Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

227

Вопрос

Волнует вопрос организации работы с персоналом предприятий группы компаний. Как выстраивать систему управления персоналом предприятий? Может быть, у вас есть специальные подборки материала по этой проблеме?

Ответ

Ответ на вопрос:

Тема организации работы с персоналом предприятий группы компаний очень масштабная. Поэтому по объективным причинам раскрыть ее в одном ответе не возможно. В связи с этим предлагаем ознакомиться с основным алгоритмом действий, которые необходимо реализовать для эффективной работы с персоналом. Подробные же ответы по каждому HR-направлению вы найдете в ВИП-версии Системы Кадры (ссылки на материал см. ниже) в разделе «Управление персоналом»

Ваш персональный менеджер свяжется с Вами по вопросу предоставления бесплатного доступа к ВИП-версии на 3 дня, чтобы Вы смогли ознакомиться с интересующими Вас материалами из ВИП-версии. Если тема «Управления персонала» актуальна Вас на постоянной основе рекомендуем перейти на ВИП-версию, в которой как раз и представлены готовые практические решения не только по кадровой тематике, но и эйчар. Подробности изменения версии, Вы также можете уточнить у своего персонального менеджера.

Подробности в материалах ВИП-версии Системы Кадры:

Как организовать работу службы персонала в крупной холдинговой компании

Взаимная работа с руководством

Выявите ожидания руководителя компании от работы службы персонала управляющей компании и служб персонала в холдингах. Обсудите глубину вмешательства управляющей компании в бизнес-процессы холдингов, тем самым определите степень свободы HR-специалистов в холдингах, права и ответственность службы персонала управляющей организации.

Определите общий вклад HR-службы в экономику холдинга, в конечный показатели работы всей холдинговой структуры: в чем заключается, методы формирования и оценки. Тем самым будут ясны предварительные цели и задачи HR-службы управляющей компании, права и обязанности HR-специалистов в холдинге, которые, необходимо скорректировать после более глубокого анализа проблем работы с кадрами на местах.

Проведите с руководителями холдингов встречу для развития единой HR-стратегии и разработайте концепцию управления персоналом: персонал как придаток рабочего места; персонал как затрата; персонал как ресурс; персонал как внутренний клиент. На основании концепции и плана развития бизнеса разработайте с участием руководства и представителей всех HR-служб компании единые принципы организации эффективного управления персоналом и кадровую политику.

Подробнее об HR-стратегии см. материал ВИП-версии Системы Кадры в разделе HR-стратегия (http://vip.1kadry.ru/#/rubric/1/71/2148/)

Анализ бизнес-планов и разработка стандартов

Сделайте анализ стратегического плана развития головной компании и холдингов. Определите вклад сотрудников в выполнение поставленных перед холдингами и подразделениями бизнес-задач. На основании этой информации совместно с руководителем компании и руководителями холдингов:

Далее на основании полученной информации

  • определите потребность в персонале. Подробнее см. Как оптимизировать численность сотрудников организации (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50942/);
  • разработайте портрет идеального сотрудника, корпоративные ценности и компетенции. Подробнее см. Как сформировать видение будущего организации (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50849/), Как разработать систему корпоративных ценностей (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50701/), Как разработать корпоративные компетенции (http://vip.1kadry.ru/#/document/161/73309/);
  • разработайте критерии оценки холдингов, подразделений и сотрудников. Подробнее см. Как разработать критерии оценки персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50877/);
  • утвердите правила бюджетирования холдингов и степень контроля службой персонала управляющей компании бюджетов на персонал холдингов. Подробнее см. мартериал из раздела HR-бюджетКакие существуют варианты бюджетирования расходов на персонал (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51172/).
  • разработайте требования к знаниям, навыкам и компетенциям сотрудников. Подробнее см. Как разработать модель компетенций(http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51451/);
  • определите потребность в обучении и выберите инструменты развития сотрудников. Подробнее см. Как выявить потребность в обучении персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50589/);
  • разработайте критерии оценки подразделений и сотрудников, с привязкой к бизнес-целям. Подробнее см. Как разработать критерии оценки персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50877/);
  • привяжите данные критерии оценки к системе материального стимулирования. Подробнее см. Как применять систему материального стимулирования (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50330/);
  • разработайте систему нематериального стимулирования, которая поможет направить внимание сотрудников на приоритетные цели и задачи бизнеса. Подробнее см. Как применять систему нематериального стимулирования (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50331/) и Как разработать комплексную систему вознаграждения (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51394/).

Совместно со экономистами и бухгалтерами управляющей компании и холдингов разработайте стандарт бюджетирования расходов на персонал. Подробнее см. раздел HR-бюджет (http://vip.1kadry.ru/#/rubric/1/71/2143/).

Риски

Выявите возможные проблемы во взаимоотношениях между HR-службой управляющей компании с руководителями холдингов и HR-специалистами на местах. Разработайте шаги по их устранению, например:

  • тренинги между руководителями холдингов и подразделений для внедрения корпоративных ценностей;
  • регулярные встречи, он-лайн конференции на тему HR-стратегии и кадровой политики;
  • совместная разработка регламентов по работе с персоналом, Корпоративного кодекса и пр.;
  • совместное профобучение HR-специалистов всех холдингов и представителей управляющей компании;
  • и прочее.

Продумайте, как повысить полезность службы персонала в глазах руководства холдингом. Разработайте мероприятия, которые помогут повысить удовлетворенность руководителя компании и руководителей холдингов результатами работы HR-службы на местах и управляющей компании.

Штат и структура службы персонала

В зависимости от штата холдингов, удаленности от головного офиса, специфики деятельности и территории, выявленных HR-проблем, и, главное, стратегических целей бизнеса, определите объем кадровой работы в каждом холдинге и управляющей компании. На основании этого определите: структуру, штат, специфику функционирования, организацию работы HR-службы управляющей компании и холдингов.

Подробнее см. материал из раздела Организация службы персонала:

  • Как организовать службу персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50504/);
  • Как определить цели и задачи службы персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50516/);
  • Как определить структуру и штатную численность службы персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50516/)

Продумайте, как осуществить правильную глубину вмешательства в HR-процессы холдингов. Четко определите цели такого вмешательства и возможное сопротивление. На основании этого объедините процессы управления персоналом в управляющей компании и холдингах в единую HR-систему. Разделите функции между службой персонала управляющей компании и службами холдингов. Выберите механизмы удаленного управления и контроля за работой службы персонала в холдинге.

План работы с кадрами

Выработайте единые для управляющей компании и всех холдингов HR-цели и задачи, кадровую стратегию, функционал и методики HR-процессов. На основании этого, а также общих для всех холдингов бизнес-задач, разработайте общий план работы с персоналом всей компании.

Подробнее см. материал раздела HR-стратегия (http://vip.1kadry.ru/#/rubric/1/71/2148/).

Далее сделайте анализ работы с кадрами в каждом холдинге: проведите аудит кадровых документов, сделайте анализ текучести кадров, оцените удовлетворенность, уровень лояльности и эффективность системы мотивации.

Подробнее см.:

  • Перечень кадровых документов (http://vip.1kadry.ru/#/document/117/19946/);
  • Как оценить лояльность персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50831/);
  • Как сделать анализ текучести кадров (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50602/);
  • Каковы принципы эффективной системы оплаты труда и мотивации (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51342/).

Выявите основные пробелы в работе с кадрами и ошибки в управлении. Для этого проведите интервью с руководителями холдингов и подразделений, опросите ведущих специалистов по ключевым направлениям бизнеса, лидеров сотрудников, если есть возможность, проведите электронные опросы и анкетирование всех сотрудников холдингов.

Подробнее см. Как оценить систему управления методом оценки Performance review (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51396/).

В зависимости от выявленных проблем и приоритетных HR-задач в каждом холдинге разработайте индивидуальные для каждого план работы с персоналом.

Подробнее см. Как организовать кадровое планирование (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51340/).

Регламенты

Выстройте механизм взаимодействия служб персонала управляющей компании и холдинга, а также правила взаимодействия HR-специалистов с руководством холдингов. Для этого разработайте и утвердите регламент с правилами работы службы персонала с представительствами в холдингах. Пропишите в нем нормы взаимодействия, формы, сроки и критерии отчетности, уровень ответственности руководителей службы персонала и руководства холдингов, права и обязанности всех участников HR-процессов.

Подробнее см. Как разработать Положение о службе персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51218/).

Чтобы внедрить единые для всех холдингов правила и нормы работы с персоналом также разработайте регламенты или положения по каждому HR-направлению: от приема, до увольнения.

Подробнее см.:

  • Как разработать регламент подбора персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50975/);
  • Как разработать Положение об адаптации (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50232/);
  • Как разработать Положение об обучении персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50596/);
  • Как составить Положение об оплате труда сотрудников (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51385/);
  • Положение о нематериальном стимулировании (http://vip.1kadry.ru/#/document/118/10842/);
  • Как разработать Положение об оценке персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/161/52626/);
  • Как разработать Положение о кадровом резерве организации (http://vip.1kadry.ru/#/document/161/54984/);
  • Как разработать корпоративный кодекс (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50848/);
  • Как разработать стандарт бюджетирования (http://vip.1kadry.ru/#/document/161/71561/).

Обучите всех HR-специалистов управляющей компании и холдингов новым правилам работы с персоналом. А чтобы снизить сопротивление нововведениям и замотивировать HR-специалистов разработайте комплекс мероприятий по внедрению изменений.

Подробнее см. Как подготовить сотрудников к внедрению изменений и снизить сопротивление (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50957/).

Контроль работы HR-служб

Разработайте четкие и понятные единые критерии оценки эффективности службы персонала в холдингах и в управляющей компании, а также критерии оценки HR-специалистов по каждому из направлений работы с кадрами.

Выберите методики и технологии аудита HR-служб холдингов, ознакомьте с ними всех участников процесса и руководство холдингов. Кроме этого разработайте индивидуальные критерии оценки работы служб персонала на основании индивидуальных HR-планов каждого холдинга.

Оцените вероятность конфликтов между интересами служб персонала управляющей компании и холдингов: выявите причины, суть и способы регулирования конфликтов. Разработайте мероприятия, которые объединят HR-специалистов управляющей компании и холдингов между собой, разовьют в них чувство причастности к большой компании с едиными корпоративными ценностями.

Подробнее см.:

  • Как оценить эффективность службы персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50508/);
  • Какие использовать методы оценки эффективности службы персонала (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/50535/);
  • Как оценить систему управления методом оценки Performance review (http://vip.1kadry.ru/#/document/130/51396/)

В компании появилась дочерняя фирма. Нужно создать HR-службу? Определяем ее задачи, структуру и количество специалистов

Аграрно-промышленный холдинг, созданный 15 лет назад в Краснодаре, сильно разросся. Эффективно управлять всеми 50 представительствами в разных регионах страны стало сложно. Руководство холдинга создало еще один управляющий центр – выделило в отдельное юрлицо филиал в Ростове-на-Дону (оставив его подконтрольным себе), подчинило ему 17 филиалов юго-запада России и Украины. HR-директору поручили решить, как обеспечить HR-функции в дочерней структуре.

Иначе говоря, понять, стоит создавать в новом управляющем центре классическую HR-службу со своим руководителем и специалистами по всем направлениям работы с персоналом либо ограничиться лишь несколькими сотрудниками, без которых не обойтись.

Но, планируя структуру нового HR-подразделения, нужно подумать и о расходах на него. Как всегда, поставлена задача минимизировать расходы на создание дочерней службы по управлению персоналом, сэкономить на чем возможно. Поэтому Директор по персоналу холдинга сразу стал рассматривать второй вариант: наделить новое подразделение лишь теми функциями, которые качественно реализовать можно по месту нахождения дочерней компании. Либо вообще ограничиться одним HR-generalist-ом.

В разговоре с HR-директором генеральный директор заметил: «Так как теперь появился новый управляющий центр, часть персонала головной организации сокращаем. Если посчитаете нужным, сократите и часть персонала в HR-службе либо предложите некоторым сотрудникам переехать в дочернюю службу и работать там». HR-директор начал продумывать разные варианты.

Екатерина ГРИПАСЬ,

руководитель управления по работе с персоналом компании «Финам»

Не создавайте отдельную HR-службу в дочерней компании. Есть минусы

Во-первых, сложно курировать бизнес-процессы, управленческие механизмы и общую HR-стратегию. В результате может получиться, что все подразделения не работают на одну стратегическую цель. Во-вторых, у дочерних подразделений часто нет возможности использовать ресурсы друг друга. Следовательно, HRспе-циалисты могут совершать одни и те же ошибки. В-третьих, появление дублирующего подразделения увеличивает ФОТ и численность персонала. И наконец, создание дочерней HR-службы размывает зону ответственности подразделения, делает структуру холдинга непрозрачной. Будет лучше, если Вы направите туда одного-двух специалистов, которые будут подчиняться HR-директору головной компании.

Метод исключения: определите, без каких HR-специалистов в филиале можно обойтись

Предположим, в вашей компании разработана система мотивации и все ее положения прописаны в отдельном локальном нормативном акте. Определены и корпоративные ценности, правила и нормы поведения, что отражено в Положении о корпоративной культуре. А обучение сотрудников (кого и чему обучать, сколько потратить) будет, как и прежде, планироваться централизованно – в головной компании. Значит, без менеджеров по мотивации, обучению и корпоративной культуре HR-служба дочерней фирмы может обойтись. Нужно просто спустить туда стандарты и затем контролировать, соблюдаются ли они*. Но вряд ли эта служба обойдется без специалистов по кадровому делопроизводству, оформляющих документы при приеме, переводе, увольнении сотрудников, а также без рекрутеров.

Но бывает и по-другому, если на первый план выходит необходимость обучать персонал (если, к примеру, на работу приходится принимать выпускников вузов, чья подготовка оставляет желать лучшего), то в структуру дочерней HR-службы вводят менеджера по обучению, а экономят, скажем, на инспекторах по кадровому делопроизводству. В таком случае HR-менеджеры пересылают данные на новых сотрудников в службу персонала головной компании, там оформляют все необходимые документы и возвращают их обратно. Словом, планируя структуру и численность HR-подразделения в дочерней фирме, исходите из задач компании в регионе и ее политики в отношении персонала.

Пример

Российско-немецкая компания, выпускающая сыры, сливочное и растительное масло, изучила спрос на эту продукцию в регионах России и открыла филиал в Самаре. Там потребление этих продуктов очень высокое. Но компания столкнулась с проблемой: в городе и области очень мало нужных специалистов. HR-директор компании, обсудив проблему с заместителем генерального директора, отвечающего за сеть филиалов, ввел в штатное расписание службы по персоналу самарского подразделения две должности – менеджера по обучению и специалиста по льготам и компенсациям. Ведь придется принимать на работу людей, обладающих смежными специальностями, и доучивать или переучивать их под требования филиала, а затем удерживать в компании этих, в прямом смысле слова, дорогих специалистов. В их обучение вложены немалые деньги. Если позволять сотрудникам уходить, это обернется большими потерями. Более серьезными, чем затраты на специалиста по льготам и компенсациям.

Ирина ШЕНДРИК,

заместитель генерального директора по персоналу компании «Колесо Фортуны»

Нанимать одного опытного HR-а или несколько начинающих? Это зависит от того, чем им предстоит заниматься

Например, для подбора лучше пригласить несколько рекрутеров без опыта, а не одного дорогостоящего профессионала. Несколько молодых специалистов в любом случае быстрее найдут необходимых сотрудников, чем один. А Вы сэкономите средства и на зарплату сотрудников, и на поиск персонала. Адаптацию и обучение лучше доверьте одному опытному HR-менеджеру. Ему будет проще и общаться с линейными руководителями, и отслеживать результаты обучения всех сотрудников, так как эти два вида работы взаимосвязаны. Не рекомендую возлагать на инспектора по кадрам дополнительный функционал, скажем отвечать за корпоративную культуру. Каким бы квалифицированным инспектор ни был, вряд ли он сможет качественно выполнять обе функции. Вы хотя и сэкономите в таком случае, но потеряете в качестве.

Неправильно: составить перечень функций и для каждой планировать как минимум одного специалиста

Тогда получится, что в HR-службе дочерней структуры должно быть как минимум семь сотрудников: специалист по кадровому делопроизводству, менеджеры по подбору, мотивации, оценке, обучению и развитию, корпоративной культуре и один руководитель. Но всегда ли такое количество сотрудников HR-службы приемлемо?! Вопрос почти риторический. Ведь чем больше сотрудников, тем выше расходы на подразделение, тем дороже HR-служба. А значит, у руководства компании будет постоянно возникать вопрос о том, оправданны ли эти расходы. Может быть, не стоит вызывать огонь на себя и придерживаться другой концепции?

Чтобы сэкономить, поручите опытным HR-ам не по одному, а по два направления работы

Это может быть хорошим решением, если Вам выделили весьма скромный бюджет на службу персонала дочерней компании, и понятно, что его хватит только на трех HR-специалистов (учитывая уровень зарплат в регионе). Скажем, если Вы знаете, что менеджер по мотивации когда-то занимался (и довольно успешно!) и подбором персонала, то ему Вы можете предложить заняться сразу двумя этими направлениями в HR-службе дочерней компании. Учитывая меньший размер «дочки» (по сравнению с головной), два направления обеспечат менеджерам ту же нагрузку, какую в головной организации давала работа по одному направлению.

Разумеется, на роль HR-ов-многостаночников подойдут опытные менеджеры, которые стабильно работали в вашем подразделении по управлению персоналом. Чтобы понять, кто из них сможет работать по нескольким направлениям или даже возглавить новое HR-подразделение, составьте на каждого менеджера своеобразное резюме. В нем отразите его должностные обязанности в вашей службе и на предыдущих местах работы (если есть). Так Вы оцените опыт подчиненных, поймете, на что они способны.

Пример

Директор по персоналу производственно-торгового холдинга рассчитывал, как ему уложиться в бюджет и при этом закрыть все важные HR-направления в службе персонала дочерней компании. Необходимо плотно заниматься кадровым делопроизводством, подбором, адаптацией и оценкой персонала, а бюджета хватит только на двух штатных специалистов. HR-директор составил резюме на сотрудников своего департамента и подметил, что до прихода в компанию менеджер по подбору персонала занимался кадровым делопроизводством. А на должность специалиста по корпоративной культуре два года назад назначили сотрудника, который до этого занимался оценкой. HRдиректор поговорил с этими специалистами и предложил им работу во вновь создаваемой службе персонала, пообещав карьерный рост и увеличение зарплаты (на 15 %). Сотрудники согласились, и Директор по персоналу закрыл все четыре направления работы двумя специалистами.

Но будьте предусмотрительными и дальновидными! Не допус-кайте того, чтобы все самые опытные специалисты оказались в новом HR-подразделении. Тогда возглавляемая Вами служба в головной компании останется без тех, кто в состоянии быть наставником для новичков и передавать им знания и опыт. Но кого, не сомневаясь, надо переводить в дочернюю компанию из головного офиса, так это менеджера по корпоративной культуре. Никто не сможет внедрить ценности и нормы компании кроме того сотрудника, который уже работает и знает их не понаслышке.

Он должен быть самостоятельной профессиональной личностью, уметь добиваться результатов и отвечать за них, проявлять системность и проактивность в реализации HR-стратегии, не превращаясь в исполнителя-агента управляющей компании.

Евгения ТИМАКОВА,

руководитель HR-департамента группы компаний «Демиург»

Узнайте, будет «дочка» работать самостоятельно или по стандартам холдинга. Затем планируйте структуру HR-службы

Если дочерняя фирма будет относительно независимой и обособленной (так бывает, когда ей поручено развивать новое направление в новом регионе), то, возможно, требовать, чтобы она неотступно следовала правилам головной организации, не нужно. HR-служба должна быть сильным подразделением, которое способно разработать свои локальные нормативные акты и жить по собственным законам. Если же дочерняя компания призвана быть одним из подразделений холдинга и четко следовать его корпоративной культуре, то Вам будет проще. Новых локальных нормативных актов разрабатывать не придется, нужно лишь внедрить уже действующие стандарты. Главное – сделать это максимально безболезненно для HR-сотрудников, донести до них суть всех правил. Если HR-ы не поймут их, вряд ли они смогут хорошо разъяснить их другим сотрудникам.

Какая численность оптимальна? Ориентир: количество HR-специалистов на 1000 человек

Но не забывайте: этот показатель зависит от отрасли, в которой работает ваша компания. Например, замечено, что в банковской сфере и производственных компаниях с численностью сотрудников до 500 человек количество HR-менеджеров наиболее высокое, а в медицинских и госструктурах, напротив, самое низкое.

Чтобы Вы смогли прикинуть, является запланированное количество HRменеджеров более или менее приемлемым, Вам потребуются такие данные: общее количество сотрудников в дочерней компании, а также показатель среднего количества HRменеджеров на 1000 человек для вашей отрасли. Этот показатель (назовем его индекс численности) рассчитываете не Вы, а берется готовым из исследований, которые проводят крупные консалтинговые компании и кадровые агентства, например AXES Management, HeadHunter, CASE. Мы предлагаем Вашему вниманию ориентировочные данные, полученные по результатам исследования профессора Хьюстонского университета (США) Джона ИВАНЦЕВИЧА и профессора Академии народного хозяйства Александра ЛОБАНОВА (см. таблицу). Ориентировочно оптимальную численность службы персонала можно рассчитать по формуле:

Копт = (Кобщ Ичисл): 1000, где:
Копт – оптимальное количество сотрудников в HR-службе;
Кобщ – общее количество сотрудников в компании (в данном случае – в дочерней);
Ичисл – показатель (индекс) численности менеджеров по управлению персоналом на 1000 человек в отрасли.

Пример

Исходя из задач, стоящих перед HR-службой дочерней компании, а также из специфики ее деятельности и выделяемого бюджета, Директор по персоналу посчитал, что в этой службе должно быть четыре человека. Но он решил еще проверить, насколько это соответствует ситуации в отрасли и устоявшейся практике. Для этого он просмотрел исследования консалтинговых агентств и выяснил, что для логистических компаний, каковой и является его компания, показатель количества менеджеров по управлению персоналом на 1000 человек равен 3,6. Общая численность персонала в дочерней компании – 470 человек. Директор по персоналу определил, что, исходя из этих показателей, целесообразно было бы принять в HR-службу двух специалистов (450 человек x 3,6): 1000. Следовательно, Директор по персоналу слегка завысил возможный штат дочерней HR-службы, запланировав для работы четырех специалис тов.

Сергей НИКИТИН,

партнер MOLGA Consulting

В «дочке» организуйте делопроизводство, а все HR-процессы сосредоточьте в головном офисе

Благодаря такому разделению ответственности и Вам будет проще контролировать HR-ов, и компании выгодно – расходы на персонал не возрастут в разы. Возникает вопрос: «А кто же будет подбирать сотрудников? » Эта проблема решается за счет собеседований по телефону или по skype. Исключение – ситуация, когда в «дочке» нужно организовать массовый набор. Тогда без найма рекрутера не обойтись.

Если дочерняя фирма не будет вести весь цикл работ, скорее всего, для нее достаточно HR-generalist-a

Предположим, дочерняя фирма создается лишь для того, чтобы проводить первичную обработку сырья и готовить полуфабрикаты для основного производства головной компании. Либо «дочка» будет оказывать лишь один перечень услуг в определенной нише, а не весь перечень услуг, существующих в головной компании.

В таком случае дочерняя структура, скорее всего, не будет слишком многочисленной, а ее доходы не станут такими уж высокими. Соответственно, и на HR-работу отведут скромный бюджет. Берите универсального специалиста, который будет вести в дочерней компании HR-работу по всем направлениям, – HR-generalist-а.

Таблица. Примерные нормативы численности сотрудников HR-департамента

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

Чтобы опытные HR-ры перешли в дочернюю компанию, правильно мотивируйте их

Меньше всего проблем с мотивацией будет лишь в одном случае: если «дочка» создается в том же городе, где находится и головная организация. Но так бывает далеко не всегда. Главная проблема в том, как убедить опытного HR-менеджера, успешно работавшего в головной организации не один год, перейти в дочернюю, да еще открывающуюся, предположим, в соседнем регионе. Нужен целый комплекс факторов, но какими бы убедительными и заманчивыми они ни были, выбирайте либо молодого специалиста, не обремененного семьей, либо, напротив, пожилого, который уже не так сильно привязан к семье (дети выросли). Вот эти стимулы:

Стимул 1: повышение зарплаты (хотя бы незначительное).

Стимул 2: соцпакет на прежнем уровне, несмотря на то, что в дочерней компании он обычно скромнее. Из-за перевода менеджер по персоналу не должен ничего терять, иначе переезд потеряет всякий смысл. Напротив, постарайтесь усилить некоторые составляющие соцпакета.

Стимул 3: возможность получить новый, более широкий опыт, больше самостоятельности, новые перспективы или повышение по службе (если назначаете HR-менеджера руководителем дочернего подразделения по управлению персоналом), новая строчка в резюме, привлекательная для работодателей.

Стимул 4: служебная жилплощадь, которой может воспользоваться менеджер и остаться там на несколько дней или на всю рабочую неделю, чтобы не каждый день совершать путь из дома (в одном регионе) на работу (в другой регион).

Стимул 5: возможность приезжать домой хоть каждый день, пользуясь транспортом компании (предлагайте, если ехать до филиала не более полутора часов).

Анна ФЕДАК,

Директор по персоналу и административным вопросам EuroBusiness

Исходите из того, как устроен холдинг – по принципу вертикальной или горизонтальной интеграции

Если все дочерние компании подчиняются напрямую головной организации, у всех одинаковый вид деятельности, это горизонтальный принцип. Дочерние структуры вполне могут работать по единым стандартам, которые разработает головная организация. Такое устройство характерно для торговых холдингов. В этом случае достаточно, чтобы в дочерних структурах был только инспектор по кадровому делопроизводству и менеджер по подбору персонала. При вертикальной же интеграции все несколько сложнее. Дочерние структуры не обязательно подчинены головной организации, появляется так называемая многоступенчатая иерархия. Различаются у них и виды деятельности. Это типично для промышленных компаний и агрохолдингов. В таком случае недостаточно лишь спустить сверху нормы и правила работы. Следовательно, в дочерних структурах таких компаний должны быть полноценные HR-службы.

Пример

Воронежская компания, специализирующаяся на производстве встроенной мебели, открыла дочернюю компанию в одном из городов соседней Волгоградской области. Директор по персоналу головной компании предложил одному из своих подчиненных – эффективному менеджеру по оценке персонала – стать HR-generalist-ом в дочерней фирме. HRдиректор обозначил бенефиты подчиненного: зарплата повысится на 25 %, самостоятельность, разносторонний опыт и будущий рост – HR-generalist-ы могут претендовать на должности HR-директоров. Но подчиненный не соглашался. Директор по персоналу еще раз поговорил с ним и понял, что менеджер по оценке не боится ответственности и в принципе готов к самостоятельной работе.

Но в чем тогда дело? Подсказали коллеги. Менеджер, хотя молод и своей семьей еще не обзавелся, очень привязан к родителям и братьям, не хочет с ними надолго расставаться. Тогда HR-директор предложил менеджеру утром уезжать на работу в ближайший город соседнего региона, а вечером возвращаться на автомобиле компании, который перевозит грузы из головной компании в дочернюю, и наоборот. Подчиненный сразу же согласился.

Если берете HR-директора для «дочки» со стороны, устройте новичку двухнедельную стажировку

Это не испытательный срок, а нечто вроде «пробы пера» для претендента на позицию главы службы персонала дочерней компании. На эти две недели Вы можете не оформлять человека в штат, а заключить с ним договор гражданско-правового характера. Это выгодно обеим сторонам – и Вам как представителю работодателя, и самому претенденту на должность. И Вы, и он посмотрите друг на друга. Если вдруг окажется, что Ваши ожидания от специалиста или его ожидания не оправдываются, можно легко расстаться. Ваш стажер получит возможность уйти, не беспокоясь о том, что трудовая книжка у него будет испорчена записями о приеме на работу и быстром увольнении.

Стажировка к тому же дает возможность соискателю, не чувствуя обязательств, познакомиться с коллективом «дочки» и HRпроцессами, наладить отношения с головной компанией, изучить Корпоративный кодекс и понять, сможет ли он должным образом адаптироваться, его ли это компания.

Схема. Какие условия соблюсти, чтобы новая HR-служба в дочерней компании работала эффективно

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

* Подробнее о том, как можно контролировать работу HR-служб филиалов и дочерних структур компании, читайте в № 9, 2012

Чтобы всегда знать, как работает HR-служба филиала. Разработайте простые, но действенные способы контроля

Галина Погодина, Директор по персоналу компании «Юнилин»

В питерской компании подвели итоги за полугодие и увидели, что расходы на персонал в филиалах, сопоставимых по размеру, численности сотрудников и выручке, заметно различаются. Выяснилось, что филиалы по-разному выплачивают премии, хотя в компании есть единые стандарты поощрений. А где-то проиграли судебные тяжбы с уволенными сотрудниками из-за ошибок в оформлении документов. Словом, HRдиректору стало ясно, что надо тщательнее контролировать работу филиалов.

Во-первых, придется следить, как сотрудники региональных HR-служб соблюдают общие стандарты работы с персоналом и корпоративные правила, не проявляют ли самодеятельности там, где не нужно. Почему филиалы премируют лучших сотрудников по своему усмотрению, выходя за рамки системы мотивации персонала, разработанной головным офисом? Это плохо, так как возрастают расходы. Нужно добиться, чтобы все филиалы следовали единым правилам. Во-вторых, потребуется контролировать, как ведется документооборот, правильно ли оформляются приказы и распоряжения, трудовые книжки. Нарушения чреваты серьезными потерями для компании, если возникает спор с сотрудником и дело доходит до суда. И в-третьих, наблюдать за тем, чем более всего загружены HR-службы региональных подразделений: как идет подбор новых сотрудников, насколько быстро закрываются вакансии и кем, что предпринимается для адаптации новичков и удержания давних специалистов.

Как правило, именно эти функции в основном возлагают на службы персонала филиалов – подбор сотрудников и документооборот. Остальные направления HR-работы ведутся по корпоративным стандартам.

Разделите задачи головного офиса и филиалов. Контролировать будет легче

Анна ФЕДОТОВА,

и. о. директора департамента управления персоналом компании «КРОКУС»

Допустим, головной офис спускает в филиалы годовой план практических мероприятий по работе с персоналом, набор методов и форм, а филиалы в свою очередь адаптируют этот план под региональную специфику и внедряют в жизнь. Словом, головной офис отвечает за стратегию, региональные подразделения – за тактику. Такое четкое разграничение функций помогает грамотно и своевременно контролировать филиалы. Ведь каждая из сторон четко понимает свою задачу и стремится ее решить. Проверить, как HR-менеджеры филиалов справляются с задачами, несложно. Достаточно просто запросить бюджет и отчеты по основным показателям филиала – штатной численности, количеству принятых/уволенных за отчетный период, текучести (в том числе покинувших компанию на испытательном сроке), числу открытых/закрытых вакансий.

Назначьте в филиале HR-а, ответственного за сбор и предоставление информации

Это может быть руководитель HR-подразделения или его заместитель. Отправлять данные (о приеме новых сотрудников, увольнениях, введении новых должностей) в головной офис может и офис-менеджер, предварительно запросив их у специалистов по управлению персоналом. Если есть конкретный человек, отвечающий за такую работу, Вам будет проще контролировать HRслужбу филиала. Вы будете знать, с кого спрашивать.

Периодически запрашивайте сканы документов. А когда приедете в филиал, проверьте оригиналы

Отсканированные копии документов легче всего переслать по электронной почте. Но можно сделать это и используя ICQ и Skype. Эти программы тоже способны передавать текстовые и pdf-файлы. Установите периодичность, с которой назначенный менеджер будет Вам передавать отсканированные документы, а Вы будете проверять, правильно ли они заполнены. Периодичность зависит от того, какие именно документы Вы получите. Например, приказы о принятии на работу, об отпусках и другие текущие документы просматривайте раз в месяц. Реестр документов, внутреннюю отчетность HR-службы филиала проверяйте раз в год. Кроме того, время от времени, например раз в квартал, запрашивайте документы, связанные с работой в определенном направлении (например, отчеты о том, сколько новых сотрудников и за какой период найдено).

Если в вашей компании функционирует автоматизированная система электронного документооборота, то Ваша задача упрощается. Скорее всего, Вам не потребуется запрашивать копии документов и получать их по электронной почте. Работники всех филиалов компании выкладывают туда документы, которые оформляются, поэтому Вы увидите их в системе. Единственное, что потребуется делать, – следить, чтобы новые документы появлялись в новой системе своевременно.

Пример

Директор по персоналу зернового холдинга раз в месяц запрашивал из Ижевского филиала копии приказов об увольнении и приеме на работу. HR-менеджеры оперативно пересылали отсканированные документы по электронной почте, и у HR-директора сложилось впечатление, что его подчиненные в филиале работают организованно и четко, все делают своевременно. Но когда руководитель службы персонала приехал в филиал и увидел рабочее место инспектора по кадровому делопроизводству, то усомнился в этом. Весь стол был завален документами, папками, стикерами, ручками и карандашами. Руководитель подумал, что, возможно, беспорядок не только на столе у подчиненной, но и в шкафу, и попросил ее показать все приказы по приему сотрудников на работу и отпускам за последний месяц, а также трудовые книжки новых сотрудников (их фамилии указаны в приказах). Долго копаясь в документах и судорожно перебирая папки, инспектор по кадрам все же нашла необходимые документы. Часть трудовых книжек остались незаполненными. Директор по персоналу понял: у сотрудницы нет четкого понимания, как вести дела и планировать свою работу.

Он поговорил с ней. Девушка пожаловалась, что раньше не выполняла такой большой объем работы. Руководитель посоветовал ей, как распределить время, что сделать в первую очередь, а что отложить, чтобы навести порядок с документацией. Все это было зафиксировано в плане работы на месяц (образец плана смотрите ниже).

Доверяйте руководителю HR-службы филиала, проводите онлайн конференции

Светлана ПОПОВА,

Директор по персоналу компании «Связной»

Благодаря онлайн конференциям и вебинарам я получаю живую обратную связь от своих подчиненных. А они от меня. В режиме реального времени мы обмениваемся мнениями, обсуждаем изменения, которые планируются в компании. В итоге и та и другая сторона получает четкое представление о том, кто и что должен делать, я знаю, каково положение дел в филиале. Конечно, это не заменяет моих командировок в регион, но помогает решать оперативные вопросы. Кроме того, я доверяю руководителям HR-служб филиалов. Они – проверенные сотрудники с большим опытом работы. Некоторые из них когда-то трудились в головном офисе компании, поэтому понимают, в чем ее стратегия и цели. Используя современные средства связи, я наладила систему отчетности. По электронной почте я получаю все сведения и показатели, необходимые для того, чтобы анализировать эффективность работы HR-службы филиала.

Введите практику: сотрудники филиала раз в квартал сами проводят аудит документов

Действуйте следующим образом. Проверяя документы в первый раз, укажите на ошибки, объясните, что именно неправильно оформлено и как нужно делать, попросите при Вас все исправить. Потом разработайте (в головном офисе) образцы заполнения документов и передайте их в филиал. Требуйте, чтобы HR-менеджеры сами устраивали аудит документов, которые готовят. Например, раз в квартал проверяют, правильно ли все заполнено. Если появляется неясность, пусть смотрят образцы и исправляют ошибки.

Если Вы сможете сделать такой аудит регулярным, то избавите себя от необходимости тщательно проверять каждый документ и вылавливать массу ошибок. Это сделают сами подчиненные.

Требовать ли, чтобы HR-служба филиала ежемесячно сдавала отчеты? Минусов больше!

С одной стороны, ежемесячные отчеты дают некоторое представление о работе менеджеров службы персонала филиала. Скажем, Вам представили таблицу, которая отражает текучесть персонала или количество подобранных и обученных новичков. Бесспорно, это полезно знать. Но с другой стороны, это лишь цифры или проценты. За ними не видно истинной причины, предположим, низких показателей. А это намного важнее! Ведь нужно работать над тем, чтобы динамика снижения не закрепилась. Количественные данные можно получить и более простым путем. Скажем, установить в компании автоматизированную систему учета и формирования документации. Она сама будет генерировать отчет по запросу. Например, на платформе «БЕСТ ЗВИТ ПЛЮС», SAP BPC или Microsoft EPM.

Имейте в виду: практика требовать от подчиненных отчеты настолько распространена в российских компаниях, что часто ни их руководители, ни HR-директора не задумываются, как много минусов у этого вида контроля.

Вовлеките HR-ов филиалов в формирование целей и стандартов работы, постоянно общайтесь с ними

Людмила ПЕТРЯХИНА,

Директор по персоналу EFES RUS

Чтобы контролировать HR-процессы, необходимо в первую очередь сформировать стандарты работы и процедуры, определить, что в результате станет индикаторами успеха. Чем больше будут вовлечены HR-менеджеры филиалов в формирование этих процессов, тем лучше они будут понимать сами процессы. А это сильно упрощает контроль в будущем. Важную роль в процессе контроля играет коммуникация: постоянная, двусторонняя, понятная. Огромное значение имеет и личное присутствие. Я не говорю о том, чтобы каждую неделю ездить в филиалы, но определенная регулярность в этом должна быть. Важна и обратная связь не только со стороны HR-службы, но и со стороны подразделений, которые являются функциональными клиентами HR-службы. Иначе говоря, важно услышать мнение внутреннего заказчика.

Помните: контроль – это не только проверка и надзор, но и поддержка, помощь, совет

Например, сверяя реестр документов с тем, что есть по факту, Вы заметили, что менеджер все время путается, в каких папках искать тот или иной приказ или распоряжение. И Вы понимаете, что некоторые документы, исходя из их сути, можно классифицировать по-разному, а потому их можно подшить как в одну папку, так и в другую. Помогите подчиненному четче выделить критерии, по которым приказы и распоряжения распределяются по разным папкам, чтобы он лучше вел архив.

Пример

НR-директор холдинга заметил, что у менеджеров филиала все время возникают проблемы с технологами производства. Тогда во время своего визита в филиал Директор по персоналу решил разобраться, в чем проблема. Выяснилось, что все делается, как обычно, по общему трафарету: размещают вакансии в Интернете и в газетах бесплатных объявлений, а затем ждут откликов. Ждут долго. Когда отклик приходит, с претендентом проводят собеседование в привычном формате. Директор по персоналу объяснил, что нужно использовать другие подходы, и вместе с подчиненными разработал план поиска редких специалистов. Объявления о вакансиях надо размещать в специализированных СМИ, вывешивать на проходных предприятий, где работают нужные специалисты, на автобусных остановках рядом с этими предприятиями. Кроме того, HR-директор разъяснил, что, интервьюируя кандидатов в технологи, надо упирать на соцпакет и возможности развития, на повышение зарплаты. Более того, руководитель сам провел одно из собеседований в присутствии подчиненных и проанализировал его. После этого проблем с подбором технологов не было.

Подозреваете, что сотрудники филиала постоянно и надолго отлучаются? Воспользуйтесь Microsoft Lync

Эта компьютерная программа фиксирует, работает человек или нет и как долго продолжается тот или иной процесс. Если человек не печатает на компьютере, не «ходит» в Интернете (словом, никак не задействует ни клавиатуру, ни мышку), то программа начинает отсчет «времени безделья». Обращайте внимание только на длительные отсутствия на рабочем месте. И не во время обеда. Если сотрудник в отпуске или в командировке, Microsoft Lync отметит это в опции длительного отсутствия.

Как работают HR-менеджеры филиала, покажут опросы его сотрудников, неформальные беседы с ними

Это один из самых действенных инструментов проверки. Главное – не забывать про него и получать обратную связь от работников филиала. Проводите опросы*, а когда приезжаете в регион, общайтесь с сотрудниками, в том числе доверительно и неформально. По тому, что говорят люди, Вы поймете, какое внимание HR-менеджеры уделяют адаптации новых сотрудников, их мотивации, соблюдают ли корпоративные правила компании.

Пример

HR-директор крупной торговой компании поручил своему заместителю провести ежегодный опрос сотрудников на корпоративном сайте. Заместитель подготовил анкету и передал ее в IT-службу. Вопросы стандартные: «Устраивает ли Вас график работы?», «Считаете ли Вы свою работу важной для компании?», «Получаете ли Вы моральное удовлетворение от своей работы?» Опрос проводили в течение месяца, результаты были неоднозначными. Некоторые сотрудники филиала отмечали, что делают двойную работу, при этом не понимают, в чем ее смысл. HR-директор понял, что есть проблемы в коммуникациях руководителей и подчиненных. Он сам поехал в филиал и лично пообщался с руководителями и некоторыми рядовыми сотрудниками, самые важные моменты записал и затем собрал совещание руководителей. На нем Директор по персоналу разъяснил, как важно доводить всю информацию до подчиненных, пояснять им смысл и цель поручений. А HR-менеджеру филиала установил новый KPI – уровень коммуникаций и обратная связь снизу вверх и сверху вниз).

Как выстраивать систему управления персоналом предприятий?

04.04.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Галина Цимерман,

эксперт Системы Кадры

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль