Мотивация персонала: от теории - к практике

3046
В советском союзе основным методом мотивации был план. Результатом такого труда стал развал предприятий, и как итог развал государства. В современном варианте рыночной экономики появилось гораздо больше инструментов для мотивации сотрудников. Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала на практике.

Мотивация персонала: от теории - к практике

В условиях современного рынка, когда технологии и товары имеют незначительные различия, конкурентоспособность современной организации - это прежде всего нестандартное решение обычных задач, новые идеи, новые способы, другими словами, творческий подход. А творчество является итогом вдохновения и желания что-либо придумывать. Соответственно организация заинтересована в сотрудниках, которые работают активно и с настроением, одним словом, энтузиастах.

Знания и навыки сотрудников компании - главный источник длительного процветания любой организации, но только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и преуспевание, уделяет максимум внимания вопросу обеспечения благоприятных условий для реализации потенциала своих сотрудников.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач.

Экономический словарь

Мотивация - побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Термин используется во всех областях психологии, исследующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных.

Психологический словарь

Почувствуйте разницу

Разработка и реализация способов мотивирования и стимулирования персонала закрепляются в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале. Программы мотивирования персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы.

Инструкции по кадровой работе

Полезно различать термины «стимулирование» и «мотивирование». Стимулирование - это вызов определенной реакции на определенный стимул (невропатолог знает, куда стукнуть своим молоточком, и знает, какую реакцию он ждет), мотивация - это вызывание силы, которая движет человеком в определенном направлении. Стимулирование - это состояние «быть», мотивирование - это состояние «стать».

Когда мы говорим о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть как о заданном процессе, мы имеем в виду то обстоятельство, что поведение людей вполне предсказуемо. Это очень сильное допущение.

Всегда актуальны примеры, в которых поведение людей непредсказуемо, лишено всякой логики, да у каждого есть свой собственный опыт необъяснимых, по крайней мере на первый взгляд, поступков.

Практика менеджмента, управления организационным поведением опирается на многие теории мотивации. Ни одна из теорий не может претендовать на всеобъемлемость, но, зная их, можно объяснить те или иные ситуации с некоторой долей достоверности. А для этого руководители должны знать закономерности, которые необходимы для построения своей мотивирующей функции.

Теории из практики

Теории мотивации появились в результате интереса к человеческому фактору в организации, в попытке получить ответ на вопрос: почему человек работает с определенным усердием и что можно сделать, чтобы он работал эффективнее. Любая из существующих теорий может использоваться при повышении мотивации сотрудников. Но каждая из них имеет свои ограничения. А поскольку общей теории пока не существует, то имеющиеся могут быть полезны в подходящих случаях.

Известно, что разные категории сотрудников имеют разные способы мотивирования.

Мотивирование - это обращение к внутренним побуждениям другого человека, которое пробуждает его силы, интерес, сознательную активность. Яркий пример мотивирования - история Тома Сойера с покраской забора. В итоге его помощники сами хотят красить забор и предпринимают шаги (подарки), чтобы поучаствовать в этой работе.

Манипуляция - человек вынужден делать то, чего не желает. Как один из примеров - история с похищением в «Кавказской пленнице». Авантюристы сыграли на страсти Шурика к фольклору и чувствах к девушке, которая, как было сказано, сама желает быть украденной. Манипуляция - это игра на слабостях, на создавшейся ситуации.

Отличие манипуляции от мотивирования

Так, рабочих, продавцов и других специалистов, результаты труда которых можно измерить количественно, можно мотивировать, устанавливая сроки, количество и качество.

Таким способом повышения производительности труда наемных рабочих занимался Ф. Тейлор (практик и теоретик управления организацией, создатель НОТ*). Он утверждал, что «рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня», поэтому их можно приводить в действие с помощью элементарных действий. Для этого он ввел хронометраж рабочего времени и исследовал рабочий процесс по действиям, чем добивался экономии движений. Он считал, что производительность повышается при наличии:

  • принудительной силы администратора;
  • инструкции предписания;
  • норм выработки;
  • почасовой оплаты труда.
Можно выделить три уровня мотивирования персонала
Уровни Знания менеджера Умения менеджера
Отдельный человек Психология личности: потребностно-мотиваци-онная сфера человека, ценностные ориентации, характеро-логические и психофизиологические особенности, защитные механизмы Руководители должны знать своих сотрудников, разрабатывать индивидуальные программы развития и стимулирования
Отдельная группа Процессы командообразования, групповая динамика Руководители должны знать общие законы развития группы, уметь использовать их в своей работе, быть лидерами,уметь формировать команду, ставить цели, распределять задачи, координировать деятельность всех и каждого
Организационный Организация процессов работы, отношение к сотрудникам Процедуры работ, политика и культура отношений с сотрудниками

Тейлор исходил из того, что интересы рабочих и предпринимателей одинаковы. Он положил в основу своей теории материальный принцип. Но обнаружил феномен сознательного снижения выработки в условиях работы малой группы (бригад). Ему не удалось найти объяснение этому факту.

Но на этот вопрос ответил Элтон Мейо. Он провел эксперимент на прядильном участке ткацкой фабрики, где была большая текучесть кадров (на 5-6 процентов выше, чем на других участках фабрики). Материальные стимулы вводились, но не влияли. Выяснили, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения, их труд был мало уважаемым. Мэйо считал, что руководителю надо не только учитывать психологию работника, но и иметь в виду ее «нелогичность». Этот эксперимент, проводившийся в рамках научного управления, основал новое направление в менеджменте - концепцию «человеческих отношений». Были выявлены феномены зависимости социального взаимодействия и группового поведения на производительность индивидуального труда.

В частности, были сделаны следующие выводы:

  • 1) достаточно выразить внимание группе, отдельному человеку в организации, как повышается производительность (это можно объяснить тем, что, во-первых, повышается собственная значимость работников, во-вторых, нельзя исключить и сознание внешнего контроля);
    2) повышается осознание значимости своей работы.

Основной вывод этих исследований: социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное воздействие, чем влияние физических воздействий, при условии, что сама организация работ достаточно эффективна.

Поэтому большие организации вкладывают инвестиции в развитие корпоративной культуры. Они способствуют:

  • 1) неформальной структуре - люди хотят общаться с теми, кто рядом на рабочем месте;
    2) общению и обмену информацией;
    3)сближению людей на основе территориального взаимодействия.

Каждому - по потребностям

В 30-х годах XX века в США возникло гуманистическое направление в управлении (связанное с развитием в культуре гуманистического взгляда на человека). Наиболее известна и популярна теория иерархии потребностей - так называемая пирамида А. Маслоу.

В соответствии с этой теорией человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности, которые различны по своему характеру и имеют особую иерархию (порядок актуализации). Человеческие качества могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий.

Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными (придают движущую силу деятельности человека) после того, как удовлетворены предыдущие. Тем не менее Маслоу допускал, что у человека могут быть актуализированы потребности разных уровней одновременно. Например, человек стремится получить не только работу, обеспечивающую ему существование, но и отвечающую его интересам (престиж, известность имени компании).

Данная теория не объясняет таких ситуаций, когда человек пренебрегает всем ради своего увлечения или идеи, отдает последнее или добровольно обрекает себя на разнообразные лишения. Тем не менее есть ряд распространенных ситуаций, в которых теория оказывается очень полезной и оправдывает свое применение.

Так, человек при хорошей заработной плате (раньше он был ею доволен) заметно теряет интерес к работе. Руководитель может анализировать ситуацию с точки зрения выяснения обстоятельств жизни: ухудшение материального положение в семье (рождение ребенка, крупные вложения, потеря дохода других членов семьи), в результате чего зарплата не соответствует потребностям первого уровня. Если здесь нет заметных изменений, то возможен поиск на следующем уровне: возможна частая смена руководства, ведущая за собой неожиданные и необъяснимые увольнения, оценка организации как не способной дальше развиваться.

Иерархия потребностей по А. Маслоу
Описание потребности Мероприятия организации по удовлетворению потребности
Физиологические потребности
Это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше надголовой, отдыхе и т. п., обеспечивающие выживание человека Выплата соответственной заработной платы,обеспечение занятости с обязательным отдыхом как в процессе самой работы (особенно при монотонном труде), так и на более продолжительные периоды (отпуск)
Потребность в безопасности и стабильности (в защищенности)
Отражает стремление человека обеспечить удовлетворение физилогических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, контроля событий своей жизни. Безопасность своего существования человек рассматривает через предсказуемость событий, стабильность жизнедеятельности, постоянства социума и отношений в нем между членами. Сюда относятся все те аспекты жизни человека, которые дают ему уверенность в завтрашнем дне Организация в этом случае гарантирует ему постоянную работу, страхование, пенсионное обеспечение, правила при увольнении,справедливые для всех
Потребности в принадлежности (потребности в любви и заботе)
Выражают желание быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества Формирование корпоративной культуры как общности, при которой у человека формируется положительный образ группы и себя в ней (отражается в понятии «МЫ»), а также создание благоприятного психологического климата в коллективе. Совместное решение задач, участие в общественной жизни организации, своей группы. Организация, удовлетворяющая эту потребность, может быть уверена в лояльности к себе со стороны своих сотрудников
Потребности в общественном признании (статусе), в уважении
Это потребность человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении / определении социального положения При положительном формировании образа«МЫ» человек тем не менее стремится быть индивидуальностью, быть исключительными ценимым другими людьми. Организация способна дать человеку возможность почувствовать свою индивидуальность и ценность, предоставляя важные посты, индивидуальные льготы, регалии, повышая в должности
Потребность в самореализации
Маслоу считал, что человек хочет быть первоклассным или настолько хорошим, насколько он может Учитывая этот уровень потребностей, организация может предоставлять карьерный рост, выбирая кандидатов на повышение по заранее оговоренным условиям, способствовать разным формам обучения, предоставляя большую ответственность при решении задач, расширяя спектр разнообразия и сложности

Поиск причин на третьем уровне может обнаружить обстоятельства, при которых наблюдается ухудшение взаимоотношений в группе, например смена руководства, «подсиживание», вхождение нового члена в группу, занявшего социальное место данного человека (роль «лидера», роль «самого компетентного работника» и др.). Потребность четвертого уровня может стать актуальной, если человек долгое время работал на предприятии, выполнял добросовестно свои обязанности и вдруг обнаружил, что никто не оценил, не заметил его вклада, усилий.

Пятый уровень потребностей, по словам Маслоу, встречается у небольшого количества людей, страстно увлеченных своим делом. В данном примере человек, проработавший какое-то время на одном месте, может захотеть попробовать что-то другое, отличное от привычных обязанностей. Тем более что обучение в современной жизни считается достаточно престижным занятием и часто открывает реальные новые возможности (повышение квалификации, шанс заняться новым делом, занять более высокую должность, приобрести новые навыки да и просто разнообразить жизнь).

Зная подобные уровни анализа, организация может изыскивать свои внутренние ресурсы (и не обязательно с увеличением заработной платы) для более гибкого подхода к особенностям каждого своего сотрудника.

Теория не учитывает индивидуальности людей, но уже существует пересмотр данной пирамиды, который заключается в том, что доминантная потребность имеет источник в жизни человека, его опыте, биографии, личной культуре и образовании.

Условия труда и мотивация

Другая успешно применяемая теория мотивации (теория Ф. Герцберга) предоставляет руководителю другие основания для поиска способов и методов стимулирования труда его подчиненных. Теория Маслоу исходит из внутренних, личностных аспектов человека, Герцберг использует характеристики содержания и условий труда. В основе его теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников, - факторы, связанные с внешними условиями труда (Герцберг назвал их регуляторами мотивации, или гигиеническими факторами), и факторы, связанные с содержанием труда (главные мотиваторы).

Автор утверждает, что, если первая группа факторов представлена в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности и он может покинуть организацию. Но даже если все условия выполнены, не стоит ожидать чудес производительности. Только наличие факторов второй группы непосредственно влияет на мотивацию работника и способствует повышению эффективности его труда.

Следовательно, если руководитель хочет добиться заметного повышения производительности, он должен сконцентрироваться на мотиваторах и попытаться изменить содержание труда. Если его интересуют вопросы низкой дисциплины, текучести кадров, ему следует обратить внимание на факторы первого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

Оценка и мотивация

При попытке объяснить поведение сотрудников необходимо учитывать и другие тенденции, которые претендуют на самостоятельные теории.

Существует, например, теория равенства/справедливости, близкая менталитету русского человека. Данная теория основу трудового поведения человека видит в стремлении к справедливой оценке его усилий со стороны организации и сравнивает ее с оценкой усилий других сотрудников. Иными словами, люди озабочены, как их соотносят с другими людьми. На основании этого сравнения он делает вывод о равенстве или неравенстве этих оценок и корректирует свое трудовое поведение на основании этого вывода.

А. Регуляторы мотивации или гигиенические факторы (по Герцбергу)
1. Рабочая среда 2. Вознаграждение 3. Чувство безопасности
Рабочее место
Уровень шума
Фоновое звучание музыки
Эргономика
Столовая
Дизайн
Удобства
Физические условия
Зарплата и прочие выплаты
Выходные
Дополнительные выгоды
Медобслуживание
Социальные услуги
Опасение стать лишним Ощущение принадлежности к компании
Уважение и одобрение окружающих
Приемлемый стиль управления Отношения с окружающими Осведомленность о том, как в компании обращаются с работниками
Б. Главные мотиваторы
4. Личностное развитие 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов
Ответственность
Экспериментирование
Новый опыт
Возможности для обучения
Владение информацией
Консультации
Совместное принятие решений Коммуникация
Представительство
Интересные проекты
Развивающий опыт
Возрастающая ответственность
Обратная связь с продвижением к цели
Содержание вызова

Оценка своей работы, работы других людей при этом очень субъективна, так же как и оценка степени справедливости. Если оценка не справедлива по отношению к нему, человек снижает свою мотивацию. Часто люди склонны испытывать неприятные переживания в ситуациях, когда других хвалят, а их нет. При этом они искренне считают, что заслуживают большего одобрения, но они «не такие выскочки», «не дружат с начальством» и т. п. Такая ситуация не только снижает активность «обделенного» вниманием человека, но и портит работу всего коллектива.

Мотивация персонала: от теории - к практике

Для нейтрализации подобных явлений необходимо обнародовать критерии, при которых человек заслуживает одобрения и поощрения. Еще эффективнее, если все участвуют в выработке подобных критериев. В процессе работы люди должны получать своевременные оценки своих действий и результатов как отрицательных, так и положительных. При соблюдении таких условий награждение лучших сотрудников будет являться действенным средством, стимулирующим трудовую активность.
Таким образом, имея знания о составляющих мотивационного поведения человека, можно поставить задачу: как же выяснить мотивационную структуру поведения человека?

Здесь рабочим инструментом выяснения потребностей может быть интервью или социологический опрос, в котором можно выяснить, что определяет интерес к работе: зарплата, статус организации, собственный должностной рост, профессиональное развитие, социальные выгоды, такие как кредит, медицинская страховка и т. п.

Влияние материального поощрения на трудовую мотивацию

Роль материального поощрения (денежного вознаграждения) не однозначна. С одной стороны, есть трудовые виды деятельности, при которых возможно установить зависимость между производительностью и размером заработной платы. Но при введении такого рода оплаты труда возникают следующие затруднения:

  • а) невозможно бесконечно увеличивать материальное вознаграждение, а при сохранении уровня заработной платы теряется мотивация к увеличению производительности;
    б) в ряде исследований показано, что рабочие часто сами ограничивают производительность своего труда, равняясь на групповые нормы.

С таким феноменом столкнулся Тейлор. Позже обнаружили, что лишь около 10% рабочих реагируют на систему индивидуальной оплаты труда и игнорируют влияние группы, направленное на ограничение продуктивности.

С другой стороны, зависимость размера заработной платы от производительности возможна, если работа измеряется количественно, а результаты большинства видов деятельности трудно оценить таким образом.

Материальное поощрение имеет свои закономерности в стимулировании трудовой деятельности.

1. Зарплата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной (то есть не заметно ниже, чем на других подобных предприятиях).

2. Имеет значение, как часто человек получает свою заработную плату (независимо постоянный оклад или меняющийся от результатов труда): чем короче промежуток, тем выше мотивация. Есть примеры, когда еженедельные выплаты воспринимаются более благоприятно, чем одновременные, размер которых превышает (не на много) сумму еженедельных выплат.

3. Временные, периодичные денежные вознаграждения (имеющие поощрительный характер) имеют более сильное влияние на повышение мотивации, если выдаются редко, но в ощутимых размерах, чем часто и в незначительных.

4. Вознаграждение одних сотрудников будет влиять на повышение трудовой исполнительности других, если будут четко провозглашены условия, при которых выдается дополнительное вознаграждение.

Имеет значение отношение к деньгам разных людей. Деньги могут определять меру удачливости человека и его благополучия или восприниматься как социально приемлемый атрибут бытия или как консервативная коммерческая ценность. Обнаруживается и отрицательное отношение к деньгам: деньги как моральное зло, как объект презрения. Такую позицию человек может обосновывать тем, что ему неинтересна напряженная деятельность или ему не нужно столько денег. Отсюда очевидно, что размер материального поощрения позволяет работнику выполнять свои обязанности с тем или иным рвением, но не имеет самостоятельного значения в повышении производительности труда. Практика работы коммерческих предприятий показывает: зарплаты, значительно превышающие минимальный уровень жизни, а иногда и превышающие зарплаты своих конкурентов, не избавляют от проблем слабой заинтересованности персонала в результатах труда, низкой дисциплины, обмана со стороны сотрудников и других формах выражения недовольства.

Правила мотивации

1. Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане.

2. Распространяйте информацию о поощрениях в коллективе.

3. Поощряйте сразу же после оценки результата, а не «потом».

4. Поощряйте повышением размера премии, а не повышением заработной платы.

5. Не связывайте зарплату и поощрения с занимаемой должностью.

6. Не превращайте премирование в «рутинное дело», воспринимаемое как скрытая зарплата.

7. Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материального.

8. Нематериальные поощрения теряют свое значение, если они используются много раз.

9. Учитывайте при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру.


* НОТ - научная организация труда

 

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль