Как внедрить новую систему оплаты труда для персонала розничной сети?

61

Вопрос

Нуждаюсь в материалах по разработке системы оплаты труда, в частности, хотим разработать и внедрить новую систему оплаты труда для персонала розничной сети. Интересны схемы материального стимулирования, организация работы, графики сменности, каким образом производятся доплаты и др.

Ответ

Ответ на вопрос:

Ранее в ответе на вопрос № 799108 Вам была предоставлена полная подборка материалов по вопросам разработки положения об оплате труда, премировании в организации.

Кроме того, не совсем понятно, что Вы понимаете под «новой» системой оплаты труда.

Существуют следующие системы оплаты труда:

Организация может одновременно применять несколько систем оплаты труда. Например, для одних сотрудников – сдельную, а для других – повременную. Запрета на установление нескольких систем оплаты труда в Трудовом кодексе РФ нет.

Подробно об этом можно посмотреть здесь: http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50475/?step=19.

Основное различие между повременной и сдельной системами оплаты труда – это способ учета затрат труда, который заложен в основу каждой из указанных систем.

При повременной системе сотруднику устанавливают оклад (тарифную ставку) и работодатель ведет учет отработанного времени. Сотрудник, отработавший норму по времени, получает максимум зарплаты, при этом результат труда и трудозатраты (количество труда) сотрудника второстепенны в целях расчета заработка.

При сдельной системе работодатель ведет учет выполненной сотрудником работы: количества произведенной им продукции, выполненных операций и т. п. В данном случае оплата труда напрямую зависит от количества выполняемой сотрудником работы, интенсивности и сложности его труда.

Формально сдельная система выгоднее как сотруднику, так и работодателю: в интересах первого – больше заработать, в интересах второго – расширить объемы производства.

Однако не всегда труд сотрудника можно нормировать, а по выполняемым им работам вести обоснованный учет. Например, труд секретаря, который в течение дня отвечает на телефонные звонки, готовит корреспонденцию, выполняет поручения руководителя организации. Количество указанных операций не поддается четкому нормированию и долгосрочному планированию. В таком случае организации имеет смысл применять повременную оплату.

Как правило, такую систему применяют, если:

  • определить количественный результат труда можно, но его нельзя считать основным показателем работы. В таких случаях, как правило, качество труда гораздо важнее его количества, а увеличение выпуска может привести к снижению качества (браку). Например, работа юрисконсульта по подготовке нетиповых договоров;
  • работа неоднородна по своему составу и нерегулярна по нагрузке, поэтому определение количественного результата труда требует больших затрат и нецелесообразно, или вообще невозможно. Например, работа секретаря;
  • функции сотрудника сводятся к наблюдению и контролю за определенным процессом, то есть сотрудник не может оказать непосредственное влияние на увеличение количественного результата труда, который определяют производительность оборудования и иные факторы. Например, работа оператора конвейерной линии.

На практике повременную оплату труда чаще всего применяют в отношении руководящего, административно-хозяйственного, дежурного персонала, технического персонала на ремонте и обслуживании машин и механизмов и т. п.

Если работу сотрудника можно оценить количественно и этот фактор – определяющий для оценки производительности труда, целесообразно внедрить сдельную систему оплаты, при которой труд сотрудника оплачивают по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг и т. д.).

Сдельную систему оплаты труда рекомендуют применять, если:

  • существует возможность точного учета объемов выполняемых работ, количества тех же деталей, изготовленных сотрудником;
  • применение сдельной системы не отразится на качестве продукции при условии, что это качество можно быстро и однозначно оценить;
  • существует необходимость увеличения объема выпуска продукции.

Следует отметить, что при выборе той или иной системы организация может одновременно применять несколько систем оплаты труда в отношении разных групп сотрудников, а также использовать вариации основных систем оплаты, например:

  • повременно-премиальную, когда, помимо оклада, сотруднику может быть установлена премия за достижение определенных показателей;
  • косвенно-сдельную, когда зарплата сотрудника одной категории персонала зависит от зарплаты сотрудников другой категории персонала и т. п.

Комиссионную систему оплаты труда, как правило, устанавливают сотрудникам, деятельность которых приносит организации прямой доход: менеджерам по продажам, рекламным агентам и т. п.

Администрация организации может самостоятельно установить к зарплате сотрудника доплаты и надбавки (ч. 2 ст. 135 ТК РФ). Например, доплаты за стаж работы в организации, отсутствие дисциплинарных взысканий и т. д. Для этого размер и порядок выплаты надбавок и доплат нужно прописать:

Кроме того, установленные доплаты и надбавки укажите в трудовом договоре с сотрудником (ч. 1 ст. 129 и ч. 1 ст. 135 ТК РФ).

Здесь также отметим, что некоторые торговые организации используют при оплате т.н. «вилку» окладов («грейдирование»). В РФ такая возможность не предусмотрена: http://vip.1kadry.ru/#/document/131/79903/?step=61.

Также ознакомьтесь с материалом: http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50487/?step=70.

Порядок разработки и внедрения системы оплаты труда

Внедрение системы премирования представляет собой четкую последовательность действий. Алгоритм этого процесса представлен на рис. 1.

Рис. 1. Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в организации

Рассмотрим некоторые из этих шагов более подробно.

Необходимость соответствия системы оплаты труда стратегическим целям компании

Следует понимать, что система оплаты труда не «висит в воздухе», она напрямую связана с системой управления, поэтому разрабатывать и внедрять ее надо в соответствии с существующей системой управления компанией. Этот, казалось бы, очевидный момент часто игнорируется. В качестве отрицательного примера можно привести желание руководства увеличить доход компании за счет увеличения продавцам премий от продаж. Однако опыт многих розничных сетей свидетельствует о неэффективности такого подхода.

С точки зрения теории менеджмента, целесообразнее сначала изменить систему управления, а затем настроить модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала, а не принуждала двигаться сотрудников в нужном направлении. Ведь «принуждать» — это прерогатива системы управления персоналом, а «помогать» — системы оплаты труда. Здесь и далее в статье мы будем исходить из этого положения.

Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании обусловлена тем, что в зависимости от этих целей к персоналу предъявляются разные требования, следовательно, и зона ответственности сотрудников различна. Поясним это положение:

  • если перед розничной сетью стоит приоритетная цель увеличения оборота, то система премирования должна ориентировать сотрудников на продажу наиболее дорогих позиций вне зависимости от их доходности;
  • в том случае, если стратегической целью является увеличение прибыльности бизнеса, то систему премирования необходимо разрабатывать так, чтобы она мотивировала сотрудников на продажу наиболее доходных для магазина позиций, которые вовсе не обязательно являются самыми дорогими.

Определение зоны ответственности каждого сотрудника

Премию сотрудник должен получать только за то, на что он непосредственно может влиять. Поэтому при разработке системы оплаты труда следует определить сферу его обязанностей и полномочий.

Модели оплаты труда в розничной сети

Рассмотрим три модели оплаты труда: фиксированную, премиальную от товарооборота, премиальную от валовой прибыли.

Фиксированная система оплаты труда

При фиксированной системе оплаты труда заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей магазина.

На наш взгляд, такую систему можно использовать только в трех случаях:

1. В магазинах с очень высоким трафиком.

В таких магазинах большое количество посетителей обслуживает не так много продавцов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути, такие продавцы являются просто «отпускниками» товара, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профессиональных навыков, ведь покупатель берет в таком магазине то, за чем он пришел, а не то, что ему посоветовал продавец. Эффективность сотрудника в данном случае заключается не в консультации, а в скорости обслуживания клиента (кстати, именно поэтому для таких магазинов вовсе не обязательно подбирать профессиональных продавцов, лучше набирать «быстрых»). Рост товарооборота и валовой прибыли в такой точке обусловлен действиями менеджмента. Поэтому нецелесообразно мотивировать рядовых сотрудников в таких магазинах премиями от товарооборота или валовой прибыли, достаточно поставить фиксированную оплату труда.

2. В магазинах с низким товарооборотом, но высоким потенциалом в перспективе, например у новых розничных точек.

Для новых розничных точек, которые пока не вышли на планируемый объем товарооборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда. В дальнейшем, когда магазин выйдет на заданный объем товарооборота и валовой прибыли, необходимо будет изменить систему оплаты труда на премиальную.

3. В магазинах с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста.

Премиальная от товарооборота система оплаты труда

В различных вариациях это самая распространенная модель оплаты труда в розничных сетях России. В простейшем виде она может быть представлена в виде формулы:

S = Fix + K × ТО, (1)

где S — заработная плата сотрудника;

Fix — фиксированная часть дохода;

K — расчетный коэффициент;

ТО — товарооборот.

Логика системы заключается в том, чтобы стимулировать продавца продавать больше и дороже. Положительные и отрицательные стороны такой системы оплаты труда представлены в табл. 1.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны товарооборотной премиальной системы оплаты труда
Положительные Отрицательные
Понятна сотрудникам Ограниченное, а иногда и отрицательное влияние на валовую прибыль
Простота внедрения Высокая зависимость от рынка и существующего спроса
Стимулирует увеличение товарооборота Наличие конфликта интересов собственника и сотрудников
Не требует высоких трудовых затрат руководителя Требует большей ответственности от продавцов
Трудно управляема, ограниченное влияние руководителя

Приоритетом является тот товар, что дороже.

Тяжело продавать покупателю самые дорогие товары, так как он понимает интерес продавца

Невозможность гибкого регулирования доли фонда оплата труда в прибыли компании

Рассмотрим эти положения подробнее.

Положительные стороны товарооборотной системы оплаты труда

Логика такой системы проста и понятна для продавцов, ведь приоритетным товаром является самый дорогой. Существует объективная шкала «приоритетности», понятная для сотрудников — это цена позиции.

Простота внедрения такой модели оплаты труда обусловлена тем, что нет необходимости перестраивать бизнес-процессы, организовывать дополнительное обучение для руководителей и рядовых сотрудников, поручать руководителям дополнительную ответственность, оптимизировать программное обеспечение.

Товарооборот магазина всегда известен, часто известен и личный товарооборот сотрудника. В том случае, если программное обеспечение или организация работы в аптеке не позволяют рассчитать личный товарооборота продавца, существует возможность равного премирования сотрудников магазина от его общего товарооборота. Впрочем, это нежелательный вариант.

Прямым следствием всех перечисленных выше положительных сторон является низкая требовательность системы к трудовым затратам руководства. Нам кажется, что именно эта особенность и обеспечила товарооборотной модели оплаты труда такую распространенность.

Отрицательные стороны товарооборотной премиальной системы оплаты труда

У товарооборотной премиальной модели существует и серьезные недостатки, на которые часто не обращают внимания, а зря. Самым важным недостатком такой модели является ограниченное или даже отрицательное влияние на валовую прибыль. Это связано со следующими факторами:

1. В подавляющем большинстве случаев с ростом оптовой цены снижается и розничная наценка.

Таким образом, существует определенный порог, при котором продажа более дорогого товара приводит к снижению валовой прибыли. Это положение легко продемонстрировать на примере (табл. 2).

Таблица 2. Снижение валовой прибыли при увеличении цены товара
Цена дистрибьютора, руб. Розничная наценка, % Прибыль с упаковки, руб. Розничная цена, руб. Процент валовой прибыли от товарооборота (ВП / ТО, %)
100 50 50 150 33,3
300 30 90 390 23,1
500 25 125 625 20,0
600 20 120 720 16,7
800 15 120 920 13,0
1000 11 110 1110 9,9

В табл. 2 показатель отношения валовой прибыли к товарообороту (ВП / ТО, %) является отражением показателя возврата средств на рубль инвестиций. Снижение этого показателя свидетельствует об уменьшении рентабельности бизнеса.


Эксперт делится важной информацией о грейдовой системе оплаты труда в материале по ссылке.


Кроме того, если в розничной сети существует простая дисконтная система, то положение с дорогими товарами усугубляется. Ведь, как было сказано выше, с ростом закупочной цены наблюдается снижение его розничной наценки, при этом размер скидки не уменьшается, а подчас может даже увеличиваться (табл. 3).

Таблица 3. Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар
Товар Цена дистрибьютора, руб. Наценка, % Скидка, % Цена при покупке, руб. Прибыль с упаковки, руб. Изменение валовой прибыли, %
E 1000 11 1110 110
E1 7 1032 32 –71

2. На наиболее популярные товары наценка ниже.

Как правило, популярность товара приводит к снижению наценки на него. Это либо делает рынок, либо руководство, рассчитывая таким образом привлечь и удержать покупателей.

3. При прочих равных условиях продавец рекомендует наименее маржинальный товар.

Это эмпирическое правило, которое является логичным следствием всех перечисленных пунктов:

  • Система стимулирует продавца продавать более дорогой товар, но существует определенный порог, неизвестный ему, после которого продажа более дорогого товара приводит к снижению, а не увеличению прибыли;
  • Если розничная цена двух сопоставимых товаров примерно одинакова, но один из них более популярен, то продавец, в подавляющем большинстве случаев предложит популярный товар.

Это понятно, ведь известный покупателю товар легче продать, так как про менее популярную позицию нужно рассказывать, то есть тратить дополнительные усилия. А зачем? В качестве примера можно привести результаты следующего эксперимента: в розничной сети с товарооборотной премиальной системой оплаты труда фиксировали рекомендацию продавца на запрос клиента. Учитывали рекомендацию только двух похожих товаров — популярного и малоизвестного. В большинстве случаев продавец рекомендовал популярный товар, хотя сотруднику выгоднее было продавать малоизвестную позицию, так как она дороже.


