Как разработать регламент работы кадровой службы?

1293

Вопрос

Прошу помочь в разработке методических рекомендаций по организации работы по внедрению регламентов деятельности кадровых служб предприятий Группы компании.

Ответ

Ответ на вопрос:

Начальные данные

В компании несколько филиалов (холдингов) и централизованное управление. В каждом филиале своя кадровая служба. Цель – внедрить новые единые правила и нормы работы кадровой службы во всех филиалах.


Подробнее о профстандартах для кадровика мы написали в материале по ссылке.


План действий

Чтобы специалисты кадровых служб всех филиалов работали по единым правилам и выполняли требования головной организации необходимо:

  • разработать единые правила и нормы работы, оформить их регламент;
  • обучить специалистов по персоналу филиалов новым правилам работы;
  • снизить сопротивление нововведениям и замотивировать специалистов.

Разработка регламентов

Чтобы организовать взаимодействие HR-специалистов филиалов с головной организацией рекомендуется разработать Положение о службе персонала, в котором пропишите:

  • права и обязанности всех участников HR-процессов;
  • правила взаимодействия: кто дает задания, кто исполняет, в какой форме задание выдается, в какой форме необходимо сдать отчет, сроки выполнения заданий и пр.;
  • форму наказания и поощрения за выполнения правил Положения (в рамках трудового законодательства).

Подробнее см. материал ВИП-версии Системы Кадры - Как разработать Положение о службе персонала (см. ниже). В данном материале приведен общий алгоритм работы с Положением и дан пример документа. Воспользуйтесь этим примером, внеси свои правки - пропишите особенности своих процедур.

Совет: включите в группу разработчиков Положения о службе персонала и других нормативных документов HR-специалистов филиалов и несколько руководителей подразделений, которые наиболее часто работают с эйчарами, например, по вопросам найма персонала. Так вы повысите вовлеченность и уровень ответственности данных лиц.

Положение о службе персонала, как правило, закрепляет правила взаимодействия между участниками HR-процессов. А чтобы внедрить корпоративные правила работы с персоналом, например, единую процедуру подбора, оценки, обучения и пр., рекомендуется разработать отдельные регламенты по каждому из направлений. При этом если в компании между HR-сотрудниками, нет четкого разделения по направлениям работы (они универсалы), то можно объединить все правила по разным HR-направлениям в единый документ - Регламент по работе с персоналом.

В каждой компании свои правила работы с персоналом, свои особенности кадровой политики и корпоративной культуры, поэтому универсального документа быть не может. Но чтобы упростить задачу по разработке регламента, предлагаем изучить рекомендацию – Как разработать регламент подбора персонала (см. ниже). Уверены, вы найдете в ней дельные советы и четкий алгоритм действия, которые помогут вам разработать и описать правила работы по всем актуальным для вас HR-направлениям.

Проверка регламентов на адекватность

После того, как регламенты по всем HR-направлениям и Положение о кадровой службе разработаны, проверьте все описанные в них нормы и правила на адекватность и простоту исполнения. Ваша цель – разработать такой алгоритм работы, который легко реализовать на практике и который поможет упростить и систематизировать работу ваших специалистов.

Также проверьте, есть ли у эйчаров филиалов необходимые для выполнения регламентов ресурсов: финансовые, временные, интеллектуальные, технические и пр. Если правила жесткие, наказания за их невыполнение серьезные, при этом нет возможности их соблюдать, это вызовет большое сопротивление нововведениям и демотивацию сотрудников кадровых служб.

Подробнее о мотивации специалистов кадровых служб см. Как мотивировать сотрудников службы персонала (см. ниже).

Обучение сотрудников кадровых служб

Мало разработать грамотные регламенты и отправить их для изучения сотрудникам кадровых служб. Важно не только объяснить требования к оформлению документов и к отчетности в головную компанию, рассказать о нормах подбора, оценки и других HR-процедурах, но и передать им «корпоративный дух». Ведь кадровики и эйчары являются первыми представителями работодателями, как для работающих сотрудников, так и для кандидатов. Поэтому рекомендуется провести с ними встречи и в личной беседе рассказать о новых особенностях работы кадровых служб и вдохновить их идеей о сильной команде эйчаров.

Такую встречу можно провести очно или в формате он-лайн встречи. Если есть возможность пригласить HR-специалистов из филиалов на общую встречу, обучите их в современной интересной форме новым стандартам работы и дополнительно проведите командообразующее мероприятие. Сейчас на рынке услуг много предложений таких тренингов, уверены вы найдете для себя наиболее интересный и доступный вариант.

Кроме этого продумайте, как оценить, насколько сотрудники усвоили новые правила работы. Такая проверка может быть в виде он-лайн тестирования, опроса или в формате беседы, в ходе которой вы задаете вопросы и, в случае необходимости, комментируете моменты, которые были плохо усвоены или вызвали вопросы. В любом случае рекомендуется не оставлять эту тему, в надежде, что все по умолчанию сами освоят новые стандарты. Такой контроль в начале внедрения регламентов позволит в уменьшить количество ошибок в дальнейшем и сократит усилия по их исправлению.

Ответственность за проверку усвоения норм и правил специалистов в филиале возложите на директоров по персоналу филиалов.

Работа с возможным сопротивлением

Нововведения часто встречают сопротивления в коллективе, поэтому необходимо подготовить эйчаров к внедрению новых правил. Помочь в этом может метод 5В. Подробнее, о котором см. - Как подготовить сотрудников к внедрению изменений (см. ниже).

Резюме: Чтобы создать сильную команду эйчаров, объединить кадровые службы филиалов и головной компании

Подробности в материалах Системы Кадры:

Ссылки в материале ниже доступны только для пользователей ВИП-версии. Для их просмотра можете оформить демо-доступ http://vip.1kadry.ru/#/customer/demo).

Как разработать Положение о службе персонала

Т.О. Григорьева

Цель Положения

Для чего разрабатывают Положение о службе персонала

Общую организацию повседневной деятельности службы персонала и входящих в нее структурных подразделений (при их наличии) регламентируют особым документом – Положением о службе персонала.

Данное Положение позволяет:

  • координировать работу по управлению и совершенствованию системы управления персоналом в организации;
  • определять назначение и место службы персонала в структуре организации;
  • регламентировать права и ответственность сотрудников службы и организации в целом;
  • фиксировать условия, которые позволяют службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней.

Оформите Положение в произвольной форме с соблюдением определенных требований к его оформлению.

Разрабатывает и подписывает Положение о службе персонала ее руководитель. Утверждает документ руководитель организации.

Основополагающие документы

На основании каких документов разрабатывают Положение о службе персонала

Примите в качестве основополагающих документов при разработке Положения о службе персонала действующее законодательство и современные государственные нормативно-методические документы, например ГОСТ Р 6.30-973.

Также воспользуйтесь дополнительными источниками, например типовыми положениями о службе персонала, например Положением об отделе правового и кадрового обеспечения Департамента (Службы) Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

Однако учтите, что типовые положения не могут заменить индивидуально разработанного Положения для конкретной организации, так как содержат, как правило, типовой набор функций службы персонала, а практика показывает, что в конкретных условиях деятельности той или иной организации существуют важные отличия и в структуре, правах, и обязанностях службы.

В связи с этим рекомендуется разработать индивидуальное Положение и закрепить в нем задачи и функции службы персонала исходя из особенностей документирования трудовых отношений, специфики деятельности организации, состава сотрудников и т. д.

Также при разработке Положения необходимо использовать устав и учредительный договор, так как данные документы определяют деятельность организации, описывают внутреннюю организационную структуру, распределение функций и обязанностей руководителей.

Требования к оформлению

Какие предъявляют требования к оформлению Положения о службе персонала

Требования к оформлению Положения о службе персонала совпадают с обычными правилами оформления организационно-распорядительных документов, так как этот документ унифицирован.

Положение в заголовочной части должно содержать те же реквизиты, которые размещают на бланках, используемых для подготовки внутренних документов организации: наименование организации, наименование документа, дату и место его подготовки.

Заголовок к тексту (как и в других управленческих документах) должен согласовываться в падеже с наименованием документа, например Положение о службе персонала. Справа над текстом расположите гриф утверждения.

Разделы Положения

Какие разделы включить в Положение о службе персонала

Закрепите в Положении о службе персонала статус службы, ее место в системе управления, внутреннюю организацию, задачи и функции службы персонала, права и обязанности сотрудников службы, выполняемые в процессе ее деятельности. Название разделов Положения озаглавьте в соответствии с их содержанием.

Например:

  • Общие положения;
  • Основные задачи;
  • Функции;
  • Руководство;
  • Права и обязанности;
  • Структура;
  • Взаимоотношения. Связи.

Текст каждого раздела оформите отдельными пунктами и пронумеруйте арабскими цифрами.

Раздел «Общие положения»

Как оформить раздел «Общие положения» Положения о службе персонала

Раздел «Общие положения» начните с пункта, который устанавливает:

  • точное название службы персонала (управление, отдел и др.);
  • ее место в организационной структуре;
  • степень самостоятельности;
  • должность руководителя, которому она подчиняется;
  • порядок определения численности и штата службы.

Отдельным пунктом выделите перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных документов, которыми служба руководствуется в своей работе. Рекомендуется перечислить сначала действующие государственные правовые и нормативно-методические документы, затем отраслевые, затем внутренние организационные и распорядительные документы самой организации.

Также можете включить в данный раздел дополнительные пункты, например о праве доступа к документам службы персонала (помимо ее сотрудников) высших должностных лиц организации, их конкретном составе (председатель совета директоров, президент, генеральный директор, исполнительный директор, руководитель службы безопасности и др.).

В заключительном пункте установите наличие печати, ее описание, условия хранения и назначение.

Раздел «Основные задачи»

Как оформить раздел «Основные задачи» Положения о службе персонала

В разделе «Основные задачи» перечислите задачи, стоящие перед службой персонала.

Задачи сформируйте на основании поставленных перед службой персонала целей деятельности, к которым можно отнести формирование кадрового состава, подбор, учет, расстановку, профессиональную адаптацию и организацию повышения квалификации сотрудников организации и многое другое. Для этого конкретизируйте пути реализации данных целей и впишите формулировки задач в раздел «Основные задачи», соблюдая правила и нормы оформления, установленные к данному документу.

Раздел «Функции»

Как оформить раздел «Функции» Положения о службе персонала

Включите в раздел «Функции» всестороннюю характеристику деятельности службы, описание которой должно быть грамматически и стилистически четким (не допускающим двоякого толкования или искажения смысла) и охватывать все функции, выполняемые службой персонала. Состав функций службы персонала разработайте на основании раздела «Основные задачи», то есть исходя из общих целей деятельности службы персонала.

Если служба персонала имеет в свое структуре несколько подразделений (отделов), то введите в раздел «Функции» соответствующие названиям подразделений подразделы, опишите функции каждого из них и закрепите в нем ответственность каждого подразделения за определенный участок работы.

При этом тщательно продумайте разграничение функций службы между отдельными звеньями или участками, чтобы избежать дублирования, не допустить «утрату» или пропуск какой-то из функций. При составлении данного раздела обсудите и пропишите, какие функции конкретное подразделение выполняет целиком, а в каких только принимает участие и в какой форме.

Раздел «Руководство»

Как оформить раздел «Руководство» Положения о службе персонала

В разделе «Руководство» установите:

  • наименование должности руководителя службы персонала (начальник, заведующий, управляющий), осуществляющего непосредственное (административное) руководство деятельностью сотрудников службы;
  • порядок его назначения и освобождения от должности;
  • требования к профессиональной подготовке, квалификации и стажу работы.

Отдельным пунктом закрепите наличие заместителя, а если он не предусмотрен штатным расписанием, то установите должность сотрудника, замещающего руководителя службы в период временного отсутствия (болезни, отпуска).

Если должностные обязанности руководителя службы не регламентируются отдельным документом, например должностной инструкцией, то в разделе «Руководство» рекомендуется сделать подразделы с описанием обязанностей, прав и ответственности руководителя службы персонала.

Обязанности руководителя

Как описать в Положении о службе персонала обязанности руководителя службы

Включите в раздел «Руководство» подраздел с описанием обязанностей руководителя службы выполнять те виды деятельности, которые он выполняет для организации повседневной работы службы персонала и выполнения ее задач и функций. Например:

  • координировать деятельность службы;
  • планировать работу службы;
  • контролировать работу подчиненных сотрудников;
  • распределять работы между сотрудниками подразделения;
  • совершенствовать организационную структуру;
  • участвовать в разработке нормативно-методического обеспечения деятельности службы и т. д.

Права руководителя

Как описать в Положении о службе персонала права руководителя службы

С целью разграничить права службы и ее руководителя установите персональные права руководителя службы. Например, можете включить в раздел «Руководство» подраздел со следующими правами руководителя службы:

  • устанавливать круг ответственности своих заместителей;
  • утверждать определенные документы;
  • издавать распоряжения в пределах своей компетенции;
  • визировать документы;
  • назначать и освобождать от занимаемых должностей сотрудников службы персонала (или представлять документы для этих процедур);
  • применять меры поощрения или взыскания;
  • определять обязанности и права сотрудников службы персонала;
  • разрабатывать должностные инструкции, регламенты, Положение о персонале и др. нормативные документы по вопросам, входящим в компетенцию службы, и т. д.

Ответственность руководителя

Как описать в Положении о службе персонала ответственность руководителя службы

В разделе «Руководство» сделайте подраздел с описанием ответственности руководителя службы персонала. Возложите на руководителя ответственность за:

  • выполнение в полном объеме предусмотренных Положением задач и функций;
  • обеспечение установленного порядка оформления кадровых документов;
  • сохранность документов по личному составу;
  • организацию работы службы персонала;
  • соблюдение правил трудового распорядка и дисциплины;
  • обеспечение необходимых условий труда сотрудников и т. д.

Раздел «Права и обязанности»

Как оформить раздел «Права и обязанности» положения о службе персонала

В разделе «Права и обязанности» опишите права службы персонала, необходимые ей для осуществления возложенных на нее задач и функций, например, такими как:

  • представительствовать в федеральных (региональных, городских) организациях по вопросам, относящимся к компетенции службы;
  • давать в пределах своей компетенции указания структурным подразделениям организации по подбору, учету, расстановке и подготовке кадров и т. д.
  • сохранение конфиденциальности сведений, содержащихся в личных делах сотрудников организации, документах службы персонала;
  • выполнение указаний и поручений руководства организации и др.

Раздел «Структура»

Как оформить раздел «Структура» положения о службе персонала

В раздел «Структура» включите описание внутренней структуры службы персонала (перечисление внутренних звеньев или подразделений службы).

Если служба не имеет структурных подразделений, то выделенные участки перечислите в разделе «Общие положения». Данный раздел устанавливает не порядок подчиненности, а распределение общих функций по отдельным звеньям или участкам.

Если в службе персонала отсутствует внутренняя структура, то в разделе «Общие положения» вторым пунктом определите численный состав ее сотрудников, а раздел «Структура» исключите полностью.

Раздел «Взаимоотношения. Связи»

Как оформить раздел «Взаимоотношения. Связи» положения о службе персонала

В разделе «Взаимоотношения. Связи» отразите наличие и характер взаимосвязей службы персонала с другими структурными подразделениями, возникающих в ходе выполнения ее задач и функций, их взаимные обязательства. Как правило, в этом разделе фиксируют характер отношений с функциональными структурными подразделениями.

Также в раздел рекомендуется включить характеристику состава документов, разрабатываемых службой совместно с другими структурными подразделениями, сроки их представления, периодичность обмена информацией.

На основе разграничения функций структурных подразделений установите основные виды документальных связей: все основные виды документов, поступающих в кадровую службу, их содержание (вопросы), сроки подготовки. Это позволит планировать объемы документной информации, оценить ее с точки зрения достаточности для принятия управленческих решений.

Дополните раздел порядком урегулирования разногласий, возникающих в работе между структурными подразделениями, перечислением видов деятельности, которые служба персонала проводит по согласованию с другими структурными подразделениями.

Учтите, что правовое значение Положения как организационного документа повышает включение в него разделов, устанавливающих порядок и контроль над использованием материальных ресурсов, критериев оценки работы структурного подразделения, порядка стимулирования и мер ответственности сотрудников за выполнение возложенных функций, а также сроков действия Положения и порядка его пересмотра. Однако эти разделы не относятся к обязательным.

Срок утверждения

На какой срок утверждают Положение о службе персонала

Положение разрабатывают на длительный срок и пересматривают по мере необходимости. Необходимость в основном возникает в случаях перераспределения функций между структурными подразделениями службы или ее сотрудниками, например при:

  • изменении структуры организации;
  • переподчинении службы персонала;
  • кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры;
  • внедрении новых форм и методов организации труда;
  • внедрении новой технологии обработки и подготовки документов и т. д.

Порядок пересмотра Положения рекомендуется ввести в документ как последний пункт раздела, например, со следующей формулировкой – «Настоящее Положение пересматривается, изменяется и дополняется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года».

Пример положения

«Альфа»

ИНН 7708123456, КПП 770801001, ОКПО 98756423
полное наименование организации, идентификационные коды (ИНН, КПП, ОКПО)

УТВЕРЖДАЮ
Директор «Альфа»
_______ А.В. Львов
10.10.2013

ПОЛОЖЕНИЕ
о службе персонала

г. Москва 10.10.2013

1. Общие положения

1.1. Полное наименование подразделения – служба персонала организации «Альфа»
(далее – организация).

1.2. Служба персонала функционирует в организации как отдельное структурное
подразделение и непосредственно отвечает за кадровое направление деятельности
организации.

1.3. Основанием для создания, реорганизации и ликвидации службы персонала является
решение директора организации, оформленное его приказом.

1.4. Служба персонала непосредственно подчиняется директору организации.

1.5. Службу персонала возглавляет заместитель директора – директор по персоналу,
назначаемый на должность приказом директора организации.

1.6. Штатную численность службы персонала утверждает директор организации исходя из
условий и особенностей деятельности организации по представлению директора по
персоналу.

1.7. Распределение обязанностей между сотрудниками службы персонала производит
директор по персоналу, который утверждает их должностные инструкции.

1.8. Заместители и руководители структурных подразделений в составе службы
персонала, другие работники службы назначаются на должность и освобождаются от нее
приказом директора организации по представлению директора по персоналу.

1.9. Служба персонала в своей деятельности руководствуется:

  • действующими законодательными актами РФ о труде;
  • нормативными и нормативно-методическими актами Правительства РФ;
  • основными положениями Государственной системы документационного
    обеспечения управления;
  • государственными стандартами;
  • разработками Росархива;
  • Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек;
  • уставом и иными организационными документами организации;
  • приказами и указаниями директора организации;
  • инструкцией по документированию кадровой деятельности;
  • правилами трудового распорядка организации;
  • настоящим Положением.

1.10. Настоящее Положение вводят в действие с момента утверждения. Изменения и
дополнения, вносимые в процессе его эксплуатации, требуют его переутверждения в
общем порядке.

2. Место службы персонала в структуре организации

2.1. Учитывая важность вопросов, связанных с управлением персоналом службу
персонала подчиняется непосредственно директору организации.

2.2. Директор по персоналу находится на одной горизонтали с остальными директорами
организации. Он принимает участие в процессах стратегического планирования и
управления организацией.

2.3. Директор по персоналу координирует деятельность служб персонала и менеджеров по
персоналу дочерних организаций «Альфа».

3. Основные задачи

3.1. К основным задачам службы персонала относятся:

  • планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в
    зависимости от стратегии развития организации, изучение рынка труда;
  • создание резерва персонала (создание базы данных специалистов с целью
    оперативного заполнения свободных вакансий);
  • развитие кадровой политики орагнизации;
  • организация профессионального отбора персонала;
  • оформление трудовых контрактов;
  • оценка трудовой деятельности каждого работника;
  • принятие участия в переводе, повышении, понижении, увольнении в зависимости
    от результатов труда;
  • профориентация и адаптация – включение набранных работников в коллектив, в
    процессе деятельности;
  • профессиональное стимулирование (планирование и организация обучения
    персонала, повышение квалификации);
  • подготовка руководящих кадров;
  • управление дисциплинарными отношениями;
  • формирование компенсационного пакета (организация оплаты труда, определение
    структуры оплаты труда и структуры льгот, анализ рынка труда, определение
    системы показателей труда);
  • координация работы по стабилизации условий труда и соблюдения техники
    безопасности;
  • изучение социально-психологического климата в организации, выявление и
    решение конфликтных ситуаций;
  • разработка стратегий управления персоналом для достижения целей организации;
  • разработка организационно-штатной структуры, функциональной структуры;
  • методическая помощь дочерним организациям в организации служб персонала;
  • обучение и развитие специалистов кадровых служб дочерних предприятий
  • ведение кадрового делопроизводства;
  • постановка задач для перевода кадрового делопроизводства в автоматизированный
    режим.
  • аналитическая работа в области управления персоналом;
  • совершенствование системы управления персоналом;
  • проведение анализа эффективности существующей организационной структуры
    организации и ее соответствия направлениям деятельности предприятия;
  • архивная и справочная работа.

4. Функции

4.1. Служба обеспечивает разработку предложений по формированию и оперативной
корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом организации, готовит их к
утверждению директором организации и несет ответственность за практическую
реализацию кадровой политики.

4.2. В рамках вышеуказанной стратегии служба осуществляет разработку, внедрение и
текущую эксплуатацию целостной системы управления персоналом, распространяющейся
на все структурные подразделения организации, включая региональные
представительства и филиалы.

4.3. В перечень основных функциональных обязанностей службы по конкретным
направлениям системы управления персоналом включают:

4.3.1. Перспективное и текущее планирование персонала, отражающее:

  • формализованные требования организации к квалификационным и личностным
    качествам кандидатов на замещение конкретных рабочих мест (должностей);
  • потребности организации в целом и его структурных подразделений в создании
    или сокращении рабочих мест.

4.3.2. Привлечение и отбор персонала, включая:

  • маркетинговые исследования на рынке труда соответствующих специальностей и
    профессий;
  • разработку и совершенствование методик отбора кандидатов на замещение
    вакантных рабочих мест в организации, разработку и утверждение процедур и
    регламентов по привлечению персонала;
  • организацию и осуществление процесса непосредственного привлечения и отбора
    персонала;

4.3.3. Разработка, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и
социальных составляющих компенсационного пакета организации, включая:

  • разработку и внедрение систем оплаты труда, направленных на усиление личного и
    группового вклада в общую экономическую эффективность деятельности
    организации;
  • разработку и внедрение системы социальных программ и социальных льгот для
    сотрудников организации.

4.3.4. Планирование и координация процесса развития персонала организации,
включающего в себя:

  • первичное развитие вновь принятых на работу сотрудников, обеспечивающее
    возможность их наиболее полной и оперативной адаптации к условиям
    деятельности в организации;
  • постоянное обучение (повышение квалификации, углубление профессиональной
    специализации, переподготовка, тренинг) сотрудников по дифференцированным
    для каждой категории персонала учебным программам, разрабатываемым службой
    персонала;
  • формирование и оперативное управление резервом на выдвижение,
    обеспечивающее удовлетворение потребностей организации в управленческих
    кадрах, подготовленных из числа собственных сотрудников.

4.3.5. Организация, методическое руководство и координация процесса оценки
деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего
развития:

  • разработка типовой процедуры плановой аттестации всех категорий сотрудников
    организации;
  • подготовка календарных графиков проведения аттестации;
  • непосредственное участие в работе аттестационных комиссий, регистрация
    соответствующих решений и контроль за их реализацией.

4.3.6. Разработка, методическое руководство и координация процесса организационного
развития организации в целом и его структурных подразделений, который включает в
себя:

  • разработку предложений и проектов по оптимизации структуры управления
    организациям;
  • методическое и технологическое обеспечение процессов создания, объединения и
    реорганизации структурных подразделений организации;
  • разработку и утверждение положений о структурных подразделениях,
    должностных инструкций, квалификационных требований к должностям и
    рабочим местам.

4.3.7. Оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение
регистрационных функций:

  • подготовку проектов кадровых приказов и распоряжений, обеспечение их
    утверждения руководством организации, а также контроль за полным и
    своевременным исполнением кадровых решений;
  • документирование трудовых отношений сотрудников с организацией в
    соответствии с действующим законодательством;
  • регистрация, учет и хранение кадровой документации;
  • формирование и ведение личных дел (персональных файлов) сотрудников
    организации.

5. Руководство

5.1. Руководитель службы персонала – директор по персоналу, несет ответственность за:

  • координацию деятельности службы персонала;
  • планирование работы службы персонала;
  • контроль за работой подчиненных сотрудников;
  • распределение функциональных обязанностей между сотрудниками службы;
  • совершенствование организационной структуры;
  • участие в разработке нормативно-методического обеспечения деятельности
    службы.

5.2. На директора по персоналу возлагают следующие обязанности:

  • организация деятельности службы персонала, руководство сотрудниками службы,
    распределение обязанностей между ними;
  • составление (участие) штатного расписания организации;
  • организация работы по укомплектованию организации сотрудниками требуемых
    профессий, специальностей и квалификации;
  • участие в решении вопросов о высвобождении сотрудников при проведении
    реорганизации структурных подразделений, изменении штата и численности
    сотрудников;
  • анализ причин текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины;
  • визирование проектов приказов по приему, увольнению, переводу, перемещению
    сотрудников организации, их командированию и предоставлению им отпусков;
  • обеспечение учета личного состава сотрудников организации в соответствии с
    действующими правилами и инструкциями;
  • обеспечение приема, хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек в
    соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек;
  • организация учета рабочего времени сотрудников службы персонала.

5.3. Директор по персоналу имеет право:

  • принимать участие в обсуждении любых вопросов, имеющих отношение к
    управлению персоналом и кадровой политике организации, на заседаниях
    руководящего состава;
  • просить о включении в повестку очередного заседания совета директоров и иных
    совещаний вопросов, отнесенных к его компетенции;
  • самостоятельно подписывать и утверждать любые внутренние нормативно-
    методические документы по всем аспектам управления персоналом, за
    исключением части их, отнесенной решением директора организации к
    собственной компетенции;
  • предлагать кандидатуры руководителей децентрализованных кадровых служб
    представительств и филиалов организации и вносить предложения об
    освобождении их от должности.

5.4. Директор по персоналу подчиняется непосредственно директору организации.

5.5. В своей деятельности директор по персоналу руководствуется настоящим
положением, а также должностной инструкцией, утверждаемой директором организации.

6. Права и обязанности

6.1. Настоящим разделом положения определяют права, объективно необходимые службе
персонала для наиболее эффективного исполнения установленных выше функциональных
обязанностей.

6.2. Служба имеет право:

  • выделять, в соответствии с разработанными и утвержденными сметами,
    материальные и финансовые ресурсы, необходимые для исполнения
    установленных ей функциональных обязанностей;
  • контролировать соблюдения всеми структурными подразделениями и
    должностными лицами организации требований утвержденных внутренних
    нормативно-методических документов по вопросам управления персоналом;
  • контролировать в структурных подразделениях соблюдение в отношении
    работников законодательства о труде;
  • в рамках своей компетенции получать от руководителей структурных
    подразделений организации своевременной и полной управленческой информации,
    необходимой для исполнения установленных им должностных функций;
  • направлять сотрудников службы для участия в заседаниях всех аттестационных
    комиссий организации, в том числе – при формировании соответствующих
    решений;
  • давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в
    компетенцию службы.

7. Взаимоотношения. Связи

7.1. Служба оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений
организации по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. Так же служба
персонала взаимодействует:

  • юрисконсультом (юридической службой) организации – по вопросам информации
    об изменениях в действующем законодательстве и правового обеспечения
    разрабатываемых кадровых документов;
  • хозяйственным управлением – по вопросам обеспечения бланками, бумагой,
    канцелярскими принадлежностями и оборудованием;
  • техническим отделом – по вопросам обеспечения службы организационной и
    вычислительной техникой, ее эксплуатации и ремонта.

7.2. Служба устанавливает и поддерживает контакты организации со сторонними
организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой политике и
управлению персоналом, в том числе с:

  • с городскими (региональными, областными и др.) военкоматами – по вопросам
    учета военнообязанных;
  • отделами социального обеспечения – по вопросу оформления пенсий;
  • территориальными службами занятости – по подбору кадров;
  • миграционными службами – по приему на работу иностранных сотрудников.

Директор по персоналу _______________ Е.В. Пригожева

10.07.2013

Как разработать регламент подбора персонала

С.А. Долгова

Назначение регламента

Каково назначение регламента подбора персонала в организации

Регламент подбора персонала регулирует бизнес-процесс подбора персонала в организации. Это система последовательных действий, которые определяют, кто, что и в какие сроки делает, за что отвечают руководители подразделений и отделов, а за что – служба персонала. То есть в регламенте утверждают единые стандарты найма персонала, которые позволяют соблюдать трудовое законодательство и принятые в организации нормы.

При этом регламент должен:

  • содержать четкие и понятные критерии отбора;
  • конкретно описывать последовательность процедур;
  • давать понимание ответственности каждого участника подбора на каждом этапе процесса;
  • исключать дискриминацию по признакам расы, по полу, возрасту, вероисповеданию и другим особенностям, не связанным с деловыми качествами сотрудников.

Данный документ не является обязательным, в каждой организации его необходимость определяют самостоятельно. Как правило, в крупных организациях используют регламент, согласованный и утвержденный руководством, в небольших же организациях этот процесс часто упрощают: объединяют или сокращают отдельные процедуры. Причем это допустимо, только если работа отдельных подразделений построена на доверительной основе, решения согласовывают без конфликтов, а устные договоренности выполняют беспрекословно.

Регламент подбора персонала составляют в произвольной форме и утверждают у руководителя организации или директора по персоналу, если последний наделен необходимыми полномочиями.

Разработчики регламента

Кого назначить ответственным за разработку регламента подбора персонала

Включите в рабочую группу по разработке регламента подбора персонала:

  • руководителя службы персонала;
  • специалиста по подбору персонала;
  • несколько руководителей подразделений, которым чаще всего и в большом количестве требуется персонал.

А чтобы каждый участник процесса понимал свою ответственность, закрепите состав рабочей группы приказом руководителя организации.

Такой подход гарантирует, что утвержденные в регламенте правила учтут интересы всех участников процесса подбора и, соответственно, в дальнейшем будут исполняться с большей ответственностью. Таким образом, вы сделаете регламент не формальным документом, а рабочим эффективным инструментом управления.

Взаимодействие участников подбора

Как зафиксировать в регламенте взаимодействие руководителей со специалистами по подбору

Чтобы улучшить качество подбора, разработайте и утвердите четкие правила и реальные сроки взаимодействия ответственных за подбор с заказчиками вакансии: непосредственными руководителями будущих сотрудников, руководителями подразделений. Данные правила и сроки внесите в регламент.

Пропишите, что руководители подразделений выполняют расчет потребности в новых должностях совместно со специалистами по подбору. Необходимо организовать процесс формирования заявки на подбор так, чтобы рекрутеры четко понимали планы развития подразделения, функционал каждого сотрудника, а также задачи, которые будут стоять перед новичками. Это позволит исключить ситуацию, когда руководители передают в службу персонала неточные и необоснованные расчеты, никак их не комментируя.

Специалист по подбору должен иметь возможность скорректировать и уточнить расчеты руководителей. Поэтому зафиксируйте данное право в регламенте. Это сделает процесс подбора персонала более осознанным и качественным.

Пример раздела регламента, который описывает взаимодействие руководителя и специалиста по подбору персонала при определении потребности в персонале

В организации «Альфа» для улучшения качества подбора персонала в разделе «Бизнес-планирование и прогноз потребности в новых сотрудниках» регламента утвердили:

«В соответствии с планами развития подразделений руководители вводят новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание».

Также пропишите в регламенте, что специалисты по подбору в процессе подбора обязаны напрямую обращаться к руководителям – заказчикам вакансий, для уточнения заявок на подбор, а руководители в свою очередь должны всячески способствовать данному общению. Рекрутер должен иметь право в любой момент получить нужную информацию непосредственно от автора заявки на персонал.

Особенно это актуально для организаций, в которых взаимодействие руководителя подразделения и рекрутера строится по схеме «руководитель подразделения – директор по персоналу – руководитель отдела подбора (если есть) – рекрутер». Такой подход, когда прямое общение между руководителем и рекрутером исключено, на порядок ухудшает качество и скорость подбора.

Поэтому в данной ситуации необходимо провести дополнительную информационную работу с руководителями подразделений, объяснить значимость перемен и последствия неисполнения регламента.

С этой целью проведите встречи с руководителями и подробнее пропишите в регламенте схему их взаимодействия. Например: «Руководитель подразделения обязан по запросу специалиста по подбору персонала проводить с ним встречу, на которой следует объяснить, какие именно новые сотрудники требуются, что будет входить в их служебные обязанности, какими личностными качествами, навыками и знаниями должны обладать кандидаты».

Также, чтобы подготовить руководителей к нововведениям и снизить сопротивление реформе, используйте метод 5В, подробнее о котором см. Как подготовить сотрудников к внедрению изменений.

Пример изменения системы коммуникаций для увеличения скорости подбора персонала

В организации «Альфа» заявки на подбор персонала передавались в таком порядке: от руководителей отделов директору по персоналу Е.В. Пригожевой, от нее – менеджеру по подбору, затем – специалисту по подбору. Если у последнего возникал вопрос, то процедура шла по цепочке в обратном порядке. И только после того, как руководитель вносил уточнения, специалист по подбору приступал к поиску сотрудников, примерно через 7–10 дней.

Чтобы исправить ситуацию, Пригожева ввела должность ритейн-менеджера – специалиста, который стал следить за занятостью сотрудников, распределять нагрузку и при необходимости перемещать с одного проекта на другой. Этот менеджер пытался ускорить процесс, но процедура согласования заявки не упростилась, а усложнилась – добавилось еще одно лишнее звено.

Ситуация исправилась, когда специалистам по подбору разрешили напрямую работать с линейными руководителями, а руководителей обязали содействовать такому взаимодействию.

Методы и источники поиска

Как прописать в регламенте используемые методы и источники подбора персонала

Определите и пропишите в регламенте инструменты и методы, которыми могут пользоваться специалисты по подбору при поиске различных категорий персонала. Выбор методов и источников поиска будет зависеть от типа кадровой политики организации, бюджета на подбор персонала и специфики должностей.

Подробнее об особенностях различных источников поиска персонала см.:

  • Как использовать внешние источники для подбора персонала;
  • Какие использовать внутренние источники для подбора персонала;
  • Как использовать социальные сети для поиска персонала.

Подробнее об инструментах и методах оценки см. раздел Методы оценки.

Также обсудите с руководителями высшего и среднего звена такие особенности подбора персонала, как, например: принимать ли соискателей по рекомендации сотрудников организации, брать ли родственников или тех, кто когда-то ушел из организации и хочет вернуться либо работает у конкурентов и т. д. Результат обсуждения зафиксируйте в регламенте.

Единая база резюме

Как предусмотреть автоматизацию процесса подбора и создать единую базу резюме

Существуют различные автоматизированные системы управления процессом подбора персонала. Наиболее популярными среди них являются E-staff Рекрутер и Experium, решение от компании SAP – E-Recruiting, а также Резюмакс, Experium, Матрица, Zoho Recruit и т. д. С помощью данных систем можно учитывать движение входящих резюме, результат проведенных собеседований, фиксировать высланные предложения о работе (job offer), а также отказы организации и предложения, отклоненные соискателями и т. д.

Системы позволяют лучше планировать работу по подбору и оценке кандидатов, а также избегать многих ошибок. Например, когда несколько специалистов по подбору одной службы персонала приглашают на собеседование одного и того же кандидата либо один рекрутер отказал соискателю, а другой по незнанию звонит на следующий день и приглашает этого же соискателя на собеседование.

Если в организации установлена автоматизированная система, то пропишите в регламенте условие, обязывающее всех специалистов по подбору использовать данную систему для создания единой базы кандидатов.

Если же автоматизированную систему не используют, то или рассмотрите вариант ее приобретения, либо разработайте иной способ систематизации и хранения информации. В любом случае продумайте, как организовать процесс хранения базы данных по кандидатам, так как это дополнительный и часто довольно эффективный внутренний источник поиска кандидатов.

Пример правил использования автоматизированной системы при подборе персонала

В регламенте подбора персонала организации «Альфа» прописано:

«6. Правила совместного ведения и пользования базой данных E-staff Рекрутер (далее – База данных).

6.1. Назначение Базы данных.

База данных является основным инструментом совместной работы специалистов по подбору персонала. Она предназначена для хранения и редактирования открытых вакансий, обработки поступающих резюме кандидатов, координации действий специалистов службы персонала, формирования отчетности, а также для проведения статистических исследований.

6.2. Информация о соискателях и решениях, принятых по итогам интервьюирования, заносится в Базу данных и является конфиденциальной. Данные о соискателях, открытых вакансиях, условиях вознаграждения, именах и контактах, результатах взаимодействия с кандидатами не могут передаваться другим лицам.

6.3. Каждый сотрудник отдела подбора отвечает за полное, своевременное и аккуратное внесение информации в Базу данных о проделанной работе. Менеджеры отдела отвечают за ведение Базы данных в целом и за аналитическую работу с ней».

Правила оценки кандидатов

Как прописать в регламенте правила оценки кандидатов

От того, как специалист по подбору взаимодействует с кандидатами, зависит репутация организации и уровень профессиональных и личностных качеств нанимаемых кандидатов. В связи с этим рекомендуется составить для ответственных за подбор специальное руководство, алгоритм действий и правил, которые позволят сделать поиск и оценку кандидатов более эффективными и простыми.

Детально пропишите в регламенте каждый шаг оценки кандидата, начиная с телефонных переговоров с кандидатами и заканчивая тем, какие варианты собеседования рекомендуется применять специалисту по подбору персонала для оценки различных по должностям групп кандидатов.

Пример правил проведения интервью с соискателями

В регламенте подбора персонала организации «Альфа» был утвержден следующий порядок проведения телефонного интервью:

«5.1. Специалист по подбору персонала после выбора резюме проводит первое интервью по телефону. Он обязан представиться: назвать компанию, свою должность и отдел, в котором работает. Телефонное интервью следует проводить не более 15 минут. В ходе его лишь уточняется, соответствует ли соискатель основным требованиям, предъявляемым компанией, выясняются намерения претендента и то, может ли он принять предложение от нашей компании, ответил ли он уже согласием на приглашение на работу от другой компании.

5.2. Порядок проведения интервью и первичной оценки соискателя на открытую вакансию.
Первое очное интервью проводит специалист отдела подбора персонала. На встречу должно быть потрачено не более 60 минут, из них 30 минут выделяется на профессиональное тестирование, которое проводится перед беседой и от результатов которого зависит, последует ли следующий этап интервью».

Далее было указано, сколько собеседований можно проводить с соискателем и в течение какого времени, когда и как специалист по подбору организует встречу соискателя с руководителем подразделения-заказчика, а также в какой срок он должен дать ответ специалисту по подбору.

Подробнее о выборе методов оценки кандидатов см. Какие использовать методы для отбора кандидатов.

Решение о приеме

Как указать, с кем из должностных лиц необходимо согласовать решение о приеме кандидата на работу

Зафиксируйте в регламенте список лиц и последовательность принятия решения о приеме сотрудников на работу. Часто в данный список включают руководителя службы персонала, непосредственного руководителя будущего сотрудника, высшее руководство и иногда специалистов службы безопасности.

Для упрощения процедуры принятия решения о приеме используйте специальную оценочную форму, в которой перечислите личностные и профессиональные требования к кандидату, предусмотрите графы, где свою оценку соискателя отразит специалист по подбору, и оставьте место для резолюций ответственных лиц. Бланк оценки кандидата составьте в произвольном виде.

Внесите в регламент условие о том, что должностные лица обязаны указывать причины, по которым отказано кандидату. Это исключит необоснованные отказы и мотивирует руководителей серьезно относиться к составлению требований к претендентам на вакансию.

Подробнее о выборе наиболее подходящего кандидата из всех заявленных см. Как принять решение при отборе соискателей.

Приглашение на работу

Как информировать соискателя, принят он на работу или ему отказано

После того как было принято решение о приеме кандидата либо об отказе в приеме, необходимо ему об этом грамотно сообщить. Сделать это можно по телефону либо направив кандидату на электронную почту приглашение о работе или отказ в приеме. В любом случае сообщение должно быть быстрым, четким и отвечать требованиям этики и делового языка.

Чтобы эти условия были выполнены, разработайте правила сообщения кандидатам результата оценки, шаблоны и образцы писем с приглашением или отказом в работе. Внесите их в регламент и обяжите специалистов по подбору использовать только утвержденные формы бланков и правила переговоров.

Подробнее об особенностях применения и составления предложения о работе см. Как составить предложение о работе (job offer).

Пример Регламента по подбору персонала

Альфа»

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
_________ А.В. Львов
27.01.2014

РЕГЛАМЕНТ
подбора персонала

г. Москва 27.01.2014

1. Общее положение

Подбор персонала в организации «Альфа» (далее – Компания) направлен на активное привлечение трудовых ресурсов различной квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере бизнеса, который ведет Компания.

Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Подбор персонала в Компании проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач:

  • повышение качества профессиональных и личностных компетенций Компании;
  • создание позитивной репутации Компании как работодателя и бизнес-партнера;
  • реализация бизнес-программ и стратегий в целях привлечения прибыли в Компанию.

Процесс подбора и найма персонала призван обеспечить Компанию достаточным количеством компетентного персонала.

Подбор кандидатов на вакантные должности в Компании находится в ведении отдела подбора персонала.

Обязательством Компании о принятии на работу является заявление о приеме на работу, оформленное в соответствии с трудовым законодательством. Также обязательством о приеме на работу Компания признает на основе внутренних корпоративных актов предложение о работе, оформленное на официальном бланке компании, заверенное печатью и подписью директора Компании (Job-offer).

Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося (увольняемого) сотрудника.

1.1. Назначение регламента

Настоящий документ (далее – Регламент) предназначен для установления норм, правил и требований к качеству системы подбора персонала Компании. Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и наем персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности.

1.2. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала

Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса подбора персонала, в Компании оформляют в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного законодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и др.

Также локальные документы составляют в соответствии с корпоративной политикой и на основе ранее разработанных корпоративных положений, устанавливающих нормы корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, правил поведения в Компании.

1.3. Принципы подбора персонала

С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в Компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала:

  • планирование количества персонала осуществляют таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации;
  • планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе;
  • долгосрочную потребность определяют на основании бизнес-плана, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест;
  • в Компании осуществляют подбор персонала с использованием открытых источников информации;
  • в процессе подбора и найма соблюдают принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников конкурирующих компаний;
  • подбор осуществляют с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов.

2. Терминология

Подбор персонала – процедуры, включающие поиск, профессиональную оценку, отбор, наем новой рабочей силы для Компании.

Методы подбора – способы, которые применяет рекрутер для поиска отбора и первичной оценки кандидата на открытую вакансию.

Источники подбора – ресурсы рынка труда, которые содержат информацию о потенциальных претендентах и соискателях на замещение должности.

Рекрутер – сотрудник отдела подбора персонала Компании, в должностные обязанности которого входят функциональные задачи по подбору персонала и адаптации новых сотрудников в первые дни пребывания в Компании.

Заказчик – Компания в лице директора и руководителей подразделений, которые уполномочены составлять заявки на подбор персонала.

3. Порядок расчета потребности в новых сотрудниках

Потребность Компании в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнес-планов подразделений и прогнозируется на год. В соответствии с планами развития подразделений руководители устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с рекрутером, ответственным за подбор данной группы сотрудников.

Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждую новую должностную единицу вносят в штатное расписание в порядке, предусмотренном данным Регламентом.

3.1. Данные для расчета потребности в персонале

Для расчета потребности в новых сотрудниках учитывают следующие данные:

  • текучести персонала в Компании и в среднем по отрасли;
  • сезонных изменений рынка труда, снижения и увеличения активности на рынке труда;
  • предложений вузов;
  • сезонных эпидемий вирусных заболеваний;
  • декретных отпусков;
  • по времени отсутствия сотрудников, находящихся в длительных командировках;
  • увеличения рабочих мест в соответствии с расширением производства;
  • освобождения должностей в результате реализации программы индивидуальной карьеры и повышения сотрудников на позиции руководителей;
  • ротации управленческого персонала в филиалы и дочерние предприятия.

3.2. Расчет нагрузки отдела подбора персонала

Менеджер по подбору производит расчет средней численности открытых вакансий на месяц и из расчета среднего числа потребности в новых сотрудниках определяет общую рабочую нагрузку на рекрутеров. Далее менеджер по подбору распределяет нагрузку между рекрутерами и представляет ежемесячный отчет директору по персоналу.

4. Порядок формирования заявок на подбор персонала

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более сотрудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы.

Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу.

После подтверждения директором по персоналу заявки передаются в отдел подбора персонала менеджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между рекрутерами.

Рекрутеры согласовывают требования по заявкам с руководителями подразделений в течение двух дней после получения заявки.

4.1. Профиль кандидата

Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.

Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывают специалисты отдела подбора персонала совместно с представителями подразделений Компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность.

Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2).

4.2. Порядок согласования заявки отдела подбора персонала с производственным подразделением

В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала.

После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководителя подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливаются сторонами самостоятельно.

При необходимости специалисты службы персонала проводят мониторинг рынка труда и сообщают среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку.

В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание Компании.

Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

5. Методы поиска персонала

Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня квалификации, места должности в структуре управления Компанией.

В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.

5.1. Массовый подбор

Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Рекрутеры проводят подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.

5.2. Простой поиск

Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Рекрутеры Компании самостоятельно осуществляют поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руководителей подразделений.

5.3. Executive search

Используется для поиска редких специалистов и (или) управленцев среднего звена. Ответственность за подбор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер по подбору персонала. В случае необходимости менеджер по подбору обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.

Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персонала и подает его директору по персоналу. В письменном обращении указываются следующие данные:

  • наименование должности в структуре управления Компанией;
  • наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
  • сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения Компании;
  • обоснование причин, по которым рекрутер Компании не может самостоятельно выполнить заказ на подбор данного сотрудника.

5.4. Источники поиска персонала

Рекрутеры организуют подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

5.4.1. В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:

  • поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter, Superjob);
  • открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях без заключения договора;
  • базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на оказание услуг;
  • центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия потребности персонала в центральном офисе;
  • средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и работодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере обновления публикаций;
  • компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.

5.4.2. В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:

  • рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником, предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
  • рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы избежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не рекомендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого специалистам службы персонала рекомендуется проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.

5.4.3. Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди сотрудников.

Внутренний поиск осуществляется в случаях:

  • необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
  • реализации программы профессионального развития сотрудников.

Для внутреннего поиска персонала отдел подбора персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.

После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, рекрутер направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.

Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными лицами Компании (представителем службы персонала, руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, директором и др.).

Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.

5.4.4. Поиск с помощью базы данных о соискателях

Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия заполняется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование, но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.

6. База данных о соискателях

6.1. Наполнение разделов базы данных о соискателях

В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе в Компании ведется База данных о соискателях.

Информацию о кандидате в Базу данных заносит специалист отдела подбора персонала, у которого эта вакансия в работе. Либо специалист отдела, который первым получил резюме от соискателя или по другим каналам. Информация о кандидате должна содержать фамилию и имя, дату занесения информации в базу, резюме кандидата, данные об источнике, где было найдено резюме, также название должности, на которую претендует кандидат, информацию о контактных данных. В случае если резюме поступило от кадрового агентства без указания контактной информации, то в базу вносятся данные о кадровом агентстве и контактном лице, с которым будет вестись работа по данному кандидату.

По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится работа рекрутера с кандидатом. В случае если с кандидатом не ведется работа более пяти дней и нет никаких пометок о том, какие договоренности имеются с данным соискателем, менеджер отдела подбора персонала должен устранить недочеты в работе с базой данных, выяснить у соискателя и рекрутеров, какая работа проводится и какие действия запланированы. Вся полученная информация вносится в базу данных. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

6.2. Публикация вакансии

При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации должна быть внесена в базу данных. Эта информация должна содержать сведения о дате открытия вакансии, дате окончания срока публикации, уникальный код вакансии, название самого СМИ или веб-сайта, где публикуется вакансия, а также указание на рубрику или раздел, в котором она опубликована. В базу данных эту информацию заносит сотрудник отдела, осуществляющий публикацию вакансии.

Описание вакансии в базе данных составляется специалистом, ведущим работу по закрытию вакансии для заказчика. Информация о заказчике должна содержать: условное наименование подразделения, полное официальное наименование подразделения, а также список контактов лиц с обязательным указанием фамилии, имени и должности контактного лица.

7. Порядок проведения интервью в отделе подбора персонала

С целью повышения качества подбираемого персонала в Компании проводится несколько этапов интервью.

7.1. Порядок проведения телефонного интервью

Целью проведения телефонного интервью является:

  • уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;
  • отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачи лицу, ответственному за заявку.

На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируются результаты проведения интервью или характеристика кандидата (Приложение 3).

7.2. Порядок проведения интервью в отделе подбора

Первое интервью проводит рекрутер, который принял соответствующую заявку в работу.

В ходе интервьюирования рекрутер:

  • рассматривает представленные соискателем документы, делает предварительные выводы о соответствии заявленных в резюме данных;
  • оценивает деловые качества соискателя и результаты его профессиональной деятельности на предыдущем рабочем месте;
  • заслушивает сообщения соискателя о профессиональной деятельности на предыдущем месте работы;
  • проводит объективное и доброжелательное обсуждение профессиональных успехов и недостатков деятельности претендента;
  • задает соискателю сопутствующие вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, образования, опыта и прочих данных;
  • проводит презентацию Компании перед соискателем, раскрывает последующие возможности кандидата на должность после выхода его на работу в Компанию;
  • целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для представления к рассмотрению лицу, ответственному за заявку.

7.3. Профессиональное тестирование

С целью получения более полной информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в заявке, к профессиональным и личностным особенностям соискателя.

Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в отделе подбора персонала соответствующим образом.

Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме результатов тестирования с целью передачи лицу, ответственному за заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму «Характеристики кандидата» или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью характеристику.

Интервьюер проводит анализ анкеты, результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за заявку.

Данные кандидата (резюме, анкета, результаты тестирования, характеристика кандидата), прошедшего отбор в отделе персонала, комментируются и представляются на рассмотрение руководителю подразделения, ответственному за заявку.

8. Порядок проведения интервью в подразделении

Рекрутер организует собеседование кандидата с руководителем подразделения или его представителями, ответственными за заявку.

Представители подразделения, ответственные за заявку, в трехдневный срок сообщают о результатах собеседования в отдел подбора персонала.

Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу, которые фиксируются в приказе после заявления соискателя о принятии на работу.

Заполнение кандидатом анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка представленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (в резерв соискателей).

9. Контроль и ответственность

9.1. Ответственность директора по персоналу

Директор по персоналу Компании несет ответственность за надлежащую организацию работы по обеспечению кадрами Компании.

9.2. Ответственность руководителей подразделений

Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Регламенту.

9.3. Ответственность руководителя отдела подбора персонала

Менеджер отдела подбора персонала несет ответственность за организацию качественной работы отдела подбора персонала.

9.4. Ответственность рекрутера

Рекрутер персонала несет ответственность за качественное и своевременное выполнение процедур подбора персонала, проведения тестирования, организации и проведения собеседования с кандидатами на вакантную должность, предусмотренных настоящим Регламентом.

Как подготовить сотрудников к внедрению изменений

С.В. Иванова

Причины подготовки к изменениям

По какой причине необходимо подготовить сотрудников к внедрению изменений

В любой организации периодически возникает необходимость различных реформ или временных перемен. Вне зависимости, с чем они связаны – с бизнес-процессами или с кадровой политикой, их внедрение может вызвать в коллективе сопротивление, страх и отторжение. Дело в том, что перемены ставят под удар потребность в стабильности, защищенности и безопасности, соответственно, сотрудники, у которых данные потребности приоритетные (а таких в любом коллективе довольно много), противятся новому.

Чтобы этого избежать, необходимо грамотно подготовить коллектив к внедрению изменений. Для этого рекомендуется сначала учесть факторы, которые могут повлиять на принятие изменений, и далее разработать программу их внедрения.

Факторы, влияющие на реакцию сотрудников

Какие факторы влияют на реакцию сотрудников на изменения

На реакцию отдельного сотрудника или целой группы при внедрении изменений влияют:

  • карта мотиваторов сотрудника. Если в карте сотрудника есть такие мотиваторы, как стабильность, устойчивость, предсказуемость и т. п., то изменения будут вызывать страхи и сопротивления. Если же присутствует новизна, рост и развитие, то изменения будут восприниматься более позитивно;
  • процедуры и возможности. Разделяют два типа сотрудников «люди процедур» и «люди возможностей». Первые склонны к повторяющимся действиям, для них комфортна ситуация, когда все идет по привычной схеме, они будут основными противниками изменений. Вторые же, наоборот, любят все новое, стремятся отойти от стандартов, они спокойно или с любопытством принимают изменения. Те же, кто гармонично сочетает в себе стремление к стабильности и принятие нового, чаще всего ведут себя нейтрально;
  • насколько очевидны потери от изменений. Если они очевидны, то вне зависимости от того, какую и в каком объеме сотрудники получили информацию, они будут противниками изменений;
  • насколько очевидны выгоды от изменений. Если выгода неочевидна, то часто многие сотрудники не видят или не хотят ее видеть. В ситуации же с очевидной выгодой расположить сотрудников к легкому принятию изменений намного проще.

Алгоритм внедрения изменений

Как внедрять изменения в организации с минимальным сопротивлением сотрудников

Существует модель внедрения изменений – 5В. Использование данной модели позволяет значительно снизить сопротивление изменениям в коллективе, а также создать позитивный настрой по отношению к представителям работодателя, внедряющим изменения, а также к руководству организации в целом.

Модель 5В включает в себя пять этапов:

  • возникновение идеи – рассказ сотрудникам о том, как возникла идея необходимости изменений;
  • временная шкала – показ временной шкалы (шагов развития идеи об изменениях);
  • выгода – рассказ о выгоде, которые получат сотрудники в результате перемен;
  • вовлечение – реализация программ вовлечения сотрудников в процесс подготовки и реализации изменений;
  • время на адаптацию – предоставление сотрудникам времени на адаптацию.

Возникновение идеи

Как успокоить сотрудников при внедрении изменений идеей, которая стала причиной реформ

Любые изменения имеют свой источник – определенные причины: влияние внешних факторов, проблемы, амбиции руководства и пр. Они приводят руководство к мысли-идее о том, что что-то надо менять. Эта мысль доказывает необходимость перемен, и именно на ее основании принимают решение о внедрении изменений. При этом насколько данная мысль адекватна, осознана и четко сформулирована, настолько ее легко реализовать.

Таким образом, руководство в этой ситуации имеет преимущество – оно знает причины и смысл перемен, понимает их логику, в то время как сотрудники находятся в неведении и их пугает неизвестность. В связи с этим необходимо успокоить сотрудников, ввести в курс дела, подготовить. Для этого расскажите им о том, что именно привело руководство к мысли об изменениях и как оно намерено это сделать.

Временная шкала

Как познакомить сотрудников с этапами создания идеи о внедрении изменений

Как правило, сотрудники гораздо спокойнее относятся к продуманным и подготовленным изменениям, нежели к спонтанным. Поэтому рекомендуется провести сотрудников по всем пройденным руководством этапам продумывания и подготовки изменений.

Для этого расскажите им, сколько времени длилась подготовка того или иного этапа, какие были варианты решения, почему выбранные решения лучше. Пока сотрудники будут слушать данную информацию, «идти» по временной шкале, у них тоже будет время адаптироваться к идее, что называется, ее переварить.

Выгода

Как заинтересовать сотрудников выгодой от внедрения изменений

Важно, чтобы сотрудники поняли, какова именно их выгода от внедряемых изменений. Часто при внедрении изменений нарушается одна из важнейших потребностей многих сотрудников – потребность в стабильности (по Маслоу, безопасность и защищенность). Поэтому важно при внедрении изменений показать, что именно остается стабильным, для этого сделайте акцент на тех важных для сотрудников моментах, которые останутся неизменными, например стабильная зарплата, отсутствие сокращений и пр.

Также необходимо показать сотрудникам те дополнительные выгоды, которые они получат после реализации планов работодателя.

Вовлечение сотрудников

Как вовлечь сотрудников организации в процесс внедрения изменений

Рассмотрите различные варианты вовлечения сотрудников в процесс внедрения изменений. Стремитесь создать в коллективе такое эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое позволит им легко принять предлагаемые перемены. Для этого, если стиль управления в организации демократичный и уровень вопроса позволяет учесть мнение сотрудников, проведите общий опрос, узнайте отношение и пожелания сотрудников к изменениям.

Также можете подготовить сотрудников, узнать их мнение, обучить и вовлечь в процесс с помощью одного или серии тренингов. Либо можете дать сотрудникам возможность выдвинуть несколько наиболее опытных сотрудников, которым они доверяют, эти сотрудники войдут в проектную группу и примут участие в процессе окончательной доработки проекта по внедрению изменений.

Если же позиция руководства довольно жесткая и идет вразрез с ожиданиями большинства сотрудников, рекомендуется заручиться поддержкой нескольких авторитетных ведущих специалистов, руководителей и с их помощью приступить непосредственно к внедрению изменений. При этом необходимо понимать, что сопротивление в коллективе будет довольно сильное и потребуется больше усилий и времени для реализации намеченных реформ.

В идеале же стоит стремиться к тому, чтобы сотрудники были вовлечены в изменения еще до анонса изменений, то есть коллектив изначально был вовлечен во все рабочие процессы, лоялен к работодателю, открыт и активен. Данное состояние сотрудников воспитывают благодаря кропотливой многоступенчатой работе.

Время на адаптацию

Как дать сотрудникам время на адаптацию к изменениям

Для принятия любых изменений сотрудникам необходимо время. Точный период адаптации определить практически невозможно, он зависит от специфики изменений, эффективности мероприятий по их внедрению, поведения руководства, сотрудников и прочих факторов.

В связи с этим, чтобы уменьшить ненужное напряжение в коллективе, стремитесь донести до сотрудников мысль, что от них не требуют ежесекундного принятия новых правил, что изменения будут вводиться поэтапно. Обозначьте каждый этап и сроки на их реализацию. Покажите картину будущего, расскажите о выгоде, которую они получат от нововведений.

Вопрос из практики: как применить модель 5В при внедрении изменений, связанных с развитием сотрудников

В организации «Альфа» было принято решение впервые ввести систему аттестации и оценки компетенций. Директор по персоналу Е.В. Пригожева согласно модели 5В подготовила для сотрудников следующее объяснение предстоящих изменений, в которое включила пять элементов: возникновение идеи, временную шкалу, выгоду, вовлеченность и время на адаптацию:

«В течение следующего года мы планируем достаточно активный рост и расширение нашей организации. Для этого нам необходимо провести серьезное обучение большинства из вас и сформировать кадровый резерв. Поэтому и возникла идея о проведении аттестации. Кроме того, месяц назад большинство из вас ответили на вопросы анонимного опросника и в результате стало понятно, что более 80% наших сотрудников заинтересованы в дальнейшем профессиональном и карьерном развитии.

Подготовка к формированию системы аттестации начата нами еще полгода назад. За это время сделано следующее: … (описала шаги).

Итоги аттестации никоим образом не повлияют на вашу работу в организации, они не могут быть инструментом увольнения или понижений. Зато для каждого из вас аттестация даст следующие возможности:

  • получить обратную связь от своего руководителя в спокойной обстановке, а не на ходу;
  • узнать свои наиболее сильные и слабые стороны;
  • построить план индивидуального обучения и развития с учетом ваших способностей и потребностей;
  • оценить свои ближайшие и долгосрочные перспективы роста и развития;
  • дать обратную связь своему руководителю о том, что помогает и мешает вам в работе и в коллективе.

Сейчас у вас есть возможность выдвинуть трех наиболее опытных сотрудников, которым вы все доверяете. Они войдут в проектную группу, задача которой – окончательная доработка проекта аттестации.

Вам за месяц будет разослана информация о сроках и порядке проведения аттестации, так что у каждого будет возможность настроиться и подготовиться».

Вопрос из практики: как применить модель 5В при внедрении системы оценки персонала методом «360 градусов»

В организации «Альфа» было принято решение провести оценку персонала методом «360 градусов». Часто такая процедура вызывает сопротивление, так как сотрудники боятся или не хотят оценивать друг друга из-за боязни «подставить», опасений сведения личных счетов и т. п. В связи с этим директор по персоналу Е.В. Пригожева согласно модели 5В подготовила для сотрудников следующее сообщение:

«Коллеги, вы помните, что не так давно у нас проходил тренинг по эффективным коммуникациям и командообразованию. Многие из вас сказали по итогам тренинга, что открыли для себя много нового в том, как вас воспринимают коллеги. Также вы наверняка помните, что в упражнении «Что о тебе думают коллеги» максимальное совпадение было три из пяти, а у некоторых команд и того меньше. То есть оказалось, что многие из нас не вполне хорошо понимают, как видят нас коллеги, что они в нас ценят, а что, наоборот, не нравится. Именно поэтому у руководства возникла идея провести опрос «360 градусов» (идет описание технологии).

Идея возникла сразу после тренинга, но после этого мы просчитали все плюсы и минусы этого опроса именно для нашей организации. На двух совещаниях руководства эта идея всесторонне была проанализирована, кроме того, мы посоветовались с компанией Х – нашим партнером, где эта система уже некоторое время работает, и только после этого приняли решение о том, что нам стоит заняться этим проектом вплотную.

Система оценки по методу «360 градусов» – инструмент, который поможет каждому из вас лучше понять, как вас воспринимают окружающие. Все, что касается должностей, перемещений, окладов – они остаются стабильными, результаты опроса на них никак не повлияют. Мы гарантируем анонимность (безопасность) оценивающих, отсутствие каких-либо административных решений (безопасность) для тех, кто получил не самые лучшие оценки.

Что даст вам оценка? Возможность лучше выстроить отношения в коллективе, зная, что люди в вас ценят, а что – нет. Более успешно делать карьеру, используя свои плюсы и нейтрализуя минусы. Лучше реализовать себя в работе и стать более ценным сотрудником сейчас и на будущее.

Коллеги, мы раздадим вам предварительный вариант анкеты «360 градусов» и в течение недели будем ждать предложений. Возможно, вы захотите добавить или уточнить какие-либо вопросы, мы постараемся ваши комментарии обязательно учесть».

Вопрос из практики: как применить модель 5В при внедрении новой техники работы

В организации «Альфа» было принято решение разработать и внедрить новые методы отбора персонала. Директор по персоналу Е.В. Пригожева согласно модели 5В обратилась к сотрудникам со следующим предложением:

«Большинство из вас последние полгода очень сильно перерабатывает, вынуждены оставаться после работы (кстати, многие на это жалуются, а Маше и вовсе приходится часто пропускать занятия в институте), так как поток вакансий все время растет, набор персонала становится все более и более активным. Именно это навело нас на мысль, что нам стоит освоить и внедрить более быстрые и эффективные методы проведения интервью.

Поэтому два месяца назад мы стали рассматривать, какие эффективные методы проведения интервью есть на рынке, какие тренинги предлагаются. Мы провели тендер, в результате которого остановились на методике Х, разработанной Y. Соответственно, принято решение заказать тренинг в этой компании.

Вакансии, по которым специализируется каждый из вас, останутся такими же, порядок взаимодействия с внутренним клиентом тоже. Зато после тренинга вы сможете научиться новым техникам, которые дадут вам возможности:

  • выполнять более быструю оценку и экономить время;
  • добиться большей точности, следовательно, уменьшить количество замен, снизить потери времени и недовольство внутреннего клиента;
  • сделать работу интереснее, так как вы сможете применять новые эффективные инструменты поиска и оценки кандидатов;
  • повысить профессионализм и свою ценность как специалистов.

В хоте тренинга вы сами сможете выделить те компетенции, которые вам особенно важно или особенно трудно оценивать, таким образом, вы получите именно те инструменты оценки, которые нужны именно вам.

Тренинг будет через две недели, так что есть время подготовить свои вопросы. А после его проведения у вас будет еще неделя, чтобы составить новые оценочные таблицы, которые в дальнейшем вы будете использовать на практике».

Вопрос из практики: как применить модель 5В при ротации персонала и территориальных перемещениях

В организации «Гермес» решили ввести кросс-функциональные ротации и территориальные перемещения. Понимая, что это может вызвать страхи и сопротивление, сотрудников об этом предупредили в следующей форме:

«Многие из вас работают в организации давно и успешно. Последняя аттестация показала, что примерно треть сотрудников хочет чего-то нового, так как выполняет текущие обязанности уже несколько лет. Именно поэтому у нас родилась идея о кросс-функциональных и территориальных ротациях и росте с переездом в другой регион.

Идея эта возникла три месяца назад. Мы проконсультировались с представителями службы персонала двух компаний, в которых такая система работает, а также провели опрос среди вас. Вы помните, что отвечали на вопросы о том, какие ротации внутри своего города были бы вам интересны, а также о том, при каких условиях вам мог быть интересен переезд в другие регионы. Оказалось, что примерно 10% сотрудников готовы к переезду, а для 32% интересны были бы ротации в рамках своего города.

Те, кто заинтересован в том, чтобы работать именно на той позиции, на которой находится сейчас, естественно, там и останется, никаких принуждений быть не может. Те же, кто готов перемещаться, получат возможности карьерного роста, новой, более интересной работы, профессионального и зарплатного роста. Вы сможете познакомиться с новыми людьми и войти в новые коллективы, изменить место жительства на более комфортное и пр.

В ближайшее время мы проведем повторный опрос и уверены, что вы отнесетесь к нему более ответственно.

Естественно, что решение о ротациях и перемещениях будет приниматься с участием сотрудника, каждому будет дано достаточно времени, чтобы передать дела и войти в новую должность. Если же перемещение связано с переездом, то организация окажет в этом помощь. Также у вас будет специально выделенное время (не в счет отпуска), чтобы решить все организационные моменты».

Как мотивировать сотрудников службы персонала

Т.О. Григорьева

Способы мотивирования

Какие различают способы мотивирования сотрудников службы персонала

В любой организации мотивирование применяют для удовлетворения потребностей сотрудников с целью выполнения ими задач организации.

Различают два вида способов мотивирования:

  • общие – это способы мотивирования, которые разрабатывают для всех сотрудников организации или групп сотрудников;
  • индивидуальные – для отдельных должностей и (или) сотрудников с учетом специфики их работы и личных качеств.

В каждой организации актуальны свои способы мотивирования специалистов службы персонала. На выбор данных способов влияют такие основные факторы, как специфика деятельности организации и ее финансовые возможности, цели службы персонала, направления деятельности сотрудников и, главное, личные качества и ведущие мотиваторы сотрудников.

При этом существует общий алгоритм действий, который позволит разработать эффективную программу мотивирования специалистов службы персонала.

Программа мотивирования

Как разработать программу мотивирования сотрудников службы персонала

Для мотивирования специалистов службы персонала рекомендуется:

  • четко объяснить сотрудникам цель деятельности службы и их индивидуальные цели;
  • поставить перед каждым выполнимые задачи, зафиксировать их в планах работ с указанием сроков выполнения;
  • выявить демотиваторы и устранить их;
  • предоставить необходимые для работы ресурсы;
  • разработать для оценки результата работы сотрудников четкие и понятные критерии оценки их труда и ключевые показатели эффективности), которые позволят разработать систему материального мотивирования, позволяющую учесть вклад в результат каждого сотрудника;
  • постоянно учитывать результат работы, личный вклад сотрудника в коллективную работу, проявленную инициативу, сверхурочные часы и т. д., благодарить за это материально и нематериально;
  • выявлять основные личные потребности каждого сотрудника (стимуляторы), разрабатывать для их удовлетворения индивидуальные инструменты мотивирования;
  • периодически повышать уровень знаний сотрудников, обучать новым методам работы;
  • уважать сотрудников и заботиться о них, показывать своим примером высокий уровень качества работы и отношения к людям, создавать в коллективе комфортный психологический климат, способствующий выполнению рабочих задач.

Демотиваторы

Как найти факторы, ухудшающие мотивацию сотрудников службы персонала

Если качество работы и уровень мотивации сотрудников службы персонала не столь высоки, как требует руководство, рекомендуется найти причину этого – выявить основные демотиваторы, ухудшающие эффективность работы сотрудников.

Примеры возможных демотиваторов см. в таблице.

Чтобы выявить демотиваторы, проведите интервью в первую очередь с сотрудниками службы, далее с их непосредственным руководителем, а также с руководителями подразделений, с которыми данные специалисты наиболее часто взаимодействуют, например, по вопросам найма и обучения персонала.

Для прямого выявления демотиваторов в беседе задавайте проективные вопросы, например:

  • что абсолютно неприемлемо для человека в работе?
  • сотрудник полностью устраивает организацию, что может побудить его уволиться?
  • из-за чего люди переходят с работы из одной организации в другую?

Подробнее об особенностях использования проективных вопросов см. Как оценить кандидата проективными вопросами.

Понаблюдайте за работой службы, сделайте анализ результата труда сотрудников.

Оцените психологический климат в подразделении. Для этого выясните, есть ли конфликты среди сотрудников, насколько четко отлажена работа всей службы как команды, а также как руководитель службы персонала относится к подчиненным. Данные факты влияют на результат работы сотрудников, их анализ помогает легко выявить психологические причины низкой эффективности сотрудников.

Если были выявлены демотиваторы, разработайте план действий для их исключения. Для этого оцените проблему, переведите ее в ранг задачи, которую необходимо решить. Далее определите полный список лиц, которые влияют на ситуацию, оцените возможный вклад каждого в решение задачи.

После этого сделайте анализ ранее принятых мер по устранению проблемы (если такие были). Оцените эффективность данных мер, совместно со всеми участниками процесса разработайте свои варианты решения задачи, назначьте ответственного за контроль над ситуацией, реализуйте разработанные меры. Определите контрольную точку для проверки результата исправления ситуации, реализуйте контроль, сделайте выводы.

Мотивирование ресурсами

Как мотивировать сотрудников службы персонала с помощью ресурсов

Одним из эффективных способов мотивирования сотрудников является предоставление им необходимых для выполнения должностных обязанностей ресурсов. К таким ресурсам относят:

  • полную информацию для решения задач: постановку четкой цели, согласованной со всеми заинтересованными или ответственными специалистами организации, доступ к нужной информации и т. д.;
  • финансовые ресурсы для использования необходимых инструментов решения кадровых вопросов, например, применение различных источников поиска персонала, приглашение тренера для обучения, оплата труда наставников;
  • предоставление времени для решения задач с учетом их сложности;
  • полномочия для решения поставленных задач (право на получение помощи от коллег, руководства, право на доступ к информации и т. д.);
  • возможность повысить уровень знаний, навыков и опыта сотрудников службы до уровня поставленных задач;
  • материальные ресурсы: помещение, технику, канцелярию и т. д.

Таким образом, при наблюдении у сотрудников низкой мотивации определите, все ли необходимые ресурсы были им предоставлены и какие еще существуют демотиваторы. Как правило, работы с ресурсами и демотиваторами уже достаточно для улучшения результата работы сотрудников и службы персонала в целом.

Ключевые показатели эффективности

Как мотивировать сотрудников службы персонала ключевыми показателями эффективности

Разработка системы ключевых показателей эффективности помогает не только оценить вклад каждого сотрудника в достижение стратегических целей организации, но и замотивировать сотрудников.

Если сотрудник знает, каким способом оценивают его работу, как показатели эффективности влияют на размер его зарплаты (премии), при этом он считает такую систему оценки и расчета зарплаты справедливой, то он будет стремиться получить максимально высокий показателей эффективности и, как следствие, более качественно выполнять свою работу, достигать цели организации.

Подробнее о разработке системы ключевых показателей эффективности см. Как применить ключевые показатели эффективности для мотивирования персонала.

Разработка показателей

Какие необходимо выполнить условия для разработки эффективной системы ключевых показателей

При разработке показателей эффективности сотрудников службы персонала первостепенно учтите:

  • должностные обязанности сотрудников;
  • цели службы персонала;
  • специфику деятельности организации и ее стратегические цели.

Также учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

  • регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;
  • выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;
  • вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).

Количество показателей

Какое количество ключевых показателей эффективности необходимо разработать для каждого сотрудника службы персонала

Для каждого специалиста службы персонала разработайте три–пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество его работы в каждом направлении деятельности, за которые он ответственен.

То есть если специалист службы занимается видом работы узкой направленности, например, подбором персонала, то его ключевые показатели должны учитывать только результаты подбора и найма персонала в организации. Если же специалист службы занимается несколькими направлениями параллельно, например, подбором, обучением, адаптацией персонала, тогда его ключевые показатели должны давать оценку каждому направлению работы.

Варианты показателей

Какие применять ключевые показатели эффективности для специалистов службы персонала

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций.

В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов своей организации с их помощью. Дело в том, что из-за специфики работы организации и конкретного сотрудника применить к нему показатели эффективности, используемые в других компаниях, не всегда возможно (они не позволяют оценить в полной мере его вклад в процесс).

Перечень ключевых показателей эффективности для специалистов:

  • по подбору персонала см. в таблице;
  • по адаптации персонала см. в таблице;
  • по обучению персонала см. в таблице;
  • по оценке персонала см. в таблице;
  • по кадровому резерву см. в таблице;
  • по мотивированию см. в таблице;
  • по корпоративной культуре см. в таблице.

Индивидуальная программа мотивирования

Как выбрать инструменты для индивидуального мотивирования сотрудника службы персонала

Если специалист службы персонала стал проявлять признаки демотивированности, ухудшил результат своей работы, при этом за время работы в организации данный сотрудник доказал свой профессионализм и был включен в список ценных сотрудников, то для его мотивации рекомендуется разработать индивидуальную программу мотивирования.

Для этого выявите его основные потребности, основной стимул для работы. Сделать это можно, наблюдая за работой сотрудника, проведя с ним беседу, а также уточнив у его коллег, друзей на работе информацию о настроении сотрудника, его интересах и увлечениях, его высказываниях по поводу работы. Анализ полученной информации даст возможность выбрать один из инструментов мотивирования (какой именно – материальный или нематериальный, выберите в зависимости от ситуации).

Более подробно об использовании адресного подхода к мотивированию сотрудников и о системах мотивирования в целом см.:

  • Как сделать анализ карты мотиваторов кандидата;
  • Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника в ходе интервью;
  • Как работать с сотрудниками, у которых есть типовые сценарии;
  • Как применять материальную систему стимулирования;
  • Как применять нематериальную систему стимулирования.

12.01.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Галина Цимерман,

эксперт Системы Кадры

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...

      САМОЕ ВАЖНОЕ









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль