Нет ли у Вас информации, касающейся методов оценки 360,180 градусов?

1407

Вопрос

Нет ли у Вас информации, касающейся методов оценки 360,180 градусов? 

Ответ

Суть метода 360 градусов состоит во всесторонней круговой («360 градусов») оценке работника руководителем, коллегами, находящимися с ним на одном должностном уровне; подчиненными или работающими под его контролем. Если представить визуально в центре круга оцениваемого работника, то можно сказать, что он оценивается вышеназванными работниками со всех сторон, как бы с позиций в 360 градусов.

Суть метода 180 градусов в оценивании только в двух направлениях: «подчиненный – руководитель» и «руководитель – подчиненный». Целесообразно его использовать по аналогии с методом 360 градусами, когда и коллектив небольшой, и нет возможности обеспечить конфиденциальность, персонал не готов к взаимному оцениванию.

Какую разновидность метода выбрать – дело руководства и службы персонала. Важно, чтобы результат применения любого вида метода «360 градусов» действительно помогал решению поставленных управленческих задач. При этом следует понимать, что применение любой разновидности метода «360 градусов» влечет и изменения в методике его реализации.

Как оценить персонал методом 360 градусов

Суть метода

Оценка 360 градусов – это оценка степени развития компетенций сотрудника и его навыков непосредственным и линейным руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Сферы применения метода оценки 360 градусов см. в таблице.

Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методами оценки.

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов cм. в таблице.

Плюсы и минусы метода

Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки, основные из которых представлены в таблице. Знание данной информации позволит правильно использовать метод и получить более достоверные результаты оценки, что позволит принять правильные управленческие решения.

Этапы проведения оценки

Для того чтобы оценить сотрудников методом 360 градусов необходимо:
  • определить цели оценки;

  • информировать сотрудников о предстоящей оценке;

  • разработать модели компетенций;

  • выбрать форму проведения оценки;

  • разработать оценочные анкеты;

  • определить круг оценивающих и обучить их процедуре проведения оценки;

  • провести оценку;

  • обработать результат оценки, соблюдая принцип конфиденциальности;

  • дать сотруднику обратную связь по результатам оценки.

Определение цели оценки

После знакомства с преимуществами и недостатками метода 360 градусов определите цели оценки (в каждой организации на каждом этапе ее развития они будут свои).

Как правило, если масштаб оценки глобальный и планируется оценить большой процент сотрудников, то цели оценки определяет высшее руководство на основании стратегических целей организации. Для этого рекомендуется провести серию встреч с руководителем организации, его заместителями и руководителями подразделений, а также с непосредственными руководителями сотрудников, которых предстоит оценить. В результате данных бесед должно быть выработано единое мнению о цели оценки.

Если масштаб оценки не велик, то достаточно цели оценки обсудить с руководителями подразделений, в которых планируется провести оценку, и непосредственными руководителями оцениваемых сотрудников. В любом случае цели оценки должны вытекать из стратегических целей организации.

Пример целей проведения оценки персонала методом 360 градусов

Часто метод 360 градусов применяют с целью:
  • оценить текущую деятельность сотрудника (команды) по заданным критериям работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

  • подобрать проектную команду или выявить сотрудников, которые способны работать над сложными проектами;

  • выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под определенные цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т. п.);

  • определить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые;

  • выявить те компетенции, которые необходимо развить и на основании данной информации разработать планы развития;

  • показать сотруднику его сильные стороны и зоны развития глазами разных сотрудников организации, чтобы стимулировать его развитие;

  • продемонстрировать сотруднику разницу в оценке разных групп и тем самым сконцентрировать его внимание и усилия на отладке каких-то конкретных взаимодействий и пр.

  • показать сотрудникам, что их мнение важно руководству организации и повысить их степень ответственности за свои действия.

Дополнительно по результатам оценки методом 360 градусов можно сделать выводы о характере взаимодействия между подразделениями, выявить скрытые конфликтные ситуации; понять насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив и насколько адекватна его самооценка.

Информирование об оценке

После определения цели оценки и первичного планирования процесса обязательно донесите эту информацию до сотрудников (как оцениваемых, так и оценивающих). В обращении покажите всю важность оценки, стремитесь замотивировать персонал на активное участие в ней. Расскажите принципы оценки и предупредите, что более подробную информацию о процессе все его участники получат непосредственно перед ее проведением.

Рекомендуется привлечь к информированию сотрудников о предстоящей оценке собственников и (или) высшее руководство организации. Это повысит значимость процедуры и закрепит у сотрудников понимание в ее необходимости. Важно, чтобы руководство донесло до сотрудников мысль, что результат оценки будет применен для их развития, а не для наказания.

С этой целью можете организовать специальную встречу руководства с руководителями среднего звена, либо провести общее собрание с персоналом (если его численность не велика). На данной встрече сделайте презентацию программы оценки и попросите руководство высказать свое мнение по этому поводу, рассказать планы по дальнейшему развитию персонала.

Если специальную встречу организовать сложно, то попросите руководство раскрыть руководителям среднего звена тему оценки персонала на совещании по общим вопросам управления организации. Можно разместить обращение руководства на корпоративном сайте организации (в виде видеоролика или текста), разослать обращение всем участникам оценки по электронной почте, напечатать его в корпоративной газете, либо журнале и т. д. Это исключит лишние разговоры, уменьшит страхи и успокоит персонал.

Непосредственно перед началом мероприятий проведите дополнительный инструктаж сотрудников о правилах и нормах оценки, а также еще раз расскажите им о целях и критериях оценки. Важно чтобы сотрудники видели, что от них не скрывают информацию и что объявленные им цели – единственные и истинные.

Если оценка масштабная и вовлечены практически все сотрудники организации, то дополнительно сделайте акцент на демократичности процедуры, объясните, что вовлечены все сотрудники организации, и что каждый сможет выразить свое мнение о коллегах, руководителях и подчиненных.

Разработка модели компетенций

Если ранее в организации не были разработаны профили должностей и не велась работа по составлению моделей компетенций, то первое что необходимо сделать для начала оценки методом 360 градусов – определить список компетенций, который необходим сотрудникам для успешной реализации своей деятельности и стратегических целей организации.

Можете взять за основу некие универсальные компетенции руководителя или сотрудника нужного профиля, например, знание специфики работы, авторитетность, лидерство, оперативное управление, планирование и прогнозирование рисков, коммуникации, взаимодействие и пр. Однако их необходимо дорабатывать согласно целям оценки, требованиям организации на данный момент, особенностям взаимоотношений в коллективе и т. д.

Обычно критерии оценки персонала включают три основных блока:

  • оценка квалификации – конкретный сотрудник сравниваются с эталонным сотрудником (для данной должности в конкретной организации);

  • анализ результатов работы – оценивается качество выполненных сотрудником работ;

  • оценка личностных качеств сотрудника – определяются важные личностные характеристики для данной должности и по ним проводится сравнение конкретного сотрудника.

Подробнее об том, как составить модели компетенций и профиль должности см.:

  • Как составить профиль должности;

  • Как провести собеседование по компетенциям.

Выявленные компетенции разделите на группы: основные и вспомогательные. Опишите каждую с помощью поведенческих индикаторов.

Пример описания компетенции «умение планировать рабочее время»

В организации «Альфа» впервые была проведена оценка методом 360 градусов. В результате анализа оценочных анкет одного из руководителей проекта было выявлено, что коллеги, подчиненные и его непосредственный руководитель кардинально по разному оценили компетенцию «умение планировать рабочее время».

В результате опроса было выявлено, что:

  • коллеги поставили высокий балл, так как считают, что если оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо;

  • подчиненные поставили самую низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота;

  • руководитель поставил низкую оценку, так как знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр.

В результате было выявлено, что оценивающие по-разному понимали значение данной компетенции и ее необходимо было описать более понятно с использованием примеров поведения.

В связи с этим данную компетенцию расписали в виде следующих поведенческих индикаторов:

  • ежедневно ведет список планируемых дел;

  • умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от «текучки»;

  • придерживается плана;

  • анализирует причины невыполнения заданий.

Оценивающим предложили оценить каждый индикатор по шестибалльной шкале, где «6» обозначает «нет сведений», «5» обозначает, что оцениваемый всегда проявляет оцениваемый индикатор, а «1»– никогда.

Такая оценка оказалась дифференцированной и более точной и позволила при повторной попытке выявить слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.

Выбор формы оценки

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу 360 градусов – сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то можете оформить анкету, как в бумажном, так и в электронном виде. При этом бумажные анкеты раздают, заполняют и обрабатывают вручную.

Если же цель оценки – собрать количественные данные для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения), при этом количество оцениваемых сотрудников более ста, то рекомендуется использовать автоматизированные системы оценки. Данные системы позволяют провести рассылку, сбор и обработку анкет. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки также в электронной форме.

Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их услуги стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Разработка анкеты

После того как были разработаны модели компетенций для оцениваемых должностей, выявлены критерии оценки качества работы и требования к навыкам и личным качествам, опишите их в оценочной анкете максимально четко и детально. Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.

О том, как составить вопросы для оценочной анкеты методом 360 градусов см. Как составить анкету для оценки персонала методом 360 градусов.

Выбор оценивающих

Обратите особое внимание на выбор сотрудников, которые будут оценивать своих коллег, подчиненных либо руководство. Необходимо чтобы среди них были только люди, которые знают оцениваемого более года, участвовали не в одном совместном проекте, в команде решали текущие рабочие задачи.

Рекомендуется включить в список оценивающих:

  • непосредственного руководителя сотрудника;

  • ближайших коллег сотрудника (выборочно, в зависимости от того, насколько часто они взаимодействуют друг с другом);

  • подчиненных сотрудника (при большом количестве, выборочно);

  • представителя службы персонала;

  • самого сотрудника (для самооценки);

  • коллег из смежных подразделений, равных по должности;

  • внешних клиентов (если основную часть работы сотрудник проводит с клиентами).

Стремитесь выбрать в качестве оценивающих сотрудников или клиентов, которые уже зарекомендовали себя как специалисты с адекватным и авторитетным взглядом на рабочие процессы и отношения в коллективе. Исключите из группы оценивающих тех, кто имеет предвзятое положительное или отрицательное мнение об оцениваемом.

Проведение оценки

После того как были выбраны эксперты, оформлены оценочные анкеты для всех групп сотрудников, проведена подготовительная информационная работа с сотрудниками, которых предстоит оценить, необходимо в зависимости от выбранной формы оценки (вручную или с помощью автоматизированных систем) решить основные организационные вопросы.

Если анкета оформлена в бумажном виде, рекомендуется провести заполнение анкет в группах (подчиненные оцениваемого – все вместе, коллеги – все вместе), чтобы избежать риска преждевременного обмена информацией, особенно если сотрудники одновременно являются и оценивающими и оцениваемыми.

Соберите полученные ответы экспертов для обработки, соблюдая принцип конфиденциальности.

Какие необходимо соблюдать принципы конфиденциальности при оценке методом 360 градусов

Принцип конфиденциальности

Для того чтобы повысить честность и искренность ответов необходимо гарантировать участникам оценки анонимность. Для этого разрешите оценщикам не указывать свои имя и фамилию в анкете и предпримите все меры по сохранению полученной при оценке информации. Для этого рекомендуется автоматизировать процесс анкетирования, чтобы избежать влияния человеческого фактора, сократить доступ к результату оценки до нескольких специалистов, на которых возложить полную ответственность за сохранность информации.

Данное требование связанно с тем, что многие сотрудники хотят иметь точные гарантии конфиденциальности данного метода. Это исключит опасность возможного возмездия, особенно, если сотрудники оценивают старшего по должности.

Важно понимать, что в случае каких-либо негативных последствий для тех, кто поставил низкие оценки, доверие сотрудников к организации и службе персонала резко упадет. А исправить такую ситуацию довольно сложно.

Но совсем исключить информацию, которая позволит идентифицировать оценивающих, тоже нельзя, особенно в случаях, когда необходимо знать мнение руководителя, или оценить отдельно мнение подчиненных или коллег. В связи с этим рекомендуется в анкете поставить графу, в которой оценивающий укажет свое подразделение и свой статус по отношению к оцениваемому (подчиненный, коллега, руководитель, клиент). Иначе службе персонала невозможно будет сделать необходимые выводы и принять решение о дальнейшем обучении или ротации персонала.

Условия проведения оценки

Для проведения оценки рекомендуется:

  • до начала анкетирования дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме;

  • выбрать и оборудовать помещение, где будет проходить оценка. Оно должно быть достаточно просторным, между сотрудниками должно оставаться свободное пространство, в противном случае, они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться заглянуть к соседу, чтобы «списать ответ»;

  • пригласить специалиста, курирующего оценку в организации (сотрудника службы персонала, внешнего провайдера, тех, которые разрабатывали анкеты). Цель – отвечать на вопросы сотрудников, которые могут возникнуть при заполнении анкет, а также контролировать процесс оценки, чтобы он был строго конфиденциальным;

  • собрать полученные ответы оценщиков, также соблюдая принцип конфиденциальности.

Дополнительно рекомендуется составить расписание, чтобы в одно и то же время в помещение, где проходит оценка, попадали сотрудники из разных отделов, которым не приходится общаться друг с другом по работе.

Пример инструкции по заполнению анкет метода 360 градусов

В организации «Альфа» группе сотрудников, которые были приглашены для одновременного заполнения оценочных анкет методом 360 градусов, специалистом службы персонала И.А. Игнатьевой была дана следующая устная инструкция по заполнению анкет:

«Уважаемые коллеги! Вы все знаете, что в нашей организации проходит оценка руководителей среднего звена методом оценки 360 градусов. Сейчас, с вашей помощью, будет проведен один из этапов этой оценки – оценка подчиненными своего непосредственного руководителя.

Хочу обратить ваше внимание, что результаты данной оценки будут использоваться для составления индивидуального плана развития вашего руководителя, составления для него плана обучения на год, поэтому для него очень ценно получить от вас объективную оценку существующей ситуации, его компетенций и навыков.

Спасибо!»

После этого сотрудники приступили к заполнению анкеты, а специалист Игнатьева отвечала на возникающие в ходе заполнения вопросы.

Если оценка проводится с помощью автоматических систем необходимо определить сроки заполнения анкеты, оповестить об этом сотрудников, каждому выдать логин и пароль для доступа к анкете.

Стремитесь организовать одновременное заполнение анкет всеми оцениваемыми. Это поможет избежать риска преждевременного обмена информацией.

На время заполнения анкет обеспечьте сотрудникам возможность получения консультации по их заполнению. Для этого можете организовать «горячую линию» и назначить консультанта, который будет отвечать на обращения сотрудников по телефону, электронной связи (icq, Skype и пр.).

Обработка результатов

Вне зависимости от цели оценки при обработке результатов стремитесь выявить:

  • самые сильные и самые слабые стороны сотрудника (по сравнению друг с другом);

  • совпадение оценок сотрудника с идеальным профилем компетенций для данной должности (если таковой существует).

  • расхождения между оценками разных групп;

  • расхождение оценок разных групп и средней оценки с самооценкой сотрудника (как в одну, так и в другую сторону);

  • крайние значения показателей (самые высокие и самые низкие.

При расхождении между оценками разных групп важно понять, с чем связано такое расхождение – с действительно разными проявлениями одного и того же сотрудника в разных ситуациях, или с необъективностью какой-то из групп оценивающих (тогда важно искать причины такой необъективности).

Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, необходимо указать на этот момент. Попросить (научить) его внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка руководителя была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Если анализ самооценки и оценки коллег и руководителя показал, что у сотрудника завышенная или заниженная самооценка следует выяснить у оценщиков и сотрудника причину расхождений. Вероятный вывод – сотрудник не может увидеть себя со стороны. В этом случае ему стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение – свое и тех сотрудников, которые рассматриваются как эталон, то есть обладают необходимыми компетенциями.

Обратите особое внимание на сотрудников, чья самооценка не соответствует оценке его коллег и руководства.

Как правило, тот сотрудник, который оценивает себя выше, чем его оценивают коллеги и руководители, в действительности работает хуже. Такой подход в большей степени характерен для особой категории сотрудников – некогда успешных, но потерпевших карьерный крах.

Средние сотрудники также часто завышают свои показатели, в то время как лучшие сотрудники делают это очень редко. Для них скорее характерна недооценка результатов своего труда.

Иными словами, «недооценка» – это показатель высоких внутренних стандартов. Поэтому будьте внимательны к результатам самооценки – они зачастую неточно определяют квалификацию самого сотрудника.

При анализе крайних значений показателей (самых высоких и самых низких) важно оценить их как по «горизонтали» (все группы или все оценивающие в одной группе оценивают данное качество или компетенцию низко или высоко), так и по «вертикали» (один оценщик оценивает все компетенции или конкретную группу компетенций выше или ниже всех других).

При этом в первом случае мы фиксируем сильные стороны либо затруднения сотрудника, во втором – сложности во взаимодействии с кем-то одним из сотрудников, либо в группе. Здесь виден конфликт, неразрешенная проблема «на стыках». Данную ситуацию необходимо выявить и разработать мероприятия по ее устранению.

Пример структуры отчета оценки методом 360 градусов

В результате оценки персонала методом 360 градусов в организации «Альфа» по каждому сотруднику был подготовлен следующий отчет:

  • сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение);

  • сводная таблица результатов оценки;

  • самые сильные блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками;

  • относительно слабые блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками;

  • сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки;

  • список рекомендаций по текущему поведению и взаимодействию в организации;

  • индивидуальный план развития и обучения сотрудника на год.

По итогам оценки составьте на каждого оцениваемого сотрудника сводный оценочный лист, в котором зафиксируйте результаты оценки всех оценивающих. На основании данного листа подготовьте общее экспертное заключение с оценкой сотрудника и рекомендациями. Экспертное заключение оформите в произвольной форме.

Сохраните сводный оценочный лист и экспертное заключение по каждому сотруднику и используйте его для сравнения результатов при следующей оценке. При хранении данных документов необходимо соблюсти все требования и нормы Закона от 27 июля 2006 № 149-ФЗ.

Обратная связь

После того как были получены результаты оценки и подготовлен отчет, назначьте сотруднику время для личной встречи. Цель данной встречи – максимально тактично рассказать сотруднику о результатах его оценки, предоставить обратную связь.

Рекомендуется представить сотруднику отчет об оценке до начала встречи (за один-два дня). Это позволит сотруднику изучить результаты его оценки и подготовить вопросы для встречи. Можете выдать отчет либо в бумажном варианте в закрытом конверте, либо выслать в электронном виде на корпоративную почту сотрудника. При этом так же соблюдайте принцип конфиденциальности.

Если отчет содержит в себе много отрицательных оценок, то лучше показать его сотруднику только при встрече и сразу же обсудить наиболее острые моменты.

Начните беседу с положительной оценки сильных сторон сотрудника. Затем аккуратно переведите внимание на зоны развития сотрудника. При этом не называйте их «слабыми сторонами» и соблюдайте основные рекомендации предоставления обратной связи.

В результате беседы сотрудник должен четко понять

  • требования, которые к нему предъявляет руководство;

  • свои сильные стороны и области знаний и опыта, которые необходимо развить;

  • перспективы работы в организации;

  • планы на будущее развитие.

В конце беседы необходимо проверить насколько данные темы были раскрыты и поняты сотрудником. Для этого рекомендуется попросить сотрудника самому подвести итог беседы, перечислить, что от него ждут, какие ресурсы у него есть для этого, какие компетенции ему стоит развить, что он планирует для этого сделать самостоятельно, что с помощью организации.

Если необходимо подкорректируйте ответ сотрудника. Важно чтобы он видел свое будущее в организации, понимал план дальнейших действий и осознавал, что оценка способствует его развитию, а не является способом и причиной его наказания.

Пример экспертного заключения

ЭКСПЕРТНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ
(при оценке сотрудника методом 360 градусов)

Ф.И.О. оцениваемого

Иванов Иван Иванович

Год рождения

1963

Образование

высшее (окончил политехнический институт Специальность по образованию - инженер-механик)

Занимаемая должность

начальник участка (с 1997 г.)

Иванов И.И.обладает глубокими знаниями техники и технологии производства, постоянно применяет свои профессиональные знания на практике. Хорошо знает организацию и нормирование труда, нормативную документацию, умело использует эти знания в своей повседневной работе.

Успешно руководит трудовым коллективом, умело планируя работу на своем участке.

Умеет наладить и поддержать трудовую дисциплину в коллективе, применяя индивидуальный подход к подчиненным, правильно используя средства их поощрения и наказания. Умеет организовать эффективную работу коллектива. Он осуществляет систематический контроль качества выпускаемой продукции, успешно организует учет и отчетность на своем участке работы. Имеет хорошие навыки работы с людьми, способен побуждать подчиненных к трудовой активности в интересах дела, обеспечивать руководство коллективом с учетом личных особенностей каждого человека, вовремя разрешать конфликты. Неплохо применяет на практике правовые знания, контролирует соблюдение правил по охране труда и технике безопасности. Заботится о повышении своего профессионального уровня, стремится заинтересовать подчиненных в повышении их профессиональной квалификации.

Иванов И.И.обладает высокоразвитым чувством справедливости (поступает в соответствии с морально-этическими нормами). В коллективе он коммуникабелен, общителен, глубоко порядочен и честен, легко отзывается на чужие нужды, готов помочь, тактичен. В трудовом коллективе пользуется заслуженным авторитетом. Работоспособен, добросовестно относится к своим обязанностям. Дисциплинирован, организован, стремится соблюдать порядок, принципиален и требователен к себе.

Иванов И.И.обладает высоким потенциалом, позволяющим занимать более высокую должность.

Качества, получившие наибольшие баллы по результатам экспертной оценки:

Профессиональные:

  • знание техники и технологии производства – 4,3;

  • компетентность (способность применять профессиональные знания на практике) – 4,0.

Деловые:

  • наличие потенциала, позволяющего занимать более высокую должность – 4,3;

  • умение планировать работу на своем участке – 4,2;

  • умение поддерживать трудовую дисциплину – 4,2;

  • умение найти индивидуальный подход к подчиненным – 4,2;

  • умение систематически контролировать качество выпускаемой продукции – 4,2;

  • умение руководить трудовым коллективом – 4,2.

Личностные

  • справедливость – 4,7;

  • порядочность, честность – 4,5;

  • отзывчивость – 4,5;

  • коммуникабельность, общительность – 4,5;

Характерной особенностью является то, что наиболее высокие оценки получили личностные качества Иванов И.И. Имеет место расхождение в оценках профессиональных качеств экспертами: вышестоящие эксперты в среднем на 1 балл дали более низкую их оценку по сравнению с нижестоящими экспертами.

Рекомендации

Для развития навыков, необходимых руководителю, рекомендуется Иванову И.И. пройти повышение квалификации, принять участие в психологическом тренинге – «Деловые игры».

Руководству предприятия целесообразно поручать Иванову И.И. задания, требующие самостоятельного принятия решений. Вышестоящим руководителям следует чаще поощрять хорошую работу Иванова И.И., что будет способствовать развитию его инициативы.

Таблицы

Сферы применения метода оценки 360 градусов

Сфера применения

Примечание

Саморазвитие и индивидуальное консультирование

Обратная связь позволяет сотруднику скорректировать свое профессиональное поведение и наметить зоны развития

Корпоративное обучение и развитие

Обратная связь перед обучающим курсом позволяет сотруднику понять его потребности в обучении и помогает нацелиться именно на те аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям

Командообразование

Обратная связь позволяет определить сильные и слабые места в коллективе до начала командной работы, что сделает ее более точной

Управление эффективностью работы

Регулярная обратная связь позволяет сотруднику понять, насколько повысилась эффективность его работы

Стратегическое и организационное развитие

Полученная информация дает возможность определить точки, где особо требуется развитие и изменение поведения конкретных сотрудников, что может изменить образ действия организации в целом

Оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий

Полученная информация после тренинга позволяет определить, какие произошли изменения в поведении сотрудника после прохождения тренинга

Преимущества и недостатки метода оценки персонала 360 градусов

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

САМОЕ ВАЖНОЕ






Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Скачивание доступно после регистрации


Зарегистрируйтесь бесплатно
и скачивайте любые документы.



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль

Описание