Статья о фонде оплаты труда поможет вам не допускать ошибок в работе.


Почему так происходит? Очень просто, популярную позицию значительно легче продать, а чтобы продать малоизвестный товар, нужно применить дополнительные усилия, которые в субъективной оценке сотрудника стоят дороже 10 руб. (табл. 4).

Таблица 4. Результаты эксперимента по определению частоты рекомендации популярного и обычного товара
Товар Цена дистрибьютора, руб. Наценка, % Розничная цена, руб. Прибыль с упаковки, руб. Частота рекомендации продавцами, % Премия сотрудника (5 % от розничной цены), руб.
Популярный 2000 2 2400 400 83 120
Малоизвестный 1900 37 2600 700 17 130

Таким образом, товарооборотная премиальная система приводит к смещению рекомендаций сотрудников в сторону топовых рыночных позиций, что также неблагоприятно сказывается на рентабельности розничной сети.

Часто смещение продаж в сторону топовых рыночных позиций расценивается положительно. На наш взгляд, это неправильно, ведь это приводит к высокой зависимости от рынка и существующего спроса.

Большинство (однако не все) топовых позиций обладают следующими характеристиками:

  • в среднем меньшей наценкой, чем у других товаров такого же ценового сегмента;
  • среди известных покупателям товаров находятся многие маркерные позиции, по которым клиенты, сознательно или несознательно, осуществляют сравнение цен в магазинах. Таким образом, смещение продаж в сторону топовых позиций приводит к усилению конкуренции между розничными точками;
  • для топовых позиций дистрибьюторы, как правило, предлагают менее выгодные условия, чем для обычных товаров. Действительно, чтобы получить от дистрибьютора ощутимую скидку на топовый товар, розничной сети нужно его закупить существенно больше, чем если бы требовалась такая же скидка на обычный товар.

Товарооборотная премиальная система оплаты труда ведет к конфликту интересов собственника розничной сети и сотрудников.

Собственник заинтересован в первую очередь в получении прибыли, а доход сотрудников зависит от товарооборота. Таким образом, сотрудники будут стараться увеличить товарооборот и меньше будут обращать внимание на валовую прибыль.

Сотрудники будут аргументированно доказывать, что розничной сети необходимо снижать цены, развивать дисконтные программы, запускать сезонные акции и прочие программы, так или иначе влияющие на увеличение товарооборота или облегчающие сотрудникам процесс продажи.

Но даже если перечисленные программы и влияют на увеличение товарооборота, все они за редким исключением ведут к существенному снижению валовой прибыли, то есть в лучшем случае товарооборот увеличивается, а валовая прибыль снижается, в худшем — снижаются оба эти показателя.

В рамках товарооборотной системы оплаты труда решающее значение при рекомендации товара отводится продавцу, то есть приоритетность товара определяется единой шкалой — ценой. Чем дороже продал, тем больше заработал. Управлять такой рекомендацией после достижения определенного порога цены достаточно сложно. Этим порогом является отказ покупателя.

Примерный пошаговый план по установлению системы оплаты труда

Шаг 1. Выясняем, сколько платить

В магазине обычно работает администратор торгового зала и три-четыре продавца в смену. Может работать и стажер – продавец на испытательном сроке. На торговых площадях до 150 кв. м, как правило, не вводится должность кассира, его функцию по мере загруженности выполняют продавцы.

Если торговая площадь не превышает 100 кв. м и проходимость не очень высокая, то трудятся два человека в смену и администратор.

Сколько же необходимо платить продавцам и сколько администратору? Чтобы определиться с расценками, крупные сети заказывают маркетологам анализ рынка. Исследования проводятся методом фокус-групп. Подобного рода услуги недешевы, а обращаться за ними необходимо регулярно. Поэтому в силу ограниченности ресурсов небольшие компании предпочитают обходиться своими силами. Ведь важен порядок цен, а не точная сумма до десятых.

На самом деле, достаточно проанализировать предложения десятка компаний, находящихся примерно на том же уровне развития. Информацию собираем на сайтах, связанных с поиском работы, в газетных объявлениях о вакансиях конкурентов. Можно сделать несколько звонков под видом кандидата и узнать, действительно ли в компании предлагают обозначенную сумму, и из чего она складывается (какова доля постоянной и переменной части), есть ли система штрафов, какой средний доход продавца или администратора в самый удачный и в самый неудачный месяцы и пр. Далее анализируем предложения и выводим среднюю цифру, которая, как правило, и является фактической стоимостью подобных специалистов на рынке. Параллельно осуществляем постоянный мониторинг реакции кандидатов на предложенные условия.

Шаг 2. Выбираем политику в оплате труда

Тут необходимо учитывать не только стоимость специалистов на рынке, но и стратегию фирмы. Все существующие компании можно разделить на три группы:

1) агрессивно завоевывающие рынок – нацеленные на активную экспансию;

2) устоявшиеся – завоевавшие лидерство, стабильные, не стремящиеся к быстрым подъемам. Их стратегия заключается в сохранении существующего положения;

3) стагнирующие – сокращающие персонал, переживающие период упадка, либо диверсифицирующие или перепрофилирующие свой бизнес.

Укажем несколько основных правил, которыми, судя по опыту, часто пренебрегают российские работодатели.

Если компания декларирует быстрое развитие, то есть относится к первой группе, то зарплата сотрудников должна быть выше средней рыночной стоимости специалиста на 5–15%. Подобная политика позволяет обеспечивать персоналом постоянно растущий бизнес. Если фирма входит во вторую группу, то политика оплаты труда строится на соответствии вознаграждения среднему рыночному уровню. В стагнирующей организации зарплаты ниже, чем в среднем на рынке на 5–15%.

Там, где эти правила не соблюдают, велика вероятность, что стратегические цели не будут реализованы. Так, одна из довольно известных розничных сетей декларирует свое нахождение в первой группе, однако труд специалистов оплачивает ниже, чем конкуренты. В результате постоянно ощущается нехватка линейного персонала, о его квалификации и говорить не приходится.

Часто в российских компаниях наблюдается одна и та же парадоксальная ситуация – происходит экономия минимальных денежных средств за счет ФОТ. Как следствие, организация несет колоссальные убытки, которые никто не считает. Потери возникают за счет ресурсов, затраченных на поиск и обучение персонала и за счет упущенной выгоды. У опытного продавца значительно большая отдача, чем у стажера. К тому же при нехватке линейного персонала нагрузка перераспределяется на оставшихся сотрудников. Если такая ситуация продолжается долго, то люди не выдерживают напряженности графика работы, чаще болеют, увольняются. Магазин теряет покупателей, которых не смогли обслужить из-за нехватки продавцов и т.д.

Шаг 3. Определяемся с ФОТ

Когда известны штат персонала, график работы и средняя стоимость каждого сотрудника, с помощью простых арифметических действий несложно определить требуемый фонд оплаты труда. Но этого недостаточно. Мы должны сравнить ФОТ с величиной планируемой выручки (план магазина или магазинов на месяц, квартал, полугодие) и посмотреть, какую часть выручки он составляет, а также произвести необходимые вычисления, для того чтобы понять, как влияет данный ФОТ на чистую и операционную прибыль.

Если фонд оплаты труда превышает допустимые значения (в процентах), есть три варианта решения проблемы:

– сократить зарплату персонала (что нежелательно);

– найти возможность сокращения количества персонала, без снижения качества обслуживания в магазине (что сложно, но реально);

– согласовать с руководством новый процент от прибыли в пользу ФОТ (изыскать резервы).

Какие могут быть резервы? Например, увеличение торговой наценки на товары – это необходимо согласовать с коммерческим директором. Хотя, по наблюдениям, маржинальная прибыль в магазинах фирменной розницы составляет как минимум 100% от оптовой цены и от 120 до 200% от закупочной, поэтому у большинства компаний есть резерв для увеличения ФОТ без особого ущерба для себя.

Увеличить план продаж просто так, ничего не меняя (нововведения обычно требуют материальных вложений), нельзя. Он устанавливается для департамента розничной торговли в целом, объемы распределяются менеджерами этого департамента между магазинами пропорционально их проходимости и иным факторам, влияющим на среднюю совокупную выручку торгового предприятия. При учете личных продаж план магазина распределяется на личные планы продаж продавцов-консультантов на месяц.

Шаг 4. Обозначаем принципы оплаты труда

Для каждой категории работников необходимо выбрать систему оплаты труда.

Шаг 5. Устанавливаем размеры постоянной и переменной части зарплаты

Установив размер заработной платы специалистов, соотношения ее переменной и постоянной составляющих, готовят положение об оплате труда персонала. После необходимого согласования текст документа доводят до сведения административного и торгового персонала организации.

Обычно предусматривают индивидуальные надбавки за совмещение должностей, за участие в качестве наставника в обучении «новичков» и пр. Для высококвалифицированного персонала в рамках существующей системы оплаты труда иногда устанавливают индивидуальные надбавки. Например, сотруднику, занимающему должность «Старший продавец», увеличивают процент от личных продаж, по которому рассчитывается переменная часть заработной платы.

По графикам работы:

При сменной работе сотрудники трудятся в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности. Составляя его, необходимо учесть мнение профсоюза (иного представительного органа сотрудников) при его наличии в организации. Об этом говорится в частях 2 и 3 статьи 103 Трудового кодекса РФ.

При составлении графиков сменности необходимо учесть следующие особенности сменного режима работы:

  • продолжительность рабочего времени не должна превышать установленной нормы (ч. 2 ст. 91 ТК РФ). При этом, если в организации введен суммированный учет рабочего времени, при определении нормального количества рабочих часов нужно учесть особенности, установленные статьей 104 Трудового кодекса РФ;
  • для отдельных категорий сотрудников продолжительность рабочей смены не должна превышать установленный предел (ст. 94 ТК РФ);
  • рабочая смена, непосредственно предшествующая нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час (ч. 1 ст. 95 ТК РФ);
  • смена в ночное время сокращается на один час без последующей отработки (ч. 2 ст. 96 ТК РФ);
  • работа в течение двух смен подряд запрещается (ч. 5 ст. 103 ТК РФ);
  • еженедельный непрерывный отдых не должен быть менее 42 часов (ст. 110 ТК РФ).

Типовой формы графика сменности не установлено. Поэтому организация вправе составить такой документ в произвольной форме. График сменности можно оформить как приложение к локальному нормативному акту, устанавливающему сменный характер работы (коллективный договор, Правила трудового распорядка и т. д.), либо утвердить как отдельный документ приказом руководителя организации.

Совет: Для удобства составления графика сменности воспользуйтесь унифицированной формой, которая предусмотрена для учета рабочего времени (форма № Т-13). С этой целью в указанной форме можно использовать графы 1–6.

Чтобы составить корректный график, необходимо определить учетный период, например месяц, квартал или год. С учетом количества сотрудников, объема выполняемых работ и общего числа смен в сутки распределите смены и определите их примерную продолжительность. Определите число рабочих дней (смен) за учетный период. Затем рассчитайте суммарное количество часов по сменам каждого сотрудника в учетном периоде. Сравните полученный результат с нормой рабочего времени за учетный период. С учетом сравнения скорректируйте график в части продолжительности смен и их частоты (при необходимости).

Ознакомьтесь также, пожалуйста, с материалами: http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50066/?step=29, http://vip.1kadry.ru/#/document/131/79606/?step=31; http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51346/?step=38.

Кроме того, отметим, что магазины редко работают в круглосуточном режиме, в связи с чем также можно порекомендовать установить сотрудником рабочую неделю с предоставлением выходных по скользящему графику.

Возможность установления рабочей недели с предоставлением выходных дней по скользящему графику предусмотрена ст. 100 ТК РФ. При этом специальный порядок организации режима работы по скользящему графику в трудовом законодательстве не установлен. В связи с этим, при составлении скользящего графика работы нужно руководствоваться общими нормами ТК РФ.

Поскольку в ст. 100 ТК РФ говорится о скользящем графике, работодателю нужно разработать и утвердить этот график. Согласно ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан знакомить работников под подпись с принимаемыми локальными нормативными актами, касающимися их трудовой деятельности. Следовательно, со скользящим графиком работы сотрудников нужно ознакомить под подпись.

Что касается срока составления скользящего графика и порядка ознакомления с ним работников, на практике в этой ситуации часто применяют сроки, установленные ч. 4 ст. 103 ТК РФ для сменных графиков. Иными словами, с информацией о рабочих и выходных днях работников знакомят как минимум за месяц до ввода в действие скользящего графика. Такой подход абсолютно правомерен. К тому же, он не вызовет нареканий у контролирующих органов.

Чередование рабочих и выходных дней при скользящем режиме устанавливается графиком работы, и выходной день может приходиться не на субботу или воскресенье, а на любой другой день недели, а суббота и воскресенье могут быть рабочими днями, тогда они и в табеле отмечаются как рабочие дни, и оплачиваются в одинарном размере.

Если при работе по скользящему графику не получится соблюдать еженедельную норму рабочего времени, нужно ввести суммированный учет рабочего времени и выбрать учетный период. График нужно составлять таким образом, чтобы в пределах учетного периода соблюдалась норма рабочего времени согласно производственному календарю, без переработок или недоработок. Также при составлении скользящего графика нужно соблюдать требование ст. 110 ТК РФ: продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 часов.

Условие о скользящем графике нужно включить в трудовые договоры сотрудников, заключив с ними дополнительные соглашения. В них нужно указать, что сотруднику установлен режим работы по скользящему графику. Понятие «индивидуальный режим в данном случае не подходит, так как несколько сотрудников работают в одинаковом режиме.

При отражении условий о режиме работы по скользящему графику в Правилах трудового распорядка или коллективном договоре укажите:

  • продолжительность рабочей недели;
  • продолжительность рабочего дня, в том числе неполного дня;
  • время начала и окончания работы;
  • время перерывов в работе;
  • чередование рабочих и нерабочих дней.

Об этом говорится в части 1 статьи 100 Трудового кодекса РФ.

Кроме того, работникам можно составить и установить индивидуальные графики работы, закон этого не запрещает. Сделать это можно по соглашению сторон (ст. 72 ТК РФ) или в порядке ст. 74 ТК РФ при наличии оснований и с предварительным уведомлением работников: http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50603/?step=6.

При этом не запрещено сразу в трудовом договоре указать конкретные часы и дни работы (в месяце, в году), если это возможно.

Если это невозможно, то сотруднику можно установить индивидуальный график работы.

В трудовом договоре в таком случае следует прописать, что трудовая деятельность сотрудника осуществляется согласно индивидуальному графику работы.

Индивидуальный график работы означает, что сотрудник должен работать в соответствии с заранее установленным графиком: работать в рабочие дни по графику, отдыхать в выходные, отрабатывать предусмотренные графиком часы.

Вводиться в действие график работ может приказом руководителя организации. Поэтому в самом трудовом договоре также целесообразно установить порядок ознакомления с указанным графиком.

Как правило, такие графики должны доводиться до сведения работников также не позднее чем за один месяц до введения их в действие.

Также отметим, что если у Ваших магазинов нет общего перерыва на обед, то в такой ситуации рекомендуется устанавливать «плавающее» время предоставления перерывов для отдыха и питания: http://vip.1kadry.ru/?utm_source=www.kdelo.ru&utm_medium=refer&utm_campaign=qa_innerlink&#/document/189/320252/0f1e97df38/.

В заключение акцентируем Ваше внимание, что в соответствии с правилами работы экспертной поддержки КСС "Система Кадры" мы не разрабатываем документы по запросам пользователей, а предлагаем формы документов по наиболее часто встречающимся ситуациям, которые вы можете легко адаптировать под себя. Это связано с тем, что выбор системы оплаты труда полностью находится в компетенции работодателя и зависит от множества различных факторов (стадия роста компании, потребности сотрудников и возможности организации-работодателя и т.д.). Примерные формы положения об оплате труда и премировании были Вам предложены в ответе на вопрос № 799108. Если у Вас появятся какие-то конкретные вопросы в части возможности применения той или иной системы оплаты труда в РФ, проверки соответствия графиков работы Вашего персонала действующему трудовому законодательству и т.д., то мы с радостью на них ответим. Благодарим за понимание.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Журналы и книги:

№ 5, Май 2016 года

Мотивация

Как удерживать в торговых компаниях молодежь – самый нестабильный персонал? Объедините их интересы с интересами бизнеса

Альбина ГАДЖИЕВА, Директор по персоналу компании «ЭЛКО» (г. Астрахань)

В этой статье читайте:

Проект победителя

Проект Альбины ГАДЖИЕВОЙ «Объединяем интересы бизнеса и интересы сотрудников» признан лучшим в номинации «Эффективная программа по мотивации персонала» Второй Всероссийской ежегодной премии «Директор по персоналу – 2015».

В сфере торговли традиционно высокая текучесть кадров. А так как сейчас большая часть продавцов – представители поколения Y, которые не стремятся быть верными компании, то текучесть будет лишь возрастать. Мы решили с этим бороться и пытаться удерживать работников. Ведь чем дольше они трудятся, тем выше уровень обслуживания и продаж. Мы решили выяснить, что сотрудники рассматривают как недостатки своей работы, а потом попытаться это устранить.

Выяснилось, люди были недовольны тем, что в компании нельзя в короткие сроки сделать карьеру. Следовательно, нет смысла развиваться и обучаться, повышать квалификацию. Другой отрицательный фактор – зарплата. Причем не столько ее размер, сколько то, как можно добиться ее повышения. Это не мотивирует сотрудников. Поэтому уровень обслуживания покупателей был низким, а профессиональные компетенции у работников развиты слабо.

HR-служба, проанализировав ситуацию, выработала комплекс мер. Их реализация дала возможность продавцам строить карьеру, увязать зарплату с обучением и уровнем профессионализма, а также качеством обслуживания клиентов. В итоге выручка на одного сотрудника возросла, текучесть персонала снизилась, интерес людей к обучению и оценке повысился. При этом ФОТ не увеличился, так как мы перераспределили переменные части оплаты сотрудников.

Оцениваем квалификацию и потенциал сотрудников. Для этого определяем, какими компетенциями должны обладать продавцы

Это нужно сделать, чтобы решить сразу несколько задач. Во-первых, понять каков уровень подготовки у сотрудников, насколько хорошо они работают сейчас. Во-вторых, выявить наиболее квалифицированных работников. В-третьих, определить ступени развития для торгового персонала.

Совместно с руководителями магазинов HR-служба выработала четыре ключевые компетенции продавца: «ориентация на клиента», «навыки презентации», «стремление к развитию», «работа в команде». Для этого прописали, как компетенции должны проявляться в поведении и работе сотрудника. Иначе говоря, сформулировали индикаторы (что это за индикаторы, см. в таблице 1 ниже). По ним эксперты и будут оценивать компетенции сотрудника.

Таблица 1. Модель компетенций продавца-консультанта

Компетенция Поведенческие проявления
Ориентация на клиента Демонстрирует готовность к сотрудничеству, когда взаимодействует с клиентами. Учитывает потребности и запросы клиентов. Обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов. Ориентирован на конструктивное взаимодействие. Эффективно работает с претензиями и жалобами клиентов. Конструктивно разрешает конфликты, согласовывает точки зрения, находит взаимовыгодные решения, исходя из интересов компании
Навыки
презентации
Способен четко, структурированно и логично презентовать свои мысли/идеи/предложения. В ходе презентации учитывает особенности клиента, использует понятный и близкий клиенту стиль речи. Сохраняет уверенность и конструктивность при столкновении с критикой, вопросами или возражениями клиентов. Не теряется в сложной ситуации. Находит убедительные аргументы в поддержку своей позиции. Управляет вниманием клиентов, вовлекает в диалог
Стремление к развитию Нацелен на саморазвитие. Точно оценивает зоны своего развития. Постоянно развивается как профессионал, изучает лучший опыт в своей предметной области и успешно применяет его в работе. Самостоятельно предпринимает конкретные шаги, направленные на развитие профессиональных навыков
Работа в команде Сотрудничает с другими членами команды. Поддерживает баланс интересов. Активно координирует свою деятельность с сотрудниками других подразделений. Согласовывает с ними свою позицию. Инициативен в поиске способов оптимизации общей деятельности. Оперативно реагирует на запросы и просьбы коллег. При возникновении разногласий находит взаимовыгодные решения. Не позволяет недопониманию перерасти в конфликт. Берет на себя ответственность за результаты командной работы как в случае успеха, так и в случае неудачи

Установили четырехбалльную шкалу. 1 балл эксперт ставит, если компетенция практически не проявляется, 2 балла – если проявляется, но слабо, 3 балла – проявляется оптимально, 4 балла – компетенция ярко выражена.

Два этапа оценки. Проводили менеджеры по персоналу и члены оценочной комиссии

На первом этапе оценивали знание и соблюдение стандартов работы, на втором – компетенции. Cтандарты уже были прописаны ранее, и сотрудники знакомы с ними (текст стандартов можно скачать здесь).

Не торопитесь платить продавцам процент от общих продаж

Уравниловка работает в минус. Вспомним эксперимент французского профессора Макса РИНГЕЛЬМАНА. Устроили соревнование: кто больше тяжестей поднимет. Сначала в группе, потом по отдельности. Оказалось, в группе все действовали менее эффективно, чем самостоятельно. В команде всегда есть лучшие продавцы, которые работают больше остальных. Есть также лентяи. И процент от общих продаж позволяет им отлынивать от работы. Начинают работать хуже и лучшие сотрудники, потому что они обижаются на то, что все получают равный бонус.

По компетенциям сотрудников оценивали директора магазинов, HR-специалисты и внешние эксперты.

Пример

Мы решили, что оценивать сотрудников по компетенциям будем шаг за шагом. Первый шаг – непосредственный руководитель беседует с подчиненным. В ходе беседы они обсуждают результаты работы за последние три месяца, управленец задает вопросы на знание ассортимента товаров по группам и торговые марки. Затем руководитель пишет характеристику на сотрудника и направляет ее в аттестационную комиссию. Кроме того, сам продавец заполняет опросник и оценивает себя. Второй шаг – работник проходит интервью по компетенциям, решает кейсы. Третий шаг – все эксперты, которые оценивали сотрудников, приходят на собрание. Они обсуждают каждого сотрудника – насколько развиты у него компетенции, и заполняют сводный чек-лист. После этого рассчитывается итоговый балл: оценки по каждой компетенции складывают, полученную сумму делят на количество оценок (4). К примеру, если продавец получил по компетенции «Ориентация на клиента» 3 балла, по «Навыкам презентации» 3 балла, за «Стремление к развитию» 4 балла, за «Работу в команде» 4 балла, то общая оценка по компетенциям 3,5 балла ((3 + 3 + 4 + 4): 4). Эта сумма и является показателем уровня развития компетенций у сотрудника.

Экзамен на знание стандартов работы проводил для продавцов менеджер по персоналу. Он посещал торговую точку под видом покупателя и наблюдал, как сотрудники магазина его обслуживают. Заполнял чек-лист и ставил оценки. Затем передавал его в аттестационную комиссию.

Кейсы: найти выход из неоднозначных ситуаций, принять командное решение

Продавцы не любят писать. Поэтому мы не просили формулировать решения кейсов письменно, а поступили иначе. Мы проигрывали рабочую ситуацию и смотрели, как будет действовать продавец. Оценивали, насколько профессиональны и успешны его поступки.

Пример

Продавцу предложили решить кейс «Большая скидка», чтобы оценить, насколько развита у него компетенция «Ориентация на клиента». Суть кейса: «Покупатель требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить. Каким будет Ваше решение?». Подумав, продавец предложил 4 варианта ответа клиенту:
– А что я могу предложить Вам вместо скидки?
– Мы можем предложить Вам такую скидку, если сумма Вашей покупки составит N рублей.
– Мы можем предложить Вам дополнительную услугу.
– Вы знаете, это было бы нечестно по отношению к другим покупателям, потому что все магазины работают по единой схеме.
Аттестационная комиссия посчитала такой ответ отличным и поставила продавцу за кейс высший балл – 4.

Мы также давали решать и групповые кейсы. Это позволило проверить, обладают ли сотрудники компетенцией «Работа в команде». Когда продавцы обсуждают варианты решения, видно, как каждый из них себя ведет, как соотносит свое желание с предложениями других.

Пример

Просим 7 продавцов поучаствовать в решении группового кейса: «Представьте, что вы все работаете в одном отделе, и за отличную работу отдел награжден 10-дневной туристической поездкой. Ваша задача – определить маршрут путешествия: все страны и города, которые вы хотите посетить. Укажите количество часов/дней, которое вы планируете пробыть в одном городе. Единственное ограничение: маршрут должен включать только 5 стран и не более 7 городов». Затем HR-менеджер огласил особое условие: «Так как турпоездка групповая, а не индивидуальная, необходимо получить 100%-ное согласие с программой круиза всех сотрудников отдела. С маршрутом надо определиться быстро. Продажа путевок заканчивается через 10 минут!».

Эксперты стали наблюдать, как сотрудники договариваются и принимают командное решение. Главное, слышат ли они друг друга, способны ли пойти навстречу коллегам. Один из участников упорно отстаивал свою точку зрения. Он получил низкую оценку за «Работу в команде» – 1 балл.

Наталия МАТУСОВА,

управляющий директор компании Addwise

Выстраивайте с работниками отношения «win-win», выполните четыре условия

Условие первое: ценности должны быть едиными. Транслируйте их сотрудникам. Условие второе: ясные цели. Все должны понимать, какие цели у компании и у сотрудника, совпадают ли они. Это объединяет. Третье условие: мотивация. Разберитесь, что движет Вашими сотрудниками, и Вы сформируете правильные команды. Четвертое условие: возможности для самореализации сотрудников. Создайте им комфортные и продуктивные условия работы.

По результатам оценки установили три категории сотрудников – А, В, С. Это стало чем-то вроде разрядов

Оценка показала, что всех продавцов можно разделить на три категории в зависимости от уровня развития компетенций – А, В, С. Самый высокий уровень – А, средний – В, самый низкий (допустимый) – С. Категорию мы присвоили продавцам по результатам оценки – в зависимости от общего балла, полученного сотрудником. Какой именно балл нужно набрать, чтобы получить ту или иную категорию, а также какими компетенциями обладать, см. в таблице 2 ниже.

Таблица 2. Какой балл по результатам оценки и какие компетенции
соответствуют каждой из трех категорий

Итоговый уровень развития компетенций (диапазон в баллах) Квалификационная категория продавца и соответствующие ей компетенции продавца Рекомендации по сотруднику
3,5–4 А – полное соответствие требованиям должности. Знания и навыки в полной мере обеспечивают эффективное выполнение задач на занимаемой должности Удержание и развитие
2,5–3 В – частичное соответствие требованиям должности, знания и навыки в большинстве случаев обеспечивают эффективное выполнение рабочих задач на занимаемой должности Требуется обучение
1–2 С – слабое соответствие требованиям должности, знания и навыки не обеспечивают эффективное выполнение рабочих задач на занимаемой должности Смена должности или увольнение

По сути, эти категории (уровни) и стали ступенями в развитии и карьере продавца. Они являются чем-то вроде разрядов у рабочих. Чтобы получить более высокую категорию, сотрудники должны повысить свои знания, получить новые навыки, развить определенные компетенции. Так у продавцов появилась горизонтальная карьера. А самое главное – у них появился стимул обучаться и развиваться. Оценку по компетенциям решили проводить раз в полгода.

Андрей ЧЕРНУХА,

директор Группы персонала и организационного развития компании «АгроТерра»

Мы подбираем тех, кто разделяет наши ценности и культуру непрерывного совершенствования. И удерживать людей не приходится

У нас в компании постоянно открываются пилотные проекты. Мы тестируем мировые технологии, новую технику и материалы. Поэтому нам требуются новаторы по духу. Наш сотрудник не только разрабатывает новые стандарты работы с сельхозкультурами, но и анализирует данные в электронной системе, моделирует производственный цикл с помощью бизнес-игр. Еще успевает встретиться с лидерами мнений и провести тимбилдинг с рабочими. Не каждый человек любит такую динамику. Но мы подбираем тех, кому такой ритм подходит. И люди надолго связывают свою жизнь с компанией.

За каждую категорию, кроме самой низкой, установили надбавку. Для категории А – не только деньги

Начинайте обучение торгового персонала только после того, как программу одобрит руководство компании

Не отдавайте обучение продавцов на откуп просто более опытным продавцам. Помните: учитель передает свое видение того, как работать. И далеко не факт, что он совпадает с видением руководства и целями компании. Поэтому знания, которые необходимо передать сотруднику, должны быть обозначены руководством компании. Облеките их в форму документа, завизируйте у гендиректора. Только в этом случае Вы сможете быть уверены, что каждый сотрудник получит порцию правильных знаний.

Продавец, которому по результатам оценки присваиваем самую низкую категорию С, получает только базовый оклад. Если он проходит очередную оценку и ему присваивается категория В, то к его окладу устанавливается надбавка в 10%. За категорию А сотруднику доплачивается 20% от оклада (10% от базового оклада, полученные ранее за категорию В, включаются в оклад). Чтобы у сотрудников с категорией А не было ощущения, что дальше расти им некуда и надеяться на бенефиты больше не стоит, установили для них нематериальные стимулы. В частности, продавцы с такой категорией включаются в «золотой» резерв компании (аналог кадрового резерва), получают роль наставника для новичков.

Все материальные стимулы HR-служба прописала в Положении о квалификационных надбавках для торгового персонала. Это дополнительно мотивирует сотрудников работать над собой, расти. А компания таким образом устраняет недовольство торгового персонала уровнем зарплаты.

Чемпионам продаж начисляем другие баллы. На них продавец покупает развлечение по специальному прайсу

Развлечения разные: игра в боулинг или посещение картинг-центра, поход в кафе с коллегами или в кино. У каждого развлечения своя цена в баллах. Мы разработали даже специальный корпоративный прайс развлекательных мероприятий. Можно купить, к примеру, одно более дорогое или два менее дорогих, которые укладываются в имеющуюся сумму (фрагмент корпоративного прайса см. в таблице 3 ниже).

Таблица 3. Корпоративный прайс развлекательных мероприятий
для чемпионов продаж

Мероприятие Цель Стоимость
(в баллах)
Абонемент в тренажерный зал (1 месяц / 12 посещений) Поддерживать здоровый дух в здоровом теле 5000
Посещение салона красоты (абонемент на 1 посещение на 1500 руб.) Сохранить и приумножить все прекрасное в себе 5000
Сумасшедшая поездка на картах (картинг-центр) (не менее 3 человек, 1 час) Зарядиться порцией адреналина! 4500
Посещение скалодрома (не менее 3 человек, 2 часа) Научиться покорять вершины и забраться на свой маленький Эверест 3000
Посещение кафе с коллегами (оплата счета на 800 руб./чел., не менее 3 человек) Вкусно и весело провести время с коллегами 3000
Вечер боулинга (не менее 3 человек, 2 часа игры) Посоревноваться в количестве выбитых страйков 3000
Профессиональная фотосессия (командой, семьями) Оставить красивые воспоминания о своем успехе 3000
Билет в кинотеатр (не менее 3 человек, 1 киносеанс) Оценить новый шедевр Голливуда в мягком кресле и 3D очках 2500

Баллы начисляются не так, как в процессе оценки, а в сотнях и тысячах. Получают их сотрудники, которые соблюдают стандарты работы и перевыполняют план продаж.

Пример

За прошедший месяц продавец добился выдающихся результатов и демонстрировал точное следование стандартам продаж. Поэтому он получил такие баллы: 1000 – за самый высокий средний чек, 1500 – за выполненный план, 600 – за то, что обслужил неадекватного покупателя, 500 – за наставничество, 1000 – за благодарность от покупателя, 500 – за отсутствие нарушений дисциплины. Итого – 5100 баллов. На эту сумму работник выбрал себе два мероприятия – поход в кино с детьми и вечер в кафе с коллегами.

Развиваем дефицитные компетенции: тренинг и посттренинговое сопровождение

Обучение продавцов компании мы проводим в два этапа. На первом проводим корпоративный тренинг, чтобы развить у продавцов навыки обслуживания клиентов. Кроме того, наставники обучают новичков прямо во время работы.

Пример

Наставник наблюдает за тем, как его подопечный обслуживает покупателей. Он говорит человеку, который зашел в торговый зал: «Здравствуйте, я могу Вам помочь?». Покупатель отвечает «Спасибо, не надо» и уходит. Наставник подходит к продавцу и обсуждает, насколько эффективно он коммуницировал с покупателем, анализирует, как еще можно было повести разговор, какие варианты поведения опробовать. Затем наставник просит проверить один из вариантов в действии, в беседе с другим покупателем. Так постепенно у неопытного продавца вырабатываются нужные навыки.

Второй этап – посттренинговое сопровождение через 4–6 месяцев. Нужно закрепить навыки обслуживания, полученные на тренинге, и устранить «минусы», слабые места. Посттренинговое сопровождение включает пять этапов.

1. Разрабатываем четкие критерии оценки обучения. Замеряем качество обслуживания покупателей продавцами. Например, анализируем их действия: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительная продажа. Разрабатываем шкалу оценки.

2. Формируем программу индивидуального обучения. Программа призвана закрепить навыки, полученные на тренинге, и устранить слабые места в обслуживании клиентов.

3. Проводим обучение на рабочем месте. Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 90 для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.

4. Анализируем результаты. В специальную таблицу по выбранной шкале мы выставляем баллы продавцу по каждому из критериев обслуживания. Затем составляем рейтинг продавцов, отражающий уровень развития их навыков.

5. Готовим отчет и даем рекомендации. В отчет включаем итоги наблюдения за продавцами по всем критериям обслуживания. Кроме того, указываем, какие обучающие мероприятия провели тренеры для каждого продавца. Даем рекомендации, что еще надо провести и какие компетенции развить у продавцов.

Важные выводы

  1. Чтобы представители поколения Y дольше работали в компании, не только развивайте и обучайте их, но и покажите, что это даст. Установите категории, обозначьте доплаты за каждую.
  2. Разработайте компетенции и регулярно проводите оценку по ним. Сотрудники будут стремиться получить более высокий балл и, как следствие, более высокую категорию.
  3. Приставьте к молодым сотрудникам наставников, которые будут анализировать, что подопечный говорил покупателю, как мог подвести его к покупке. «Игреки» увидят связь обучения с результатами работы.

2. Ситуация: Как составить график сменности в организации

При сменной работе сотрудники трудятся в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности. Составляя его, необходимо учесть мнение профсоюза (иного представительного органа сотрудников) при его наличии в организации. Об этом говорится в частях 2 и 3 статьи 103 Трудового кодекса РФ.

При составлении графиков сменности необходимо учесть следующие особенности сменного режима работы:

  • продолжительность рабочего времени не должна превышать установленной нормы (ч. 2 ст. 91 ТК РФ). При этом, если в организации введен суммированный учет рабочего времени, при определении нормального количества рабочих часов нужно учесть особенности, установленные статьей 104 Трудового кодекса РФ;
  • для отдельных категорий сотрудников продолжительность рабочей смены не должна превышать установленный предел (ст. 94 ТК РФ);
  • рабочая смена, непосредственно предшествующая нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час (ч. 1 ст. 95 ТК РФ);
  • смена в ночное время сокращается на один час без последующей отработки (ч. 2 ст. 96 ТК РФ);
  • работа в течение двух смен подряд запрещается (ч. 5 ст. 103 ТК РФ);
  • еженедельный непрерывный отдых не должен быть менее 42 часов (ст. 110 ТК РФ).

Типовой формы графика сменности не установлено. Поэтому организация вправе составить такой документ в произвольной форме. График сменности можно оформить как приложение к локальному нормативному акту, устанавливающему сменный характер работы (коллективный договор, Правила трудового распорядка и т. д.), либо утвердить как отдельный документ приказом руководителя организации.

Совет: Для удобства составления графика сменности воспользуйтесь унифицированной формой, которая предусмотрена для учета рабочего времени (форма № Т-13). С этой целью в указанной форме можно использовать графы 1–6.

Чтобы составить корректный график, необходимо определить учетный период, например месяц, квартал или год. С учетом количества сотрудников, объема выполняемых работ и общего числа смен в сутки распределите смены и определите их примерную продолжительность. Определите число рабочих дней (смен) за учетный период. Затем рассчитайте суммарное количество часов по сменам каждого сотрудника в учетном периоде. Сравните полученный результат с нормой рабочего времени за учетный период. С учетом сравнения скорректируйте график в части продолжительности смен и их частоты (при необходимости).

Пример проверки соответствия запланированного графика сменности законодательству

В «Альфе» установлен сменный режим работы. Продавцу Н.И. Коровиной предварительно определен график сменности сутки через трое. Планируемое время начала работы Коровиной – с нуля часов соответствующих суток смены, предполагаемая продолжительность смены – 24 часа. Учетный период – квартал.

Руководитель отдела кадров Е.Э. Громова составили для нее предварительный график сменности на II квартал 2013 года. Рабочими днями Коровиной будут:

  • в апреле – 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25 и 29 числа;
  • в мае – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27 и 31 числа;
  • в июне – 4, 8, 12, 16, 20, 24 и 28 числа.

Всего за II квартал 2013 года Коровина должна отработать 23 смены (8 смен + 8 смен + 7 смен).

Отработанное Коровиной рабочее время составит 552 ч. (24 ч. × 23).

Норма рабочего времени за II квартал 2013 года составляет 469 ч.

Переработка в предварительно выбранном режиме составит 83 ч. (552 ч. – 469 ч.) или порядка 3,6 ч. (83 ч. : 23) в смену.

Для оптимизации труда Коровиной и уменьшения нагрузки ее смену необходимо сократить на 3,61 часа ежесменно.

Тогда за учетный период она отработает 469 ч. (20,39 ч. × 23).

В таком режиме переработка равна нулю (469 ч. – 469 ч.).

Такой режим выгоден и сотруднице, и организации.

С учетом расчетов Громова внесла предложение об установлении продавцам 20,39 часовой рабочей смены в режиме сутки через трое, со временем работы с 03-37 до 24-00.

Утвержденный график сменности работодатель обязан довести до каждого сотрудника не позднее чем за один месяц до его введения в действие (ч. 4 ст. 103 ТК РФ).

График сменности является обязательным документом для сторон трудового договора, поэтому организация не вправе привлекать сотрудника для работы вне графика за исключением некоторых случаев привлечения к сверхурочным работам (ст. 99, 103 ТК РФ).

Внимание: график сменности составьте так, чтобы рабочее время сотрудника не превышало нормальное количество часов для данной категории лиц за учетный период. Поэтому сверхурочная работа не может включаться в график сменности. Часы, отработанные сотрудником сверхурочно, определите на основании табеля учета рабочего времени (по формам № Т-12, № Т-13 или по самостоятельно разработанной форме). При этом следует учитывать, что сверхурочная работа не должна превышать для каждого сотрудника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год (ч. 1, 6 ст. 99 ТК РФ).

Из ответа «Как организовать сменный режим работы»

Нина Ковязина,

заместитель директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении Минздрава России

04.07.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Татьяна Козлова,

эксперт Системы Кадры

Кадровая справочная система

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

САМОЕ ВАЖНОЕ






Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Скачивание доступно после регистрации


Зарегистрируйтесь бесплатно
и скачивайте любые документы.



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль