Принеси то, не знаю, что.., или Искусство отдавать приказы

1578
Порой стоит только удивляться, насколько неоднозначно люди воспринимают одни и те же слова, иногда приписывая им смысл, который вовсе не заложен в речи человека, их произносящего. Что уж говорить о тех ситуациях, когда произнесены не просто какие-то слова, а отдано определенное распоряжение. В таких ситуациях недопонимания быть не должно. Подумаем о том, как приказывать, учитывая психологические особенности подчиненных*.

Порой стоит только удивляться, насколько неоднозначно люди воспринимают одни и те же слова, иногда приписывая им смысл, который вовсе не заложен в речи человека, их произносящего. Что уж говорить о тех ситуациях, когда произнесены не просто какие-то слова, а отдано определенное распоряжение. В таких ситуациях недопонимания быть не должно. Подумаем о том, как приказывать, учитывая психологические особенности подчиненных*.

Как бороться с «неорганизованностью» сотрудника

Однажды в беседе знакомый руководитель (менеджер среднего звена, у которого в подчинении находится 12 человек) посетовал на проблемы с одним из своих подчиненных, неплохим специалистом в своей области, относительно недавно пришедшим в компанию. Суть проблемы состояла в том, что руководитель никак не мог получить от своего подчиненного точного выполнения поставленных перед ним задач: «Объясняю все конкретно, в деталях, спрашиваю: “Все понятно?” “Да, конечно”, – говорит сотрудник и выполняет задачу по-своему, в итоге не достигая результата, на который я рассчитывал. В чем проблема? Не понимаю».

Причина, по которой руководителю и подчиненному подчас не удается найти общий язык, заключается в том, что каждый человек по-своему воспринимает информацию из окружающего мира. Он и фиксирует только те моменты из всего многообразия жизни, которые кажутся важными именно для него, в силу особенностей его нервной системы, жизненного опыта, сложившихся за многие годы стереотипов. А в ситуации, когда перед сотрудником ставится задача, и он намерен честно ее выполнить, каждое слово руководителя он пропускает через себя, через призму своего видения.

На вопрос руководителя «все ли понятно?» многие сотрудники ответят утвердительно. Одни потому что и-вправду считают, что им все ясно, другие – чтобы не показаться некомпетентными в глазах босса. Какой же выход?

Во-первых. Переформулируйте вопрос «все ли понятно?». Замените всего лишь одно слово и спросите: «КАК понял(а)?».

Во-вторых. Добейтесь уточнений по поводу будущих действий сотрудника. Помогут указания: «Расскажи, как планируешь решать задачу? Какие будут твои первые шаги?».

В этих случаях сотруднику уже не удастся отделаться кратким «понял», а придется дать развернутый ответ. И здесь все внимание руководителя должно быть сосредоточено на словах подчиненного. Что позволит сделать массу полезных выводов. Например, действительно ли правильно понял сотрудник поставленную цель. Если нет – скорректировать и помочь ему наметить ближайшие шаги по реализации задания, то есть выступить в роли наставника.

Принеси то, не знаю, что.., или Искусство отдавать приказыРежис ЛОММ,
глава российского представительства компании Pfizer:

«Устные задания должны быть, прежде всего, четкими, с ясной конечной целью. Ведь у сотрудника нет возможности “прочитать сначала”, чтобы добраться до сути сквозь расплывчатые формулировки. Большое количество мелких подзадач также мешает восприятию на слух: пытаясь не забыть все детали сложной многоходовой комбинации, сотрудник не может уяснить для себя задание в целом. И конечно, важную роль играет конструктивный диалог. Рабочие задания не должны превращаться в армейские приказы.

Возможность подчиненного задавать руководителю уточняющие вопросы способствует взаимопониманию и значительно повышает вероятность успешного выполнения поручения».

Когда убеждения мешают сотруднику быть «послушным»
 

Бывают ситуации, когда сотруднику поставлена задача, а он отказывается ее выполнять, так как это противоречит его внутренним установкам. Например, отказывается давать клиентам необъективную, на его взгляд, информацию о продукции компании. В таких случаях руководителю лучше действовать исходя из степени необходимости решения поставленной задачи и «силы» ценностных установок у сотрудника. Если задание срочное, в высшей степени важное для компании и сотрудник, даже несмотря на это отказывается его выполнить, то как один из вариантов выхода из создавшейся ситуации – это переложить дело на другого работника. Другой вариант – жесткие переговоры и принуждение. Если задание несрочное, то можно, зная особенности сотрудника и его предпочтения, мотивацию, подобрать «мягкие» аргументы и попытаться уговорить, убедить выполнить поставленную задачу.

Что делать, если хромает исполнительская дисциплина

Еще одна ситуация из жизни, достаточно часто встречающаяся. Например, руководитель управления в страховой компании сообщает на планерке руководителю отдела, находящегося в его подчинении, что приоритетная задача на ближайшее время – увеличить объемы продаж рентабельных продуктов. Проходит месяц, очередная планерка, руководитель отдела рапортует, что продажи страховых программ по ДМС выросли на четыре процента по сравнению с тем же периодом прошлого года. Руководитель управления, мягко говоря, в недоумении. Вот его монолог: «Во-первых, почему только ДМС? Ведь это не самый рентабельный вид продукта для компании! Во-вторых, почему только на четыре процента, когда минимум необходимо увеличение на 15 процентов, и в сравнении с предыдущим месяцем этого года, а не прошлого?»

На ком лежит ответственность за подобный результат в этой ситуации? Изначально на руководителе управления, который не указал, каким должен быть результат.

То есть задача не была поставлена конкретно, не указаны сроки ее выполнения, в течение какого периода времени надо приложить усилия по увеличению продаж – месяца, года, а может это план на ближайшую пятилетку.

Одним из инструментов, помогающим сформулировать цель понятно и для себя и для окружающих, является техника SMART**. Техника многим уже известна, эффективность ее доказана временем. К сожалению, при этом не все руководители вспоминают о ней в момент делегирования полномочий и постановки задач.

Поэтому еще раз обратим ваше внимание на то, как использовать эту методику. Используйте ее сами и научите коллег, у которых есть подчиненные!

Следуя технологии, при постановке цели важно выполнять несколько несложных действий.

Действие 1. Конкретизируйте задачи, исключайте формулировки типа «повысить уровень клиентоориентированного сервиса компании». Поскольку при этом не определено, что в данном случае вкладывается в понятие «клиентоориентированный сервис», и насколько именно надо повысить этот самый уровень.

Действие 2. Определите критерии, помогающие оценить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если вернемся к нашему примеру, то в качестве показателей руководитель мог использовать количество положительных отзывов от клиентов и т. д.

Действие 3. Учитывайте профессиональные возможности и личностные качества конкретного сотрудника. С одной стороны, поставленная задача должна требовать напряженной работы для этого, а с другой – она должна быть реальной.

Действие 4. Добивайтесь, чтобы сотрудник понимал важность поставленной задачи. Подчиненный должен осознавать свою роль в процессе реализации задачи и реально оценивать свой вклад в общее дело.

Действие 5. Привязывайте выполнение задачи к конкретным срокам (например, к 1 августа 2009 года). Заранее предупреждайте об этом сотрудников. Только в этом случае уместны претензии о нерасторопности подчиненного.

Совет
 

Обратите внимание, что поставленная задача может быть пересмотрена в случае, когда определенные факторы, условия или ресурсы не были учтены или были учтены неправильно. При этом важно вовремя донести до сотрудников информацию об изменении обстоятельств. В качестве моральной компенсации им можно предложить пересмотреть окончательную дату завершения работы, если позволяет график – поощрить свободным днем (например, если требуется срочность выполнения).

Как мотивировать сотрудников, чтобы глаза горели

Перечисленные выше проблемы взаимоотношений руководства и подчиненных – не единственные. Есть и другие, приводящие к сбоям при достижении цели.

Иногда сотрудник без особой инициативы относится к выполнению поручения только потому, что лично у него нет мотива делать работу с большим энтузиазмом. Чтобы почувствовать разницу, сравните указанные ниже способы дачи распоряжения.

Первый способ. Распоряжение без мотивирующего фактора, например: «Михаил, необходимо выйти в эти выходные, поработать сверхурочно».

Второй способ. Распоряжение, подкрепленное материальным стимулом: «Михаил, надо будет поработать в эту субботу. Оплата за переработку будет двойной».

Третий способ. Распоряжение, подкрепленное нематериальным стимулом, например: «Михаил, ты знаешь, в какой непростой ситуации находится наша компания. Как никогда важно проявить командный дух и поработать, как говорится, и “за себя и за того парня”. Сможешь выйти в эту субботу?»

Во втором и третьем случае добавляется мотивирующий фактор – материальный или моральный. Михаил уже чувствует свою значимость и вклад в общее дело, а значит и с большей готовностью за него возьмется.

Существует и другая проблема. Бывает, что сотрудник обладает квалификацией и опытом выше, чем его руководитель. В этом случае оптимальная форма взаимодействия – это коучинг.

Принеси то, не знаю, что.., или Искусство отдавать приказыГалина КУШНАРЕВА,
бизнес-тренер компании Business Relation:

«Специфика управления группой высокопрофессиональных специалистов в том, что порой они в своей области могут и даже обязаны знать больше, чем их непосредственный руководитель. Как быть в таких ситуациях? Во-первых, нужно понять, что в этом нет ничего страшного. Нанимать специалистов более высокой квалификации – это логичный шаг. Во-вторых, необходимо помнить, что у руководителя и специалиста разные задачи. В-третьих, когда вы не знаете, как конкретно помочь своему сотруднику-профессионалу, и какой совет ему дать, можно использовать методы коучинга. Главное научиться задавать правильные вопросы. Например, можно спросить, а как в идеале могла бы выглядеть ситуация?»

Принеси то, не знаю, что.., или Искусство отдавать приказы

Как правильно контролировать сотрудников?

Неотъемлемой частью контроля является обратная связь с руководителем. Важно не только проанализировать работу сотрудника, но и не обидеть его критикой, указать на реальные ошибки и пути их исправления. На помощь приходит принцип конкретизации, который выражается в трех шагах.

Шаг 1. Указываем на факт (что сделал сотрудник).

Шаг 2. Указываем на результат (к чему это привело).

Шаг 3. Показываем дальнейшие шаги для предотвращению прежних ошибок.

Покажем на примере: «Маша, в этом месяце ты сделала только 150 звонков потенциальным клиентам», – таким образом, вы указали на конкретный факт. «В результате – ни одной назначенной встречи, а значит никаких бонусов к зарплате», – таким образом, вы отметили результат. – «В следующем месяце попробуй делать 20 и более исходящих звонков в неделю. И я уверена, результат не заставит себя ждать», – показали, что надо сделать, чтобы достигнуть цели.

При этом будет очень уместно «окаймить» данный разбор полетов пусть небольшим (если пока еще похвастаться сотруднику нечем), но позитивом. Например, скажите подчиненному: «Я вижу, что ты стараешься».

Часть сотрудников, как школьники, которым «этого не задавали», могут утверждать, что не было такого распоряжения, и они слышат об этой задаче впервые. Выход может быть таким – давать распоряжения и ставить задачи под роспись. Заодно вы приучаете подчиненных составлять список дел, а значит, и планировать их. Во многих организациях принято отдавать распоряжения, используя интернет-ресурсы, а не напрямую. Однако такой способ подходит для задач, требующих пошагового выполнения.

Желаем вам успехов в сложном деле управления профессиональным коллективом!


* Речь пойдет об устной форме распоряжений. О том, как правильно составить приказ в письменной форме, мы расскажем в одном из ближайших номеров.

** См. схему на стр. 75, а также статью в № 1,2005.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль