 2017-2019 год. Что вы планируете сделать, чтобы сотрудники вашей организации были максимально продуктивны и стратегия развития вашего бизнеса была реализована?

Алгорит планирования работы с кадрами и постановки цели для службы персонала см. в материал ВИП-версии Системы Кадры Как определить цели и задачи службы персонала (см. ниже).

После того как цели поставлены оцените эффективность работы отдела кадров и готовность сотрудников к предстоящим задачам.

Подробнее об оценке службы персонала см. материал ВИП-версии Как оценить эффективность службы персонала и Какие использовать методы оценки эффективности службы персонала (см. ниже).

Чтобы готовность сотрудников к предстоящим задачам оцените:

  • результаты работы сотрудников;
  • компетенции сотрудников;
  • знания и навыки.

Для этого сделайте анализ работы сотрудников за последние пол года или год и проведите с ними собеседование по компетенциям.

Такой подход к ситуации поможет понять разницу между тем, что есть (уровень развития отдела и его сотрудников), и тем, что необходимо в будущем (какими сотрудники должны быть, чтобы реализовать HR-цели на 2017-2019 год). Именно данная разница ляжет в основу плана развития сотрудников отдела кадров.

И конечно в каждой организации данный план будет индивидуальным, так как кроме HR-задач, уровня квалификации сотрудников, есть еще ограничения в ресурсах: финансовых, временных и иных. Поэтому сказать более конкретно, что именно включить в план развития сотрудников в вашем случае – нет возможности. При этом надеемся, что материал ВИП-версии Системы Кадры, представленный ниже, поможет вам самостоятельно решить данную задачу.

Также рекомендуем изучить материал Как разработать план развития персонала (см. ниже). В нем вы найдете алгоритм планирования и советы, как контролировать выполнения плана.

Подробности в материалах Системы Кадры:

Учтите, пожалуйста, материал взят из ВИП-версии Системы Кадры, и ссылки в нем доступны только пользователям ВИП-версии. Чтобы получить доступ к ВИП-версии обратитесь к своему представителю Системы Кадры, или позвоните 8 800 333-01-14.

Как определить цели и задачи службы персонала

Компоненты системы управления

Какие выделяют компоненты системы управления персоналом

Вне зависимости от причин создания службы персонала в организации, в каждой из них можно выделить основные компоненты системы управления персоналом. К таким компонентам относят:

  • формирование кадровой политики на основании стратегического планирования и определения целей организации;
  • кадровое планирование – определение количественной потребности в персонале;
  • комплектование штата и адаптация новых сотрудников:
  • поиск и привлечение новых сотрудников;
  • оценка кандидатов;
  • адаптация новичков;
  • обучение и развитие сотрудников:
  • обучение, переобучение, повышение квалификации персонала;
  • формирование резерва и работа с ним;
  • планирование карьеры;
  • оценка рабочих показателей;
  • контроль трудовой и исполнительской дисциплины;
  • мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом;
  • разработка систем материального и нематериального стимулирования;
  • информирование персонала о кадровых изменениях и корпоративных мероприятиях;
  • социальная защита и система льгот;
  • внедрение корпоративной культуры и развитие трудовой морали;
  • кадровое делопроизводство.

Данные компоненты в разных организациях развиты по-разному, но в большинстве случаев все они имеют место быть.

Цели и задачи службы

Какие различают основные цели и задачи службы персонала

Определение целей и задач службы персонала является первым этапом создания службы как отдельного структурного подразделения. В каждой организации цели и задачи службы определяют самостоятельно на основании требований руководства и ситуации в организации.

При этом выделяют следующие основные цели и задачи, которые выполняет служба персонала практически любой организации:

  • формирование кадровой политики и определение общей стратегии управления персоналом;
  • обеспечение организации квалифицированными кадрами;
  • создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта сотрудников;
  • совершенствование системы оплаты труда и мотивирования;
  • повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
  • предоставление сотрудникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;
  • стимулирование творческой активности;
  • формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
  • совершенствование методов оценки персонала;
  • управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
  • участие в разработке организационной стратегии организации и т. д.

Алгоритм определения цели и задач

Как выявить приоритетные цели и задачи службы персонала

Чтобы выделить из основных целей и задач службы персонала наиболее приоритетные для организации на данный момент времени цели и задачи, необходимо:

  • изучить и учесть показатели, которые влияют на цели службы персонала;
  • выявить требования руководства организации к результату работы службы персонала и организации в целом;
  • сделать анализ ситуации в организации и выявить проблемы, которые существуют в области управления персоналом;
  • разработать варианты решения проблем и обсудить их с руководством;
  • составить перечень приоритетных задач службы персонала и согласовать его с руководством организации.

Показатели, влияющие на цели

Какие показатели влияют на цели и задачи создания службы персонала

На цели и задачи службы персонала влияют:

  • стратегические цели организации;
  • этап развития организации;
  • направления деятельности организации и уровень технологичности рабочих процессов;
  • стиль управления руководства организации;
  • размер организации (численность персонала, наличие филиалов и их территориальная удаленность).

Влияние стратегических целей

Как влияют стратегические цели организации на цели создания службы персонала

Чтобы служба персонала выполняла свое главное предназначение – помогала организации в реализации производственных задач и получении прибыли, создании определенного имиджа на рынке, в выходе организации на конкурентоспособный уровень, в первую очередь должны быть определены и известны стратегические цели организации. Именно цели организации на ближайшие год–пять лет будут влиять на приоритетные цели службы персонала. В связи с этим сначала выясните стратегические цели организации и далее определите цели службы.

Пример влияния стратегической цели организации на формирование целей и задач службы персонала

При анализе ситуации с персоналом и результатами его работы в организации «Альфа» руководство организации приняло решение о создании службы персонала. Перед службой персонала была поставлена первостепенная цель организации – увеличить производительность труда. Критериями оценки данной задачи были выбраны:

  • отношение реальной производительности труда к нормативной;
  • выполнение ключевых показателей эффективности;
  • выработка на одного работающего сотрудника.

Руководитель службы персонала (по согласованию с руководителем организации) определила следующие цели службы:

1. Стимулировать достижение нормативной производительности.

2. Повысить эффективность использования рабочего времени.

3. Разработать и внедрить для руководителей подразделений систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) и действенный способ достижения стратегических целей и задач.

4. Добиться эффективности системы ключевых показателей эффективности (КПЭ).

5. Стимулировать выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ).

При этом показателями эффективности работы службы персонала при решении данной цели организации были выбраны:

  • отношение реальной производительности труда к нормативной;
  • процент сотрудников, оплата труда которых зависит от производительности (личной или подразделения);
  • процент ключевых руководителей и подразделений, для которых разработаны и работают ключевые показатели эффективности;
  • соотношение роста производительности сотрудника и подразделения в целом и роста фонда заработной платы;
  • процент компенсационного пакета сотрудника, зависящий от выполнения плана производства или ключевых показателей эффективности (в случае если они разработаны для данного сотрудника);
  • процент потерь рабочего времени.

Влияние этапа развития

Как влияет этап развития организации на цели создания службы персонала

Различают четыре этапа развития организации: формирование, развитие, стабилизация, спад. При определении целей службы персонала необходимо учитывать, на каком этапе развития находится организация, так как каждый из этапов специфичный и подразумевает выполнение ряда особенных задач, как общих организационных, так и в области управления персоналом.

Основные цели и задачи службы персонала на каждом этапа развития организации см. в таблице.

Влияние направления деятельности

Как влияет направление деятельности организации на цели создания службы персонала

Кроме этапа развития на цели службы персонала влияет направление деятельности организации и уровни технологичности рабочих процессов. В связи с этим изучите особенности области деятельности организации: торговля, услуги, производство, научная деятельность и т. д.

Каждая область имеет свои особенности, сделайте анализ ситуации в организации и анализ опыта служб персонала других компаний с аналогичной областью деятельности. Найдите общие закономерности и определите основные реальные и потенциально возможные проблемы работы с персоналом в организации. Данная информация будет служить основой для постановки целей службы.

Также определите, к какому уровню технологичности рабочих процессов относится организация, и выявите основную тенденцию работы с персоналом.

В качестве основы при решении данного вопроса можете воспользоваться перечнем основных целей и задач службы персонала в зависимости от уровня технологичности рабочих процессов, представленных в таблице.

Влияние стиля управления

Как влияет стиль управления руководителя организации на цели и деятельность службы персонала

Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль управления, при этом наличие общих черт в стилях разных руководителей позволили выявить несколько вариантов классификаций данных стилей.

Так, например, различают три классических стиля управления:

  • авторитарный, когда руководитель единолично принимает управленческие решения и слабо проявляет интерес к сотрудникам как к отдельным персоналиям;
  • демократический, когда руководитель стремится к выработке коллективных решений, интересуется неформальными, человеческими отношениями;
  • попустительский, когда руководитель стремится уклониться от принятия решений и переложить задачи на других, безучастный к делам сотрудников (коллег).

Отличительные черты указанных стилей управления представлены в таблице.

Известна и другая градация стилей управления:

Каждый стиль управления имеет свои отличительные черты, которые влияют на цели и приоритетные задачи, принципы создания и дальнейшую деятельность службы персонала. Данный факт необходимо учитывать при формировании и организации работы службы персонала организации.

Влияние размера организации

Как влияет размер организации на цели и задачи службы персонала

Численность персонала, наличие филиалов и их территориальная удаленность напрямую влияют на цели и задачи службы персонала.

Часто расширение штата, открытие филиалов (особенно территориально удаленных от головного офиса) является основной причиной создания отдельного подразделения – службы персонала. Соответственно, решение вопросов, которые возникают при реализации данных реформ, необходимо включать в приоритетные задачи службы персонала.

Пример влияния изменения размера организации на цели и задачи службы персонала

При открытии филиалов в организации «Альфа», в связи с увеличением кадровой работы, было принято решение создать отдельное структурное подразделение – службу персонала и ввести в штат дополнительные единицы: директора по персоналу и трех специалистов по кадрам.

При этом директор организации А.С. Львов поставил перед службой цели:

  • обеспечить оптимальную структуру центрального и региональных офисов;
  • организовать работу филиалов по стандартам работы и корпоративным правилам головной организации.

В связи с этим были определены следующие приоритетные задачи службы:

  • разработка системы кадрового документооборота с учетом территориальной удаленности филиалов;
  • грамотная организация процесса найма сотрудников в филиалах (с учетом разработанных требований к сотрудникам головной организации);
  • разработка программы адаптации сотрудников филиалов;
  • разработка программы дистанционного обучения сотрудников филиала;
  • разработка единой системы оценки результата работы и оценки профессиональных качеств сотрудников с учетом специфики работы головной организации и филиалов.

В соответствии с данными целями и задачами были разработаны требования к сотрудникам службы.

Анализ ситуации в организации

Как сделать анализ ситуации в организации, чтобы определить приоритетные задачи службы персонала

Чтобы определить приоритетные задачи сотрудников службы персонала, необходимо сделать анализ ситуации в организации. Для этого рекомендуется:

  • изучить ранее реализованные проекты по управлению персоналом и влияние на персонал иерархической структуры организации и сложившейся корпоративной культуры;
  • изучить технологические процессы в организации;
  • изучить инструменты и методы работы с персоналом, применяемые в организации, и результат их применения;
  • проверить наличие сотрудников в соответствии со штатным расписанием и сделать анализ их квалификации;
  • оценить финансовые возможности организации и изучить правила их распределения;
  • проверить существующий документооборот;
  • оценить существующий имидж организации, как внешний, так и внутренний.

Подробнее о направлениях и инструментах анализа ситуации в организации для определения приоритетных целей и задач службы персонала см. таблицу.

Перечень приоритетных задач

Как выявить приоритетные цели и задачи службы персонала

После проведения общего анализа ситуации в организации сделайте вывод, запишите выявленные особенности и проблемы работы с персоналом.

Самостоятельно определите основную глобальную проблему в работе с персоналом организации. Обсудите ее с руководителями подразделений и руководством организации. Далее с учетом выслушанных мнений подготовьте Перечень приоритетных задач службы персонала.

Перечень задач оформите в произвольной форме.

В списке перечня выделите пункты, которые считаете наиболее важными для организации на данный момент времени. В беседе с руководством организации обсудите полученный перечень, дополните его поступившими комментариями.

Стремитесь организовать обсуждение приоритетных задач службы персонала со всеми руководителями подразделений во главе с руководителем организации. Важно, чтобы руководящий состав организации, как среднего, так и высшего звена, пришли к единому мнению по поводу предстоящих работ в области управления персоналом.

Определите сложность приоритетных задач, оцените предстоящий объем работы службы персонала и свои возможности, поясните руководителю, с какими задачами служба персонала организации справится собственными силами, а для каких необходимо будет пригласить внешних консультантов. Рассчитайте сроки реализации задач и приступайте к следующему этапу создания службы персонала.

Бланк

Список приоритетных задач службы персонала

Список приоритетных задач
службы персонала ЗАО «Альфа» на 2016 год

Функции службы персонала Отметка о приоритете задач (ставит руководитель организации) Примечания
1 Разработка стратегии управления персоналом и политики в области управления персоналом 1 Совместно с руководителями всех подразделений
2 Разработка разделов бизнес-плана, касающихся управления персоналом, их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения
3 Организация и ведение кадрового документооборота (прием, увольнение, перемещение, командировки, отпуск и т. д.) 2 Сделать аудит, исправить ошибки
4 Оказание консультационных услуг сотрудникам
5

Разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии:

  • коллективный договор;
  • положение о персонале;
  • Правила трудового распорядка;
  • положения о подразделениях;
  • должностные инструкции;
  • корпоративный кодекс;
  • памятки и инструкции, отражающие культуру компании, и т. д.
10 Проверить старые документы, обновить в соответствии с изменениями
6 Ведение трудовых книжек
7 Организация работы с военкоматами
8 Регулирование трудовых отношений
9 Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов в компании 9 Решить конфликт службы доставки со складом
10

Проведение исследований:

  • социально-психологического климата в коллективах;
  • качества трудовой жизни;
  • стиля руководства;
  • отношения сотрудников к руководителям и организации в целом
11 Поддержка отношений с профсоюзом
12 Определение потребностей в персонале, как текущих, так и на перспективу 5 Составить список требуемых сотрудников в соответствии с планом развития организации на 2015 год, согласовать с бухгалтерией
13 Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств кандидатов на свободные вакансии организации 6 Пригласить внешних консультантов для разработки кейсов и деловых игр для подбора персонала в отдел продаж, call-центр и отдел работы с клиентами
14 Разработка профилей должности 7 Первостепенно составить профили должностей специалистов технического отдела и руководителей подразделений
15 Внешний и внутренний подбор кадров
16 Ведение личной электронной базы резюме
17 Оценка кандидатов (собеседование, тестирование, кейс-задания и т. д.)
18 Работа с выпускниками вузов
19 Разработка системы адаптации персонала 3 Разработать системы адаптации для всего персонала
20 Разработка системы наставничества 4 Ввести систему наставничества в техническом отделе
21 Оценка потребности в обучении сотрудников
22 Разработка программ обучения 8 В первую очередь разработать и внедрить программы обучения для отдела маркетинга и продаж
23 Проведение обучения
24 Организация обучения сотрудников сторонними образовательными учреждениями
25 Оценка эффективности обучения
26 Организация переквалификации сотрудников
27 Создание кадрового резерва
28 Аттестация персонала
29 Оценка результатов деятельности сотрудников, подразделений
30 Планирование карьеры сотрудников
31 Анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию
32 Развитие корпоративной культуры
33 Проведение корпоративных мероприятий
34 Создание корпоративных СМИ, интранета
35 Разработка программ материального мотивирования
36 Разработка программ нематериального мотивирования
37 Формирование компенсационных пакетов
38 Разработка программы добровольного медицинского страхования
39 Оценка должностей, создание системы грейдов
40 Повышение творческого уровня сотрудников, развитие инновационного поведения
41 Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов
42 Создание рабочих команд
43 Аттестация рабочих мест сотрудников
44 Автоматизация функций управления персоналом 10 Внедрить «1С:Зарплата и кадры»
45 Описание бизнес-процессов
46 Проведение работ с увольняющимися сотрудниками для поддержки имиджа организации
47 Охрана труда
48 Оценка эффективности управления персоналом
49 Организация учета персонала и представления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом

Примечание: остальные задачи расставить по приоритету руководителю службы персонала самостоятельно.

Руководитель организации А.В. Львов
25.12.2015
Руководитель службы персонала Е.Э. Громова
25.12.2015

Полезные таблицы

Редакция от 1 янв 2014

Задачи службы персонала на разных этапах развития организации

Характеристика этапа Этапы развития
Формирование Интенсивный рост Стабилизация Спад
Основная характеристика Зарождение бизнеса, небольшое количество сотрудников, неформальная атмосфера, сотрудники подбираются по знакомству Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена, расширение бизнеса, выделение зон ответственности подразделений Замедление роста, компания имеет собственную нишу на рынке, стабильность численности персонала, формализация всех бизнес-процессов, появление филиалов Отказ от части деятельности организации, сокращение инвестиционных программы, сокращение численности персонала, жесткий контроль расходов
Проблемы Размытые обязанности и ответственность, низкий профессионализм, межличностные конфликты, уход одного сотрудника ведет к сбоям в работе организации в целом Отсутствие четкого взаимодействия между подразделениями, непрофессионализм менеджеров из-за быстрого карьерного роста, отсутствие четких критериев оценки труда каждого, снижение управляемости Излишняя бюрократизация, отсутствие гибкости, снижение скорости принятия решений, низкая мотивация, отсутствие возможности карьерного роста, борьба между подразделениями, структурные конфликты Текучесть персонала, низкая мотивация, отсутствие перспектив, напряженная психологическая атмосфера в коллективе
Подбор и адаптация Переход к конкурсному найму сотрудников, оценка профессиональной компетентности Планирование численности персонала, нормирование, создание программ адаптации новых сотрудников, создание процедуры подбора Подбор по четким профессиональным критериям, адаптация направлена на скорейшее освоение внутренних процедур и регламентов Отсутствуют либо привлекаются люди с опытом антикризисного управления
Аттестация Аттестация не проводится Аттестация направлена на оценку потенциала Аттестация направлена на оценку индивидуальных достижений Аттестация направлена на оценку персонала для сокращения штата, или аттестацию не проводят вообще
Мотивация Коллективная, по итогам работы организации Создание схем мотивации для разных подразделений. Мотивация по результатам работы подразделений Создание единой политики в области материальной и нематериальной мотивации, оценка личного вклада Сокращение социальных программ, индивидуальный подход к мотивации
Обучение и развитие Не проводится Обучение менеджерским навыкам Стандартизация процесса обучения, создание корпоративных университетов Освоение смежных профессий, обучение внутренними силами
Внутренний PR Не выделен Создание единой команды из старых и новых сотрудников, широкое информирование о происходящем в компании Корпоративные мероприятия, повышающие сплоченность коллектива Широкое информирование о происходящем, привлечение сотрудников к решению проблем организации

Редакция от 1 янв 2014

Направления анализа ситуации в организации для определения целей службы персонала


п/п
Направление анализа Действия
1 Изучение ранее реализованных проектов по управлению персоналом в организации и оценка влияния на персонал иерархической структуры организации и существующей корпоративной культуры
  • Сделайте анализ документов организации, в которых прописаны нормы и правила работы с персоналом (коллективный договор, правила трудового распорядка, Положение о персонале, Положение об оплате труда, Положение о мотивировании и т. д.);
  • проведите глубинное интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена организации, уточните у них, как они видят ситуацию с управлением персонала в организации в настоящее время, какие есть недочеты, какие пожелания и главное – как, по их мнению, должна быть организована работа с сотрудниками в будущем;
  • оцените лояльность сотрудников;
  • понаблюдайте за работой подразделений и ключевых сотрудников
2 Изучение технологических процессов в организации
  • Обсудите процессы и специфику деятельности организации с руководителями подразделений;
  • понаблюдайте за работой подразделений и ключевых сотрудников;
  • изучите основные документы организации, в которых зафиксированы правила и нормы работы в организации
3 Изучение инструментов и методов работы с персоналом, применяемых в организации, и оценка результата их применения
  • Проведите интервью с руководителем организации и (или) ответственным за решение кадровых вопросов специалистом;
  • выясните инструментарий специалиста, ранее занимавшегося кадровыми вопросами (что уже наработано, чем пользуются в организации);
  • выясните, какие кадровые процессы поставлены, а какие находятся в зачаточном состоянии
4 Проверка наличия сотрудников в соответствии со штатным расписанием и анализ их квалификации
  • Разработайте программу оценки персонала, которая позволит сделать быструю и комплексную оценку сотрудников;
  • проведите оценку и сделайте общий вывод о компетенции персонала
5 Оценка финансовых возможностей организации и изучение правил их распределения
  • Проведите интервью с ответственными за распределение финансов организации, уточните, насколько успешно, стабильно и прибыльно работает организация, какую сумму руководство может выделить на развитие персонала;
  • побеседуйте с коллегами, выявите негласные правила и нормы принятия решений о распределении денежных средств организации
6 Проверка существующего документооборота
  • Составьте список лиц, ответственных за кадровый документооборот;
  • проведите аудит существующих кадровых документов;
  • изучите утвержденные правила, сроки и нормы системы документооборота в организации и ее филиалах;
  • проверьте, реализуются ли утвержденные нормы и правила документооборота (если нет, то выявите причины)
7 Оценка существующего внешнего и внутреннего имиджа организации
  • Разработайте анкеты и (или) опросники для анализа мнений сотрудников и клиентов об организации;
  • изучите отзывы клиентов и бывших сотрудников в интернете, СМИ;
  • организуйте опрос клиентов компании сторонним незаинтересованным лицам по телефону, письменно или с помощью выборочного собеседования;
  • оцените лояльность сотрудников

Стили управления руководителей

Критерии Стили управления
Авторитарный Демократический Попустительский
Постановка цели Цели ставит руководитель Цели – результат группового решения при поддержке руководителя Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, участие руководителя минимально
Распределение заданий Все задания дает руководитель, причем сотрудник знает, какое задание он получит в следующий раз Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать советы и предлагать другое задание Руководитель предоставляет необходимые материалы по просьбе сотрудника
Оценка работ Руководитель лично награждает и наказывает сотрудников Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе сотрудника (группы) Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка работы отсутствует
Трудовая атмосфера Высокая напряженность, порой враждебность Свободная, дружеская атмосфера Атмосфера произвола отдельных сотрудников
Групповая сплоченность Покорное, беспрекословное подчинение Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполненным заданиям Низкий Высокий Низкий
Интенсивность (качество работы) Высокая Высокая интенсивность и качество выполняемой работы Средняя
Готовность к работе При отсутствии руководителей работа не выполняется или выполняется без инициативы При отсутствии руководителя работа продолжается в таком же высоком ритме При отсутствии руководителей работа выполняется в таком же невысоком ритме
Мотивация труда Минимальная Высокая Минимальная

Какие использовать методы оценки эффективности службы персонала

Т.О. Григорьева

Направления оценки

Какие различают направления оценки службы персонала

Комплексная оценка эффективности службы персонала включает два этапа:

  • оценка результата работы каждого сотрудника службы персонала;
  • оценка работы подразделения в целом.

Результат сотрудников службы

Как оценить результат работы сотрудников службы персонала по отдельности

Для оценки эффективности каждого сотрудника службы персонала рекомендуется использовать методы, которые дают возможность оценить результат работы, например метод оценки на основании анализа результата труда, метод оценки рабочих стандартов, оценочное интервью и т. п. Но наиболее эффективным является оценка результата работы сотрудников с помощью ключевых показателей эффективности.

Подробнее о том, какие использовать ключевые показатели эффективности для оценки сотрудников службы персонала, см. Как мотивировать сотрудников службы персонала.

Методы оценки службы

Какие используют методы оценки эффективности службы персонала

Для оценки эффективности службы персонала как отдельного подразделения используйте следующие методы:

  • экспертная оценка;
  • расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital);
  • формулы Джека Филлипса;
  • метод бенчмаркинга;
  • модель Дэйва Ульриха;
  • оценка экономической деятельности службы;
  • оценка эффективности направлений деятельности службы персонала.

Пример выбора метода оценки эффективности службы персонала

В организации «Альфа» было принято решение провести оценку эффективности деятельности службы персонала. Для этой цели был приглашен независимый внешний консультант.

Так как основной блок работы службы персонала был посвящен обучению персонала организации, руководитель определил основное направление оценки – оценка деятельности учебного центра.

Консультант совместно с руководителем службы персонала по согласованию с руководителем организации определили следующие цели оценки:

  • обоснование затрат на мероприятия по управлению персоналом;
  • выявление эффективных программ обучения персонала, выявление тренингов, которые требуют доработки;
  • рассмотрение вопроса о приглашении внешнего консультанта для обучения персонала (тренинговые компании, тренера-фрилансера).

В результате анализа работы учебного центра, сбора информации был выбран метод оценки направлений деятельности службы персонала. Далее были разработаны и утверждены следующие показатели оценки:

  • общие затраты на обучение (руб.);
  • затраты на обучение как процент от затрат на персонал (%);
  • общее число тренинговых часов (час);
  • количество часов обучения на одного нового сотрудника в течение первого года работы (час);
  • количество часов обучения на одного опытного сотрудника, проработавшего более одного года (час);
  • численность сотрудников, охваченных внутрифирменным обучением (чел.);
  • процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, от общей численности сотрудников (%);
  • затраты на обучение одного сотрудника (руб.);
  • средняя стоимость одного часа обучения в учебном центре (руб.);
  • процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития, от общей численности сотрудников (%);
  • процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки, от общей численности программ (%).

Работа с данными показателями позволили сделать выводы о политике обучения в организации. Руководством организации было принято решение проводить оценку учебного центра по разработанным показателям – раз в квартал.

Экспертная оценка

Как с помощью экспертной оценки оценить эффективность службы персонала

Экспертная оценка является простым в реализации и невысоким по стоимости методом оценки эффективности службы персонала. Провести экспертную оценку можно собственными силами или пригласить для этой цели внешнего консультанта.

Состав экспертной комиссии определяет руководитель организации. Рекомендуется включить в нее руководителя службы персонала, одного или нескольких сотрудников, желательно руководителей подразделений, и внешнего консультанта (в случае приглашения).

Руководитель организации ставит перед экспертной комиссией цель проверки, в соответствии с которой комиссия определяет направления оценки, выбирает параметры и критерии оценки – показатели эффективности.

Для четкой организации работы рекомендуем составить план работы комиссии, распределить между ее членами обязанности в соответствии с их возможностями. Далее каждый член комиссии выполняет свои обязательства по плану.

Как правило, план работы комиссии содержит в себе следующие пункты:

  • составление анкет (опросников) для оценки различных направлений работы с персоналом: скорости подбора, качества адаптационных программ, программ обучения, эффективности систем мотивации и т. д.;
  • разработка вопросов для собеседования с руководителями подразделений для выявления их удовлетворенности работой службы и с выборочными сотрудниками для анализа общего настроя и сбора предложений по совершенствованию работы службы;
  • анализ нормативных документов, содержащих описание, правила и нормы программ по управлению персоналом, с целью выявить несоответствие прописанных правил и норм с реальным положением дел;
  • оценка выполнения программ по управлению персоналом по каждому направлению работы с кадрами (подбор, адаптация, мотивирование, обучение, удержание, увольнение);
  • проведение собеседований с руководителями высшего звена и подразделений;
  • анализ полученной информации и подготовка отчета для руководства организации;
  • составление плана исправления ошибок работы службы персонала.

После того как план составлен и согласован со всеми членами комиссии, они приступают к его реализации.

Пример проведения экспертной оценки

В организации «Альфа» работу службы персонала оценивают два раза в год с помощью экспертной оценки. Основой оценки является опрос руководителей подразделений. С этой целью в организации разработаны формы опросного листа, в которой руководители подразделений высказывают свое мнение о работе службы персонала.

Опросный лист содержит в себе вопросы по основным направлениям работы службы персонала, такие как своевременность и качество подбора, обучения персонала, качество проведенных корпоративных мероприятий и т. д. Вопросы, включаемые в опросный лист, носят как общий характер, например: «Как Вы в целом оцениваете работу службы персонала?», так и конкретный: «Есть ли, по Вашему мнению, эффект от недавно проведенного командообразующего тренинга?»

Вопросы общего характера оценивают по шестибалльной шкале. Один-два балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, три-четыре балла – на профессиональном уровне, пять-шесть баллов – выше среднего.

Результаты по каждой категории суммируются, и службе персонала выставляют общую оценку. При этом предварительно с руководителями подразделений проводят непродолжительные встречи для уточнения их мнения по вопросам, оценки которых ниже среднего уровня.

Расчет возврата на инвестиции

Как оценить эффективность службы персонала с помощью анализа возврата на инвестиции в персонал

Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital) – это метод оценки персонала, который позволяет вычислить, сколько приносит каждый рубль, вложенный в конкретное мероприятие по управлению персоналом. То есть благодаря этому методу можно подсчитать, окупились ли затраты на тот или иной проект службы персонала, есть ли доход (в данном случае под доходом понимают в том числе те средства, которые удалось сэкономить).

Формула расчета возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital) следующая:

ROI = ( доход затраты ) : затраты × 100%

Данный способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но и косвенные расходы, связанные с его проведением, например затраты на обучение включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на работе и т. д.

Пример оценки службы персонала с помощью расчета возврата на инвестиции (ROI)

В организации «Альфа» на введение новой системы адаптации было потрачено 700 000 руб. (разработка комплекта новичка, приглашение тренера для проведения вводного курса и обучения сотрудников службы персонала, оплата труда наставников и т. д.).

В результате этого текучесть персонала снизилась в полтора раза и за полгода составила 7 процентов. Если бы этого не произошло, службе персонала пришлось бы искать, предположим, не 50 новых сотрудников, а 100. Затраты на это составили бы 1 500 000 руб. (зарплата рекрутера + стоимость размещения вакансий). К этому можно добавить упущенную выгоду из-за отсутствия нужных специалистов – 1 000 000 руб.

Итого: экономия – 2 500 000 руб.
ROI = (2 500 000 – 700 000) : 100% = 257,15

Формулы Джека Филлипса

Как оценить эффективность службы персонала с помощью формул Джека Филлипса

Методика Джека Филлипса позволяет рассчитать возврат инвестиций в службу персонала. Данная методика в основном применяется в западных странах, так как не все формулы можно использовать в российских условиях.

Методика Джека Филипса включает в себя пять формул:

1. Формула

Оценка инвестиций в службу персонала = Расходы службы персонала : Операционные расходы

2. Формула

Оценка инвестиций в службу персонала = Расходы службы персонала : Количество сотрудников

3. Формула

Показатель отсутствия на рабочем месте = Прогулы + Количество сотрудников, уволившихся неожиданно

4. Формула

Показатель удовлетворенности = Число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах (определяется методом анкетирования)

5. Формула*

Критерий, определяющий единство и согласие в организации = Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда

Метод бенчмаркинга

Как оценить эффективность службы персонала методом бенчмаркинга

Метод бенчмаркинга (HR-benchmarking) – это сравнение показателей в области управления персоналом с опытом других организаций. Данные для сравнения можно взять у консалтинговых компаний, которые проводят конфиденциальные исследования, запрашивают в организациях – участниках такого проекта необходимые качественные и количественные показатели, обрабатывают данные и предоставляют обобщенную по отрасли статистику.

Таким образом, при использовании метода бенчмаркинга показатели деятельности службы персонала сравнивают с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке.

Пример использования бенчмаркинга для обоснования сумм затрат на персонал см. Как защитить бюджет расходов на персонал.

Модель Дэйва Ульриха

Как оценить эффективность службы персонала моделью Дэйва Ульриха

Модель Дэйва Ульриха состоит из пяти показателей:

1. Производительность на единицу сырья, на одного сотрудника или на единицу зарплаты.

Сравнение данных показателей дает информацию о финансовой выгоде, которую один сотрудник приносит организации после проведения службой персонала конкретного мероприятия: обучения, ротации и т. д.

Для определения эффективности мероприятия сравните показатели работы сотрудника до проведения мероприятия и после. Эффективным является то мероприятие, после которого показатели увеличились не менее чем на 7–10 процентов от той суммы, которую сотрудник зарабатывает для организации ранее.

Удобно оценивать этим методом качество обучения. Для этого необходимо замерить, сколько деталей (проектов, разработок) сотрудник выдавал до того, как его отправили на курсы, и сколько после. Если количество увеличилось – это позитивный результат. Также данные показатели могут быть использованы для измерения эффективности ввода новых оргструктур, систем оплаты и т. д.

Пример оценки эффективности службы персонала с помощью показателя модели Дэйва Ульриха

В январе 2014 года в организации «Альфа» была проведена программа обучения специалистов по продажам. В марте финансовым отделом был представлен отчет о размере продаж и количестве полученной в феврале–марте прибыли. Было выявлено, что по сравнению с ноябрем–декабрем 2013 года количество проданного товара выросло на 8 процентов, а прибыль увеличилась на 9 процентов.

При анализе причин повышения уровня продаж и размера прибыли не были выявлены дополнительные причины такого роста (например, уход с рынка конкурентов, смена ассортимента или ценовой политики и т. д.).

В связи с этим программа обучения была признана единственной причиной увеличения результата работы специалистов по продажам и, соответственно, эффективной.

2. Скорость бизнес-процессов, технологического процесса.

Сравните количество функций (операций), которые сотрудник службы персонала производит за определенное время, и сопоставьте их с данными других сотрудников, занимающих аналогичные должности в организации или в других компаниях. Данные можно взять из исследований, проводимых различными консалтинговыми организациями.

3. Расходы на проведение специальных программ по управлению персоналом и размер доходов, полученных после них. Это аналог ROI.

4. Навыки сотрудников, лояльность, моральный климат в коллективе.

Эти параметры оцените с помощью анкетирования, тестирования или интервью. Полученные результаты сравните с данными анкетирования или тестирования, проводившегося ранее. В случае если такое анкетирование раньше не проводилось, это не повод отказаться от этого метода. Первое измерение данных параметров покажет процент сотрудников, удовлетворенных своей работой и атмосферой в коллективе, что также является измерителем эффективности работы службы персонала. Если будет выявлено много недовольных, значит, служба персонала работала плохо.

Подробнее об оценке уровня лояльности сотрудников см. Как оценить лояльность персонала.

5. Организационные возможности – одна модификация бенчмаркинга.

Для оценки эффективности службы персонала сравнивают скорость бизнес-процесса до нововведений и после.

Экономические показателями деятельности

Как оценить эффективность службы персонала экономическими показателями деятельности службы

Эффективность деятельности службы персонала как отдельного структурного подразделения можно оценить с помощью ряда экономических (финансовых) показателей, например:

  • общие затраты на персонал от оборота или выручки;
  • общие затраты на персонал от затрат на производство или реализацию;
  • фонд оплаты труда от общих затрат на персонал;
  • затраты на социальный пакет от общих затрат на персонал;
  • затраты на внешних провайдеров как процент затрат на персонал;
  • затраты на обучение как процент от затрат на персонал;
  • затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от затрат на персонал.

Примеры дополнительных финансовых показателей оценки эффективности инвестиций в персонал см. в таблице.

Эффективность направлений деятельности

Как оценить эффективность направлений деятельности службы персонала

Одним из методов оценки эффективности службы персонала является оценка отдельных направлений ее деятельности, например, таких как наем персонала, его оценка, адаптация, обучение и т. д. Для этого рекомендуется использовать различные показатели эффективности службы персонала по направлениям ее деятельности.

Стандартные показатели эффективности службы персонала по направлениям деятельности представлены в таблице.

В зависимости от цели оценки и основных функций службы персонала самостоятельно выберите из стандартных показателей оценки или разработайте собственные показатели, которые наиболее полно могут раскрыть состояние дел в каждом направлении деятельности службы персонала и позволят оценить качество ее работы.

Пример определения показателей эффективности и определение сроков их оценки см. в таблице.

Подробнее об оценке эффективности некоторых направлений деятельности службы см.:

  • Как оценить эффективность системы подбора персонала;
  • Как оценить эффективность системы адаптации;
  • Как оценить эффективность обучения.

Как оценить эффективность службы персонала

Алгоритм оценки

Как провести оценку эффективности службы персонала

Для оценки эффективности службы персонала необходимо:

  • определить цели оценки;
  • назначить ответственных за оценку и анализ ее результата;
  • накопить информацию обо всех направлениях деятельности службы и ранее выбранных показателях их оценки;
  • выбрать методы оценки;
  • провести оценку;
  • сделать анализ полученного результата и разработать план исправления недочетов и ошибок;
  • определить сроки следующей контрольной или очередной оценки.

Цель оценки

Как определить цель оценки эффективности деятельности службы персонала

Для определения цели оценки эффективности службы персонала выясните пожелания и требования руководства организации и руководителей подразделений к результату работы службы, а также их общее мнение о ее работе и возникающих проблемах управления. С этой целью проведите с данными руководителями интервью, на которых попросите раскрыть указанные темы.

Далее сделайте анализ ответов, выберите наиболее актуальные и часто обозначенные пожелания и требования. Сформируйте из них перечень основных направлений оценки эффективности службы персонала, а также перечень тем для будущего совершенствования работы с персоналом. Согласуйте данные перечни с руководителем организации или иным руководителем, который курирует работу службы персонала.

Например, если в результате беседы будет выявлено, что руководство организации ждет от службы лучший результат в направлениях обучения персонала и проведения корпоративных мероприятий, то при оценке работы службы рекомендуется сделать акцент на изучении программ обучения персонала (качество, количество, выполнение плана, отзывы сотрудников, проходивших обучение, и их непосредственных руководителей и т. д.), а также на анализ корпоративных мероприятий, информирования сотрудников о них и т. д.

Подробнее об оценке вклада службы персонала в эффективность обучения сотрудников см. Как оценить эффективность обучения.

Ответственные за оценку

Как определить ответственного за проведение оценки работы службы персонала

Оценку службы персонала могут выполнить:

  • специалисты организации;
  • внешние консультанты;
  • учредители организации.

Оценка специалистами организации

Как провести оценку службы персонала собственными силами организации

Для оценки деятельности службы персонала собственными силами организации создайте оценочную комиссию. Рекомендуется включить в ее состав руководителя службы персонала, одного или нескольких сотрудников службы персонала, рядовых авторитетных сотрудников организации и руководителей смежных подразделений.

Назначьте ответственным за оценку деятельности службы персонала специалиста с опытом руководящей деятельности и авторитетом среди членов комиссии. Не рекомендуется назначать ответственным руководителя службы персонала, так как его заинтересованность в более позитивной оценке подчиненного отдела может привести к завышенному неадекватному результату оценки.

Возложите на руководителей подразделений обязанность оценить наиболее актуальные для них области управления персонала, например, такие как сроки закрытия вакансий (с опережением, в срок, позже), качество и профессионализм набранного персонала, количество увольнений новичков на испытательном сроке, качество работы наставников.

При этом обяжите сотрудников службы персонала представлять запрашиваемые документы и, как вариант, включите их в процесс оценки работы своих коллег.

Рядовых сотрудников организации попросите оценить параметры, с которыми они имеют дело в повседневной работе, например условия труда, систему мотивации, качество обучения, корпоративные праздники, вовлеченность в развитие организации.

Данный способ самостоятельной оценки не дорогостоящий, сокращает время на анализ работы службы персонала, так как оценку выполняют сотрудники, знакомые с основой работы службы персонала. Минусами такой оценки является возможный субъективизм оценки своего труда сотрудниками службы персонала, а также дополнительный объем работ для сотрудников организации, включенных в оценку, что часто мешает решению текущих вопросов по основному месту работы.

Оценка внешними консультантами

Как оценить работу службы персонала аудиторской компанией

Для независимой оценки деятельности службы персонала пригласите внешних консультантов: фрилансеров или сотрудников аудиторской организации, специализирующихся на оценке деятельности подразделений по управлению персоналом. При этом учтите, что данный способ требует дополнительных финансовых затрат по сравнению с затратами на оценку собственными силами организации, а также дополнительное время на подбор консультантов, изучение ими специфики деятельности службы и организации в целом.

Для оценки представьте консультантам все необходимые документы и стремитесь дать максимально полные ответы на их вопросы о работе службы персонала.

Плюсами такого способа являются возможность консультантов сделать независимую адекватную и более полную (всестороннюю) оценку деятельности службы персонала, а также оказать помощь в разработке и внедрении новых методик работы по различным направлениям (подбор, оценка, обучение и т. д.).

Также консультанты могут обучить сотрудников службы персонала и руководителей подразделений новым методам управления персоналом и на примере опыта других организаций показать варианты решения возникших в организации недочетов или ошибок в области управления персоналом.

Оценка учредителями организации

Как провести оценку работы службы персонала силами учредителей организации

По своему усмотрению учредители организации могут провести самостоятельную оценку деятельности службы персонала. Для этого они могут пригласить специалистов аудиторской организации либо запросить необходимую информацию у руководителя службы персонала и руководителей других подразделений организации и сделать собственный анализ.

При этом учредители чаще всего проверяют:

  • случаи нарушения статей бюджета (нецелевое использование денег);
  • превышения фактических расходов по сравнению с плановыми;
  • реализацию плана мероприятий по управлению персоналом;
  • качество проведения данных мероприятий и реализация их целей (соответствие результатов, к которым они привели, планируемым).

Информация для оценки

Какая информация необходима для оценки работы службы персонала

Для оценки эффективности службы персонала соберите по каждому направлению ее деятельности максимальное количество информации, показателей результата труда отдельных сотрудников и службы в целом.

Например, отследите, сколько принято сотрудников, сколько уволилось (самостоятельно или по инициативе организации). Уточните, сколько сотрудников покинуло организацию на испытательном сроке и сколько перспективных сотрудников (с высоким потенциалом) ушли по собственному желанию.

Подробнее об анализе текучести кадров см. Как сделать анализ текучести кадров.

Далее посчитайте, сколько сотрудников обучено за последний год, какие деньги в это вложены, каковы итоги: улучшились ли показатели обученных сотрудников, повысилась ли лояльность.

Подробнее об оценке успешности обучения см. Как оценить эффективность обучения; об оценке уровня лояльности см. Как оценить лояльность персонала.

Уточните сумму на работу с кадровыми агентствами, сколько было потрачено на программу адаптации, мотивирования, проведения корпоративных праздников и т. д. Для этого сделайте анализ бюджета расходов на персонал. Подробнее об этом см. раздел HR-бюджет.

Вся собранная информация позволит применить различные методы оценки деятельности службы персонала и сделать комплексную оценку.

Методы оценки

Как выбрать метод оценки службы персонала

Выбор метода оценки службы персонала зависит от целей ее работы, основных направлений ее деятельности и, как результат, от цели проведения данной оценки.

Различают следующие наиболее распространенные методы оценки:

  • экспертная оценка;
  • расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital);
  • формулы Джека Филлипса;
  • метод бенчмаркинга (HR-Benchmarking);
  • модель Дэйва Ульриха;
  • оценка экономической деятельности службы;
  • оценка эффективности направлений деятельности.

Один или несколько и какие именно из указанных методов использовать для оценки службы персонала, решите самостоятельно, предварительно изучив особенности каждого.

Подробнее о методах оценки службы персонала см. Какие использовать методы оценки эффективности службы персонала.

Проведение оценки

Как провести оценку эффективности деятельности службы персонала

Способ проведения оценки эффективности службы персонала зависит от выбранного метода оценки. При этом вне зависимости от выбранного метода оценки необходимо разбить процесс на этапы и распределить ответственность за их реализацию между всеми членами оценочной комиссии.

Например, сбор информации возложите на сотрудников службы персонала, ответственность за проверку данной информации – на одного из руководителей подразделения, включенного в оценочную комиссию. Интервью с сотрудниками службы и руководителями подразделений рекомендуется провести члену комиссии, имеющему опыт интервьюирования и знающему особенности критериев оценки.

А вот критерии оценки службы персонала необходимо разработать коллегиально – с учетом мнения всех членов комиссии. Более того, данные критерии рекомендуется потом согласовать с руководителем организации, особенно это важно сделать, если высшее руководство стало инициатором проведения оценки.

Также коллегиально необходимо учесть и подготовиться к возможным трудностям оценки.

Возможные трудности оценки

Какие необходимо учесть возможные трудности при оценке эффективности службы персонала

При оценке эффективности службы персонала заранее подготовьтесь и найдите способы предотвращения следующих возможных ситуаций:

  • при оценке труда отдельных сотрудников службы возможно скрытое или открытое сопротивление с их стороны. Как правило, связана такая реакция со стрессом, вызванным страхом наказания;
  • при отсутствии независимых внешних консультантов, участвующих в оценке, есть большая вероятность субъективизма оценки и отсутствия свежего взгляда на старые проблемы;
  • при отсутствии четкого разграничения прав и ответственности в вопросах управления персоналом между сотрудниками службы персонала, руководителями подразделений, подразделениями в целом, наблюдается нежелание брать на себя ту или иную обязанность для оценки программ по управлению персонала и исправления выявленных ошибок;
  • при отсутствии правил распределения финансов на программы по управлению персоналом среди подразделений часто появляются сложности оценки финансовой деятельности службы;
  • при применении методов, связанных со сравнением результатов оценки со статистическими данными часто встречается недостаток информации об опыте других организаций, из-за этого невозможно сделать грамотное заключение оценки;
  • при оценке результата многих проектов из-за удаленности результатов во времени не всегда очевидно, когда ожидать эффекта и как «обсчитывать» его по прошествии времени.

Изучите данные сложности и разработайте меры по устранению наиболее вероятных. Например, чтобы подготовить сотрудников службы к оценке и исключить лишний стресс, заранее подготовьте их к процедуре. Особенности подготовки см. в рекомендации Как подготовить персонал к процедуре оценки.

Анализ оценки

Что необходимо сделать по окончании оценки эффективности службы персонала

На завершающем этапе оценки эффективности службы персонала необходимо:

  • сделать анализ полученной информации о деятельности всего подразделения и отдельных ее направлений, а также анализ работы конкретных сотрудников службы, в том числе их руководителя;
  • выделить основные недочеты и ошибки в работе службы;
  • сделать выводы об уровне профессионализма ответственных за каждое направление деятельности службы;
  • подготовить отчет об оценке для руководства организации;
  • разработать план мероприятий по совершенствованию работы службы.

Периодичность проведения оценки

Как определить следующий срок проведения оценки службы персонала

В зависимости от результата оценки эффективности службы, определите дату и область следующей процедуры контрольной оценки.

Для этого оцените сложность поставленных перед руководителем службы задач, оцените наличие ресурсов для исправления ситуации, в случае необходимости подключите для внесения изменений в программы по управлению персоналом руководителей высшего звена и руководителей подразделений.

Если при оценке не были выявлены глобальные ошибки и не были сделаны категорические замечания, то достаточно определить время очередной проверки.

Часто оптимальный период для общей оценки службы персонала – полгода, год.

Оценку отдельных направлений деятельности службы персонала, например, программ обучения, адаптации, мотивации персонала и т. д., рекомендуется проводить раз в квартал. Такие отдельные мероприятия как профобучение или командообразующие тренинги, индивидуальные программы адаптации и мотивации оценивают регулярно, сразу после их проведения.

Для четкого контроля над своевременностью проведения оценки разработайте план проведения оценки. В плане укажите перечень ответственных за оценку лиц, сроки оценки и показатели оценки службы персонала в целом, ее отдельных направлений деятельности, мероприятий, результата работы конкретных сотрудников.

Как разработать план развития персонала

Справочник кадровика

Отправляясь в супермаркет, вы, чаще всего, предварительно составляете список того, что необходимо купить. В результате вы уверены, что купите действительно необходимое. И на все это у вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако при работе с персоналом мы зачастую не руководствуемся подобным списком-планом, а просто «тушим пожары», выполняя прямые поручения руководства. Иногда еще совершаем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл этих действий (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.).

Итак, какую роль вы выбираете — роль ассистента, пожарной команды или роль партнера, правой руки руководителя, человека, помогающего свершиться самым важным стратегическим планам компании? Если первую, эта статья не будет вам интересна… Если вторую — читайте дальше.

Что такое план развития персонала?

Это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению человеческими ресурсами для достижения целей организации на определенный период. Чаще всего такой план составляется на год. Чуть реже — на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!»

Кому и зачем нужен план развития персонала?

Во-первых, вам , чтобы спланировать все действия, направленные на достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не создается, какие-то действия могут быть опущены (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют совершить и т. п.).

Во-вторых, опять-таки вам , для того, чтобы спланировать ваше время. Забудьте фразу «все в свое время» и замените ее фразой «все в мое время». Для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты вашего времени и времени ваших подчиненных. И если они не будут заблаговременно вписаны в ваш график работы, вы либо просто физически не сможете выполнить все необходимое, либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то.

В-третьих, снова вам , чтобы спланировать все затраты и быть уверенным в наличии ресурсов для их финансирования.

В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен вам как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованных действиях.

Только в-пятых, план нужен вашему руководителю , для того, чтобы он мог убедиться в правильном и адресном расходовании ресурсов.

А в-шестых, он нужен финансовому отделу для планирования затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.

Кто составляет план развития персонала?

План и бюджет могут «спускаться» сверху или «пробиваться» снизу. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, нужно, чтобы они принимали участие в его составлении. На наш взгляд, наилучший результат достигается тогда, когда параллельно работают оба варианта — «план и бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а окончательный вариант создается в процессе переговоров между сторонами.

Важен не только результат — сам документ с названием «План развития персонала», — но и процесс его составления и согласования. В ходе работы над планом проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что план развития персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса.

Как составить план развития персонала?

Попробуйте сначала составить план и бюджет на месяц, потом на квартал, на год. Может быть, в первый раз у вас не все получится. Ничего страшного, опыт придет со временем.

Если возникнут затруднения, можете пригласить консультанта.

Девять шагов по составлению плана:

  1. Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед вами и вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют вашего участия). Определите приоритетность (степень важности) каждой цели или задачи.
  2. Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения стоящих перед вами задач.
  3. Определите ресурсы, необходимые для осуществления каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов.
  4. Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно — по неделям).
  5. Подсчитайте сумму, необходимую вам на каждый месяц (неделю).
  6. Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям (на отбор персонала, на обучение, аттестацию и т. п.).
  7. Определите источники финансирования (прямое финансирование компанией, целевые фонды, бюджеты других отделов, внешние ресурсы и т. п.).
  8. Согласуйте бюджет с руководством.
  9. Скорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если возможно, откажитесь от выполнения тех задач, которые получили наименьшую по степени важности (приоритетности) оценку.

Ниже предложены три простейших формы для составления плана.

1. Первичная форма


п/п

Цели и задачи, стоящие перед предприятием

HR-мероприятия, необходимые для их выполнения

Ответственный

Дата

Требуемые ресурсы

2. Календарная форма


п/п

Задачи

Мероприятия

Ответственный

Сроки

Ресурсы

Январь
Февраль

3. Функциональная форма


п/п

Задачи

Мероприятия

Ответственный

Сроки

Ресурсы

Отбор персонала
Обучение и развитие персонала
Аттестация персонала

Что дальше?

Попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя , если это необходимо, свои действия, планы и бюджет в ходе выполнения.

Ежедневно , претворяя в жизнь свои планы, убеждайтесь в том, что ваши действия и решения выгодны вашей компании.

Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по их корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу с руководством, коллегами и подчиненными, чтобы вместе определить, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить почаще, иначе они могут подвести нас…»

Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.

Дорогу осилит идущий…

СТРУКТУРА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

  1. Дата, на какой период и кем составлен, кем утвержден.
  2. Общие положения. Описание текущей ситуации.
  • Кто мы?
  • Где мы сейчас находимся?
  • К чему мы стремимся (краткое изложение стратегии компании, политики в области управления человеческими ресурсами и т. п.)?
  • Какие у нас правила игры (возможности, ограничения, проблемы, угрозы и т. п.)?

 Цели.

  • Количественное развитие персонала.
  • Качественное развитие персонала.

 Функциональные планы.

  • План набора персонала.
  • План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.).
  • План работы с кадровым резервом.
  • План обучения персонала.
  • План проведения аттестаций.
  • План стимулирования персонала.
  • План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары).
  • План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.).
  • Другие функциональные планы.

 Календарный план деятельности отдела управления человеческими ресурсами (составляется на основе функционального плана, должен содержать сведения об исполнителях, ответственных, плановые показатели для контроля выполнения, перечень необходимых ресурсов).

 Бюджет (составляется на основе функционального плана).

 Заключение (общие рекомендации, принципы, выводы, замечания).

 Приложения (документы, необходимые для пояснения отдельных пунктов плана).

Тест «Правильно ли мы планируем развитие персонала в компании?»

Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

  1. Составляется ли в вашей компании план развития персонала? Если да, то регулярно ли это происходит? (ДА/НЕТ)
  2. Учитываются ли в плане развития персонала долгосрочные цели бизнеса, его стратегия и ценности? (ДА/НЕТ)
  3. Участвует ли директор/менеджер по персоналу в разработке плана развития персонала? (ДА/НЕТ)
  4. Есть ли в плане развития персонала раздел «Бюджет»? (ДА/НЕТ)
  5. Описывает ли план развития персонала только количественные изменения персонала (сокращение и новый набор), или же он содержит и качественные изменения (необходимые мероприятия по обучению, кадровым перемещениям, подготовка резерва, оценка исполнения, итоги аттестации, мероприятия по формированию корпоративной культуры)? (ДА/НЕТ)
  6. Включает ли план развития персонала календарный план, в котором мероприятия и события расписаны по конкретным датам или периодам? (ДА/НЕТ)
  7. Назначены ли в плане ответственные/исполнители по всем мероприятиям? (ДА/НЕТ)
  8. Утверждается ли план развития персонала и бюджет на следующий календарный/бюджетный год руководителем до начала года? (ДА/НЕТ)
  9. Значительно ли меняется план развития персонала и бюджет в течение года, выполняются ли они? (ДА/НЕТ)
  10. Возникает ли значительное количество не отраженных в плане развития персонала мероприятий в течение года? Строится ли основная работа отдела кадров/персонала в соответствии с этими изменениями? (ДА/НЕТ)

Если у вас получилось 10 ответов «нет» — не расстраивайтесь. Подобная ситуация пока встречается часто. Все в ваших руках — измените ситуацию.

Если у вас от 1 до 5 ответов «да» : вы делаете успехи. Так держать! Продумайте конкретные действия, которые необходимы для увеличения количества положительных ответов до десяти.

Если у вас от 6 до 8 ответов «да» : очень рад за вашу компанию. Вероятно, вы являетесь правой рукой руководителя в реализации амбициозных планов развития. И я почти не сомневаюсь в том, что эти планы осуществятся.

Если вы ответили положительно на 9 вопросов : мне кажется, мы с вами уже встречались на одном из тренингов.

Если вы ответили положительно на 10 вопросов : пожалуйста, свяжитесь со мной! О вас должны узнать! Наверняка ваша компания входит в Fortune 500, а вы уже получили не одну награду как лучший менеджер по персоналу!

Комментарии к тесту

План развития персонала — это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п.

Фактически, план развития персонала — это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом . Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год.

Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике , поскольку именно с этой целью тест был составлен.

18.08.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Галина Цимерман,

эксперт Системы Кадры

Кадровая справочная система

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Скачивание доступно после регистрации


Зарегистрируйтесь бесплатно
и скачивайте любые документы.



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×