Как сформировать кадровый резерв в учебном учреждении?

365

Вопрос

Прошу Вашей помощи. При разработке документов (приказ, план работы и пр.) на кадровый резерв в учебном учреждении, каким нормативным документом необходимо руководствоваться.

Ответ

Ответ на вопрос:

Формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование являются одним из важнейших направлений кадровой работы на государственной и муниципальной службе, а формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование - это одно из приоритетных направлений формирования кадрового состава государственной и муниципальной службы. Наличие кадрового резерва является обязательным только для замещения должностей государственной службы (ст. 17 Федерального закона от 27.05.2003 N 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации").

Тем не менее, в настоящее время создание кадрового резерва как метода нематериальной мотивации сотрудников набирает обороты. Наличие в кадровом резерве специалистов, проходящих профессиональную переподготовку, дополнительное обучение по прямым и смежным специальностям, позволяет организации существенно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Для создания кадрового резерва необходимо:

• определить ключевые должности для подготовки резерва и оптимальную численность резервистов для каждой должности;

• определить критерии включения в резерв ключевых должностей на резерв;

• подготовить и провести мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва;

• разработать Положение о кадровом резерве;

• подобрать и оценить кандидатов;

• подготовить резервистов (составить и реализовать программу развития профессиональных и управленческих компетенций);

• оценить результат подготовки резервистов;

• запланировать дальнейшую работу с резервом.

Подробно о том, как организовать кадровый резерв организации см. в доп. материалах.

Содержание положения о кадровом резерве полностью зависит от специфики конкретной организации и ее кадровой политики. Каких-то специальных документов, регламентирующих создание положения о кадровом резерве в организации (в том числе, в учебном учреждении), действующим законодательством РФ не предусмотрено.

Как правило, положение о кадровом резерве организации описывает основные цели и задачи кадрового резерва, механизм развития резервистов, позволяет структурировать все этапы программы кадрового резерва, фиксирует зоны ответственности участников программы, определяет их права и обязанности. Положение подчеркивает важность работы с резервом организации и серьезность намерений руководства организации по отношению к развитию собственного персонала.

Для начала составьте проект Положения о кадровом резерве организации.

В положении целесообразно описать технологию работы с кадровым резервом и дать ответы на вопросы:

  • как организовать оценку кандидатов в резерв;
  • какова процедура зачисления в резерв;
  • как и в какие сроки осуществляется подготовка резервистов;
  • кто несет ответственность за работу с резервом.

Согласуйте проект положения с ответственными за работу с кадровым резервом (руководителями подразделений, наставниками) и руководителем организации. Внесите в него согласованные изменения и оформите в произвольном виде на бланке организации. После этого утвердите согласованное положение у руководителя организации или иного уполномоченного лица, наделенного правом утверждать данный документ.

ОБРАЗЕЦ ПОЛОЖЕНИЯ

«Альфа»

ИНН 7708123456, КПП 770801001, ОКПО 98756423

полное наименование организации, идентификационные коды (ИНН, КПП, ОКПО)

УТВЕРЖДАЮ
Директор
_________ А.В. Львов
13.02.2013

ПОЛОЖЕНИЕ
о кадровом резерве

1. Общие положения

1.1. Работа по подготовке кадрового резерва организации «Альфа» (далее – организации) проводится в соответствии с разработанной и утвержденной кадровой политикой.

1.2. Цели подготовки кадрового резерва:

  • повышение качества подготовки руководящего состава организации;
  • повышение уровня общей и специальной подготовки работников организации, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей.

1.3. Включение в кадровый резерв организации предусматривает:

  • обучение по специально разработанной программе;
  • прохождение стажировок;
  • разработку индивидуального плана развития;
  • самостоятельную работу, направленную на решение конкретных проблем организации.

1.4. Принципы формирования кадрового резерва:

  • объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);
  • зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;
  • добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;
  • гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

1.5. Основанием для включения в резерв является приказ руководителя организации.

1.6. Порядок зачисления в резерв определяется настоящим положением.

1.7. Ответственность за работу с резервом лежит на директоре по персоналу.

2. Порядок формирования кадрового резерва

2.1. Формирование кадрового резерва осуществляет комиссия, созданная на основании приказа руководителя организации. Приказ определяет:

    • состав и руководителя комиссии;
    • структуру кадрового резерва;
    • лиц, отвечающих за работу с резервом в подразделениях организации;
    • процедуры, используемые при формировании и работе с кадровым резервом.

2.2. Состав кадрового резерва определяет комиссия на основании:

    • штатного расписания (не менее одного резервиста на каждую руководящую должность);
    • предложений членов комиссии по формированию резерва;
    • рекомендаций аттестационной комиссии.

2.3. Критерии включения в резерв определяют с учетом требований организации и требований должности, на замещение которой готовят резервиста. Критерии включения в резерв:

    • образование;
    • стаж работы на должности и в организации;
    • опыт работы;
    • рабочие (профессиональные) достижения;
    • личные и деловые качества;
    • рекомендации непосредственного руководителя.

2.4. Основанием для включения в резерв являются соответствие установленным критериям и согласие кандидата.

2.5. Список резерва утверждает руководитель организации.

3. Организация работы с резервом

3.1. Комиссия совместно со службой персонала организации разрабатывает план работы с резервом, который включает:

    • содержание программ, по которым предполагается вести обучение резерва;
    • план обучения резерва;
    • план стажировок резервистов;
    • сроки и формы подведения итогов годичного цикла подготовки резерва.

3.2. На основании рекомендаций комиссии для каждого резервиста разрабатывают индивидуальную программу подготовки, которую фиксируют в личной карточке резервиста.

3.3. Комиссия по итогам прохождения годовой программы подготовки оценивает каждого резервиста по следующим показателям:

  • выполнение годового индивидуального плана;
  • рабочие показатели;
  • оценка непосредственного руководителя;
  • показатели, характеризующие рост профессионально-квалификационного уровня;
  • выполнение плана стажировки;
  • качество отчета, подготовленного по итогам стажировки, или проекта, выполненного по итогам годовой программы подготовки.

4. Ответственность за работу с кадровым резервом

4.1. Директор по персоналу несет ответственность:

  • за наличие необходимого количества резервистов в кадровом резерве организации;
  • за планирование работ по отбору, подготовке и формированию кадрового резерва;
  • за организацию проведения PR-мероприятий по продвижению программы кадрового резерва.

4.2. Руководители подразделений несут ответственность:

  • за предоставление информации, необходимой для планирования работ по отбору, подготовке и формированию кадрового резерва;
  • в случае назначения резервиста на должность – за предоставление рабочего места.

4.3. Директор по маркетингу несет ответственность за подготовку и реализацию PR-мероприятий по продвижению программы кадрового резерва.

4.4. Комиссия по работе с резервом несет ответственность, определенную Положением о комиссии по работе с кадровым резервом.

4.5. Ответственный за работу с резервом в подразделении несет ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей согласно должностной инструкции.

<...>

Подробности в материалах Системы:

1. Ответ: Как организовать кадровый резерв организации

Назначение резерва

Кадровый резерв создают с целью:

  • обеспечить преемственность в управлении;
  • повысить уровень готовности сотрудников к изменениям в организации;
  • мотивировать сотрудников;
  • увеличить лояльность к организации;
  • уменьшить уровень текучести персонала;
  • сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников.

Ответственные за резерв

Часто ответственность за создание кадрового резерва и работу с ним возлагают на руководителя или рядового специалиста службы персонала, при этом данный сотрудник может специализироваться только на работе с кадровым резервом или совмещать ее с другими задачами службы. В крупных организациях может быть создан специальный отдел по обучению и развитию персонала, в задачи которого входит в том числе работа с кадровым резервом.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом необходимо подключить к данному вопросу непосредственных руководителей кандидатов и резервистов, а также руководителей среднего звена для получения необходимой информации и рекомендаций. В то время как основное решение о продвижении и перемещениях персонала принимает высшее руководство организации.

Этапы создания резерва

Для создания кадрового резерва необходимо:

  • определить ключевые должности для подготовки резерва и оптимальную численность резервистов для каждой должности;
  • определить критерии включения в резерв ключевых должностей на резерв;
  • подготовить и провести мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва;
  • разработать Положение о кадровом резерве;
  • подобрать и оценить кандидатов;
  • подготовить резервистов (составить и реализовать программу развития профессиональных и управленческих компетенций);
  • оценить результат подготовки резервистов;
  • запланировать дальнейшую работу с резервом.

Резервные должности

Для определения ключевых должностей, которые требуют приоритетного формирования кадрового резерва, рекомендуется:

  • определить кадровую укомплектованность структурных подразделений, для этого сделать анализ организационной структуры и штатного расписания организации;
  • определить, какие должности планируется создать в организации в ближайшие один-два года, для этого изучить стратегические цели развития организации и планы руководства;
  • выявить наиболее приоритетные руководящие позиции с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспективы высвобождения должности, для этого попросить руководство организации сделать экспертный анализ руководящих должностей и дать заключение;
  • выявить руководителей пенсионного и предпенсионного возрастов (т. е. наиболее критичные руководящие должности с точки зрения срочности подготовки резерва), для этого сделать возрастной анализ текущего руководящего состава организации.

Численность резервистов

После того как ключевые должности были определены, необходимо запланировать оптимальную численность под каждую ключевую должность.

Часто оптимальным количеством резервистов на должность являются два-три сотрудника. Это позволяет создать здоровую конкуренцию между резервистами и снизить кадровые риски, связанные с отказом, увольнением, выбыванием резервистов.

Может ли один кандидат быть резервистом на две должности

Может, если две резервные должности требуют от кандидата схожих деловых и профессиональных компетенций (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции.

В данном случае не рекомендуется использовать политику универсальных резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Критерии включения в резерв

Определите основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успешной деятельности на резервной должности. Для этого можете провести анализ основных обязанностей резервной должности и составить профиль должности или модель компетенции. Либо разработайте перечень критериев включения в резерв и составьте его в произвольной форме.

Критерии рекомендуется оформить в виде списка и в дальнейшем включить в анкету для оценки кандидатов на включение в кадровый резерв. Анкету составьте в произвольном виде.

Информационное сопровождение

Для исключения сопротивления со стороны персонала организации внедрению программы кадрового резерва используйте принципы информационного сопровождения программы подготовки кадрового резерва, представленные в таблице. При этом применяйте разнообразные источники информирования сотрудников, например:

  • встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва;
  • печатные материалы - публикации в корпоративной газете, на доске объявлений, информационные буклеты;
  • электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте, создание специального раздела на внутреннем сайте и т. д.

Также важно готовить информационный материал о разработке и внедрении программы кадрового резерва на всех этапах ее развития, а именно:

  • на подготовительном этапе (о целях и задачах программы);
  • на этапе внедрения (о запуске программы и ее функционировании);
  • на итоговом этапе (о результатах работы программы за периоды).

Разработка положения

Положение о кадровом резерве организации описывает основные цели и задачи кадрового резерва, механизм развития резервистов, позволяет структурировать все этапы программы кадрового резерва, фиксирует зоны ответственности участников программы, определяет их права и обязанности. Положение подчеркивает важность работы с резервом организации и серьезность намерений руководства организации по отношению к развитию собственного персонала.

Для начала составьте проект Положения о кадровом резерве организации.

Содержание документа полностью зависит от специфики конкретной организации и ее кадровой политики. В любом случае в нем необходимо описать технологию работы с кадровым резервом и дать ответы на вопросы:

  • как организовать оценку кандидатов в резерв;
  • какова процедура зачисления в резерв;
  • как и в какие сроки осуществляется подготовка резервистов;
  • кто несет ответственность за работу с резервом.

Согласуйте проект положения с ответственными за работу с кадровым резервом (руководителями подразделений, наставниками, лидерами организации) и руководителем организации. Внесите в него согласованные изменения и оформите в произвольном виде на бланке организации. После этого утвердите согласованное положение у руководителя организации или иного уполномоченного лица, наделенного правом утверждать данный документ.

Способы выдвижения кандидатов

Различают три основных способа выдвижения кандидатов в резерв:

  • выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
  • выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
  • самовыдвижение сотрудника.

Поиск и оценка кандидатов

После того как были выдвинуты кандидаты на резерв, выявите их управленческий потенциал и готовность к прохождению программы подготовки. Для этого проведите с ними процедуру отбора, которую рекомендуется разделить на два этапа: предварительный и основной отбор.

При предварительном отборе проверьте формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например, по возрасту, стажу работы в организации, отсутствие дисциплинарных взысканий, результативность работы и т. д. Результаты проверки занесите в специальную анкету кандидата в кадровый резерв. Анкету оформите в произвольном виде.

Далее с кандидатами, которые прошли первый отбор, проведите полный анализ их деловых компетенций и потенциала к развитию. Оценку проводите в соответствии с составленным профилем должности. При этом рекомендуется использовать следующие методы оценки:

  • собеседование по компетенциям;
  • анализ результатов работы;
  • ассесмент-центр;
  • ситуационное собеседование;
  • тестирование (профессиональное, личностное) и т. д.

Также для оценки кандидата используйте дополнительные источники информации: экспертную оценку коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) по методу 360 градусов.

В результате основного отбора сформируйте итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв, который согласуйте с руководителями подразделений и руководителем службы персонала. Далее утвердите итоговый список резервистов у руководителя организации.

Подготовка резервистов

Для подготовки резервистов рекомендуется:

  • разработать общую для всех резервистов программу развития;
  • разработать индивидуальные программы развития для каждого резервиста;
  • закрепить за каждым резервистом наставника;
  • регулярно оценивать эффективность подготовки резервистов.

Оценка результата подготовки

Чтобы выявить резервистов с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей, проведите комплексную оценку качества подготовки резервистов. Для этого рекомендуется провести:

  • оценку производственных результатов, для этого проверьте, как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась, уменьшилась, осталась без изменений);
  • оценку результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития, для этого уточните, насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);
  • оценку результатов проектной работы, для этого выясните, какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определите вклад резервиста в достижение результата.

При этом используйте следующие методы оценки:

  • анализ производственных результатов и достижений резервиста;
  • получение обратной связи от наставника резервиста;
  • повторную оценку резервиста по аналогии с оценкой при отборе;
  • анализ результатов проектной деятельности.

По результатам оценки качества подготовки резервистов примите решение или о поощрении успешных резервистов, которые продемонстрировали рост результативности и повысили уровень развития профессиональных и менеджерских компетенций, или об исключении сотрудника из резерва.

Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом

Выделяют следующие типичные ошибки при работе с кадровым резервом:

  • работа с резервом идет без должной поддержки руководства исключительно под давлением службы персонала и (или) отдела обучения персонала;
  • финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов, которые хорошо зарекомендовали себя в практике работы других организаций;
  • резерв на замещение руководящих должностей (список резервистов) составляют формально;
  • нет процедуры формирования резерва и принятия решений по включению в резерв. Работу с резервистами ведут вне плана и системы;
  • размытость критериев отбора в резерв. Преобладает субъективизм руководителей, подающих списки резервистов;
  • существует практика назначения на должности, на которые претендуют резервисты, сотрудников, не состоящих в резерве, или приглашения сотрудников со стороны;
  • нет четкой системы ответственности за работу по формированию резерва, за работу с резервом;
  • нет четких критериев оценки резервистов. Служба персонала производит экспертную оценку резервистов без участия их непосредственных руководителей.

Планирование дальнейшей работы

После положительной оценки готовности резервистов необходимо рассмотреть варианты дальнейших действий, например:

  • при наличии в организации открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
  • запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия для резервиста при вхождении в новую должность;
  • при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.

То есть в результате всей выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва необходимо либо реализовать цели, для которых данный резерв был создан, либо разработать дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников в организации.

Татьяна Григорьева,

генеральный директор Центра делового развития «Профи-Карьера», к. э. н.

2. Журналы и книги:

Как сформировать кадровый резерв в учебном учреждении?

11Ноябрь2013

Эффективность персонала/Составляем документ

Заложите основу для надежного и профессионального кадрового резерва. Грамотно составьте Положение об этом резерве. Что прописать?

Когда из компании ушел руководитель отдела сбыта, а затем специалист по МСФО, замену им нашли только через четыре месяца. По сути, это было время простоя. Гендиректор сказал HR-директору: «Давайте создадим скамейку запасных из своих наиболее способных сотрудников, чтобы потом назначать их на освобождающиеся должности. Пусть руководители подразделений скажут, кого из их подчиненных включить». Но это не помогло: многие из этих запасных, заняв высокие должности, не справлялись.

HR-директор объяснил руководителю, в чем причины. Во-первых, как известно, руководители подразделений не всегда рекомендуют действительно самых способных. Ведь их могут забрать из подразделения и руководителю это не нужно. Во-вторых, даже если предположить, что начальники отделов пытаются выдвинуть лучших, нельзя полагаться только на их рекомендации. HR-директор убедил гендиректора, что надо решать проблему основательно – формировать полноценный кадровый резерв. Отбирать в него кандидатов не только по рекомендациям, но и по результатам оценки профессиональных и личностных качеств. Материалы для оценки надо предварительно разработать. И вообще прописать, как будет проходить отбор в кадровый резерв. Гендиректор поддержал идею, и HR-директор начал писать «Положение о кадровом резерве».

Документ этот основополагающий. Стремясь все тщательно в нем прописать, некоторые компании вносят в него положения, которые касаются не только самих резервистов, но и их руководителей, а также тех, кого «запасные игроки» заменят. Например, в одном банке в Положении о кадровом резерве прописали, что руководитель сотрудника, включенного в резерв, обязан пройти тренинг по делегированию полномочий и затем подключать резервиста к управлению подразделением. А в промышленном холдинге в положении есть пункт, который гласит: «Если руководитель любого уровня выходит на пенсию сразу, как только достиг соответствующего возраста, ему выплачивается премия в размере пяти окладов. Если позже, премия не выплачивается». Такое правило призвано стимулировать людей пенсионного возраста освобождать места для резервистов.

Включать в резерв принудительно или добровольно? Можно ли выдвинуть себя? Пропишите принципы

Иначе говоря, сформулируйте основные правила формирования резерва и узаконьте их, прописав в положении. Это нужно сделать, чтобы всем было ясно, кого могут включать в резерв и как: выбирают достойного кандидата по результатам работы и решением руководства записывают в резерв либо проводится конкурс, в котором может участвовать каждый. Это означает по сути, что разрешается выдвигать себя в претенденты на место в резерве.

И еще один момент, который может показаться странным: «Вправе ли сотрудник отказаться от вхождения в пул будущих руководителей?» Есть категории сотрудников, у которых практически отсутствует желание продвигаться по карьерной лестнице. Например, IT-специалисты, профессионалы в области рынка ценных бумаг и МСФО. Часто они делают ставку на то, чтобы стать настоящим специалистом своего дела, которого высоко ценят и чей труд щедро оплачивают.

Пример

HR-директор «Объединенной судостроительной компании», формулируя правила работы по созданию «скамейки запасных», выявил шесть главных принципов и включил их в Положение о кадровом резерве. Формулировки выглядели так:

1. Принцип объективности.
Всесторонне и объективно оцениваются результаты профессиональной деятельности, знаний, навыков, компетенций и личностных качеств кандидатов для зачисления в кадровый резерв. Критерии для оценки разрабатывает специальная комиссия.

2. Принцип равных возможностей.
Любой работник компании может подать заявку на включение в кадровый резерв и участвовать в отборочном конкурсе.

3. Принцип добровольности.
Войти в кадровый резерв сотрудник может только добровольно. Принуждение не допускается.

4. Принцип гласности.
Информация о формировании резерва и работе с ним не скрывается, доступна всем сотрудникам.

5. Принцип мобильности.
Сотрудник, успешно прошедший программу подготовки кадров, может быть выдвинут и назначен на должность, подходящую по уровню развития профессиональных и личностных компетенций, в любое время и в любом подразделении компании.

6. Принцип личной ответственности.
Работники, включенные в кадровый резерв, несут ответственность за саморазвитие и обучение. Руководитель, выдвинувший работника в кадровый резерв, отвечает за успехи подчиненного.

Обозначьте, кто отвечает за работу с резервом. Укажите конкретно состав комиссии и то, чем она занимается

Исполнительным органом резерва не может быть какое-то одно должностное лицо/служба. Нужен коллегиальный орган, в который войдут топ-менеджеры, сотрудники – эксперты в своей сфере, а также HR-директор и менеджеры HR-службы. Словом, специальная комиссия из нескольких авторитетных в компании людей. Чтобы она реально функционировала, четко и конкретно пропишите, что именно она должна делать. Обрисуйте и круг задач, которые будет решать HR-служба.

Пример

Описывая функционал комиссии по формированию кадрового резерва и организации ее работы, HR-директор решил предельно точно обрисовать, что она обязана делать. Получился такой перечень:
– разрабатывает профили должностей, на которые готовятся резервисты;
– определяет критерии оценки кандидатов, привлекая руководителей и сотрудников-экспертов;
– проводит отбор самих кандидатов и формирует список лиц, включенных в кадровый резерв;
– составляет план и программу обучения (самообучения) резервистов;
– координирует работы по профессиональной подготовке и стажировке резервистов;
– оценивает и отбирает кандидатов, которых можно назначать на более высокую должность.

Комиссия заседает не реже одного раза в квартал. Ее решения оформляются протоколом. Решения считаются правомочными, если на заседании присутствуют не менее 2/3 ее состава. При равенстве голосов решающим является голос председателя.

Далее следовал пункт о задачах HR-службы: «Служба по персоналу осуществляет общий контроль за работой комиссии, координирует всю деятельность по формированию кадрового резерва».

Чтобы в компании не говорили, что отбор субъективный, четко пропишите требования и этапы отбора

Иными словами, сделайте процесс формирования кадрового резерва по возможности прозрачным и определенным. Пусть все знают, кто именно может претендовать на включение в состав резерва и как туда попасть. Как правило, компании проводят конкурсный отбор. Укажите, как именно он проводится и кто в нем может участвовать. Например, какой стаж работы в компании должен быть у претендента, каким опытом, а также личностными и профессиональными качествами он должен обладать. Определите и то, как и кто может выдвинуть сотрудника в число претендентов на включение в кадровый резерв.

Пример

«…4.1. Участвовать в конкурсном отборе могут сотрудники компании, работа и поведение которых отвечает следующим требованиям: стаж работы в компании – не менее двух лет; высокие производственные показатели в работе; лояльность компании и добросовестное отношение к выполнению служебных обязанностей; соблюдение трудовой дисциплины; систематическое повышение профессионального уровня; развитое чувство ответственности; организаторские способности.

4.2. Стать участником конкурсного отбора можно одним из трех способов:
– путем самовыдвижения, заполнив заявку на корпоративном внутреннем сайте;
– кандидата в резерв выдвигает непосредственный руководитель, подав в комиссию рекомендацию;
– кандидата в резерв выдвигает HR-служба по итогам ежегодной оценки профессиональных и личностных компетенций. Заполняется рекомендация и подается в комиссию.

Этапы отбора в кадровый резерв можно прописать, просто перечислив их либо разместив в таблице (таблица 1).

Таблица 1. Как проводится отбор в кадровый резерв: этапы, виды работ и ответственные

Этап Что необходимо сделать Кто ответственный
Создание конкурсной комиссии 1. Анализируется потребность в создании новых и замещении уже имеющихся должностей, которые станут вакантными
2. Издается приказ о создании комиссии по отбору претендентов на руководящие должности, ее полномочиях, сроках и порядке деятельности
HR-служба
Разработка профилей должностей (или проверка уже сущест-вующих), на которые готовится резерв 1. Приказ генерального директора о создании рабочей группы по разработке профилей должностей. В нее включаются руководители подразделений и специалисты HR-службы
2. Формулирование требований к участникам конкурса: уровень образования, квалификация, возраст, стаж, опыт, специальность
Линейные руководители, топ-менеджеры, курирующие направления, где предполагается замещение должностей резервистами
Подготовка инструкции о порядке выдвижения в резерв 1. Определяется порядок представления в комиссию документов
2. Объявляется дата, когда состоится конкурс, место и время работы комиссии 3. Принимаются заявления и другие документы в соответствии с выработанными требованиями
Комиссия по формированию кадрового резерва и организации его работы
Отбор кандидатов в кадровый резерв 1. Анализ заявок на включение сотрудников в кадровый резерв – сверяются данные анкеты с требованиями, указанными в профилях должности /
2. Собеседования с подходящими кандидатами
3. Формирование списка тех, кто допущен к оценке
4. Разработка материалов и организация оценки
5. Формирование списка кадрового резерва по результатам оценки
Комиссия по формированию кадрового резерва и организации его работы
Утверждение состава кадрового резерва 1. Оформляется протокол комиссии, составляется список резерва
2. Издается приказ за подписью гендиректора, утверждающего список резервистов и определяющего порядок, сроки и условия их стажировки
Комиссия по формированию кадрового резерва, генеральный директор
Обратная связь участникам конкурсного отбора 1. Результаты отбора доводятся до его участников
2. Проводятся беседы с теми, кто успешно прошел отбор, предоставляется информация о том, что и как должны делать новые резервисты в дальнейшем 3. Организуются интервью с теми, кто не прошел отбор
HR-служба

Комиссия должна знать, как оценивать кандидатов в резерв. Определите инструменты и критерии

Вообще, оценку придется проводить как минимум дважды. Один раз – в начале конкурса, когда из списка претендентов отбираются сами резервисты. Второй раз – после того, как зачисленные в резерв прошли обучение. Какие инструменты оценки Вы будете использовать в каждом случае, Вы решите сами, исходя из того, что именно Вам нужно измерить, учитывая специфику вашего бизнеса. В Положении пропишите все те методы оценки, которые Вы в принципе можете использовать: анкетирование; тестирование; интервьюирование; экспертную оценку; деловые игры; ассессмент-центр; кейсы; составление рейтинга качеств сотрудника; метод эталона; метод «360 градусов»; метод моментных наблюдений; результаты аттестации.

Что именно оценивать с помощью перечисленных выше методов, понятно – компетенции. Их Вы также перечислите в положении. К примеру, клиентоориентированность, способность работать в команде, умение делегировать полномочия. Но как именно измерить, насколько развита та компетенция, которой обладает кандидат? Предусмотрите шкалу, по которой конкурсная комиссия и будет определять, в какой степени компетенция развита у кандидата в резерв. Какой может быть эта шкала, смотрите в таблице 2.

Таблица 2. Так может выглядеть шкала для оценки степени развития компетенции у кандидатов в резервисты

Компетенция и ее описание Шкала уровней развития компетенции (от самого низкого до самого высокого)
Уровень понимания Базовый уровень Средний уровень Сильный уровень Лидерский уровень
Профессионализм – умение выполнять любую задачу на самом высоком уровне Выполняет свои задачи своевременно и качественно Выполняет задачи быстрее, чем требуется, при этом не страдает качество, быстро учится на своих ошибках Хочет развиваться профессионально, сам посещает тренинги и курсы, берет уроки мастерства у коллег Проводит неформальные тренинги, инициирует наставничество, хочет работать с молодыми, передавать им опыт Делится с коллегами секретами своего профессионального мастерства, помогает им сделать так же, как и он
Сплоченность, вера в команду – умение объединять свои усилия с усилиями других, готовность выполнить работу на 100 % Хорошо работает в команде, своевременно информирует других, делится нужной информацией Ждет позитивных результатов от команды, обеспечивает обратную связь, выказывает оптимистические ожидания Выражает желание учиться у других (даже у подчиненных), стимулирует мозговые штурмы и дискуссии Поддерживает других, помогает сотрудникам почувствовать свою силу и значимость. Публично благодарит лучших Урегулирует конфликты, стремится создать команде хорошую репутацию, формирует дух сотрудничества
Клиентоориентированность – понимание того, что хочет клиент компании, и выстраивание своей работы под его потребности Приветлив с клиентами, помогает им сориентироваться и выбрать то, что им действительно нужно Разработал разные модели своего поведения, подстраивается под клиента в зависимости от ситуации Рекомендует продукцию/услуги, рассказывает о возможных проблемах/нюансах, иногда может убедить Выработал подход к каждому клиенту, старается предотвратить негативные ситуации в пользу клиента Умеет преодолевать возражения клиента, выстраивает стратегию убеждения и презентацию на основе фактов, а не догадок

Укажите, какие виды резерва будете формировать: три вида – по уровню, два вида – по скорости назначения

Резервисты могут быть разными. Одно дело – резерв из рядовых сотрудников, которые могут быть назначены на позиции линейных руководителей, другое – скамейка запасных для топовых позиций. И по тому, как быстро кандидаты могут быть назначены на высокие должности, резерв тоже различается. Если у Вас есть такие различия (не все сотрудники с потенциалом повышаются через приблизительно одинаковое время), то пропишите их в Положении.

Пример

«…1.4. Кадровый резерв состоит из трех групп:
– I группа – сотрудники, которые способны занять освободившиеся высшие руководящие должности, согласовываются с собственниками бизнеса и с советом директоров;
– II группа – резерв для замещения позиций заместителя исполнительного директора, главного бухгалтера, главного инженера, руководителей подразделений;
– III группа – претенденты на должности начальников отделов, цехов, бюро, заместителей начальников, главных специалистов (узконаправленных профессионалов).

Кроме того, кадровый резерв делится на оперативный и стратегический. В оперативный включаются работники, которые способны приступить к работе на более высокой должности немедленно или в ближайшие год-два. В стратегический резерв входят молодые специалисты с лидерскими качествами, способные занять руководящие должности лишь через некоторое время».

Пропишите, чему и как должны обучаться резервисты, пока не заняли руководящие должности

Четко укажите, из чего будет складыватьсятеоретическая подготовка (базовая, для всех), а из чего – практическая (индивидуальная), какие семинары и конференции надо будет посещать, а что можно изучить дистанционно. Например, в рамках теоретической подготовки нужно пройти тренинги и семинары: «Навыки системного мышления», «Финансы для нефинансовых менеджеров», «Креативное мышление в бизнесе», «Навыки эффективной коммуникации», «Командное лидерство».

Установите, какая доля (из всей программы) должна приходиться на самообучение. Для этого внесите в положение пункт, обязывающий каждого резервиста составлять План самоподготовки (на основе разработанной программы). Предусмотрите порядок: в конце года каждый резервист составляет отчет о работе за год.

Пример

Сотрудникам, успешно завершившим обучение и прошедшим все испытания при отборе в кадровый резерв, гарантируется, что они смогут реализовать свой потенциал посредством инструментов:
– стать наставником для коллег путем назначения на эту позицию непосредственным руководителем;
– руководить новыми (и/или текущими) проектами в компании, подав заявку на позицию руководителя проекта в службу управления персоналом;
– перемещаться на равноценные должности (при нехватке свободных вышестоящих) в других подразделениях организации, чтобы наращивать дополнительные компетенции;
– замещать наставника/непосредственного руководителя на период его отсутствия (болезни, командировки, отпуска);
– проходить стажировки в других подразделениях компании, в том числе за границей.

Предусмотрите и бенефиты резервистам, и наказание – исключение из резерва на какой-либо срок или насовсем

Бенефиты могут быть самые разнообразные: прибавка к зарплате (в процентах от ее размера) после включения в кадровый резерв; материальная помощь, выплачиваемая, когда сотрудник идет в отпуск; улучшенный соцпакет. Если есть возможность, предусмотрите премию за инновации, внедренные с подачи резервистов.

Предусмотрите и нематериальные блага. Например, создайте «Клуб кураторства», где резервисты будут общаться с руководством компании. На любые темы. Важно, чтобы в этом общении так или иначе будущие управленцы перенимали опыт у успешных руководителей, делились с ними своими идеями. Пропишите в Положении, как часто собираются члены клуба, как проходят заседания.

Исключать из резерва на год или насовсем можно как по личному желанию сотрудника (по его заявлению), по состоянию здоровья, так и по объективным причинам – за то, что он не стремился обучаться, показал низкие результаты оценки. Еще одна возможная причина для исключения из пула талантов – резервист отказался занять вакансию, которую ему предложили.

Составляя списки резерва для разных должностей, не включайте одного и того же сотрудника в несколько списков

Нередко HR-ы действуют вопреки этому правилу, стремясь подготовить универсальные кадры: если резервист не подойдет для назначения на одну позицию, его можно будет назначить на другую. Но на самом деле у такого подхода много минусов. Во-первых, Вы можете запутаться – назначив резервиста, не вычеркнете его из других списков и будете думать, что там есть кадры. А потом неожиданно может оказаться, что нет – они все уже назначены. Во-вторых, качество подготовки резервиста будет страдать. Ведь для каждой должности надо готовить людей по своей программе.

Для удобства разработайте формы документов и сделайте их приложениями к Положению

Тогда никто – ни члены комиссии по формированию кадрового резерва и организации работы с ним, ни сами резервисты, ни HR-специалисты – не будет думать, как лучше оформить тот или иной документ. Скажем, заявку на участие в конкурсном отборе в кадровый резерв (для самовыдвиженцев и для руководителей, выдвигающих своих подчиненных), рекомендацию от HR-отдела, план теоретического и практического обучения, план самостоятельной подготовки, список лиц для включения в кадровый резерв, профиль должности.

Как сформировать кадровый резерв в учебном учреждении?

<...>

Светлана КОЗЛОВА,

руководитель отдела обучения и развития персонала компании «Каргласс»

18.01.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль