Доктор для фирмы

830
Внешний или внутренний консультант для фирмы: кто лучше?

История первая

Компания «Косметик-сити» специализируется на производстве и продаже косметических средств и уже более 10 лет вызывает острую зависть у своих конкурентов. Качественный товар, сильная маркетинговая политика, широкая сеть профессиональных менеджеров, работающих с косметическими салонами, позволяют компании удерживать за собой львиную долю рынка и получать хорошую прибыль. Но есть у руководства фирмы и своя головная боль.

Симптомы «болезни» в первую очередь ощущают на себе менеджеры по продажам. Косметологи к их советам прислушиваются, продукцию компании применяют с удовольствием и своим клиентам рекомендуют, но... настоящего партнерства нет. В косметических салонах менеджеры компании чувствуют себя гостями нежданными, более того - лишними и нежелательными. Проще говоря, представителей компании их клиенты уважают, но не любят.

Картина «болезни» подтвердилась и объективными данными маркетингового исследования. Авторитет продукции «Косметик-сити» удерживает на рынке ведущие позиции, а личный авторитет ее менеджеров едва вытягивает на средние баллы.

Чтобы разобраться в этой дилемме, в «Косметик-сити» был приглашен оргконсультант. Диагноз, поставленный внешним экспертом, оказался достаточно простым: противоречие кроется в самой технологии продаж, которую применяют менеджеры компании в своей работе с косметологами. Основная часть технологии строится на умении продавца завоевать более высокий экспертный статус по отношению к своему клиенту. Проще говоря, менеджеры компании научились с помощью специальной техники вопросов занимать позицию «сверху», загоняя косметологов в положение подчинения. Следствием такой технологии является уважение к мнению менеджера как авторитетной фигуры - отсюда интерес к продукции фирмы. Но противовесом является нелюбовь к человеку, заставляющему переживать такое унижение.

В итоге компания «Косметик-сити» встала перед выбором - менять технологию, эффективность которой доказана 10-летней практикой, или оставить все как есть и пожертвовать эмоциональным благополучием своих сотрудников. Понятно, что уровень стресса менеджеров по продажам любой фирмы практически напрямую зависит от их отношений с клиентами.

В данном конкретном случае руководство компании приняло решение о совершенствовании технологии, то есть согласилось на риск частичных изменений. А для снижения риска к работе над новой технологией был привлечен тот же внешний консультант на правах старого доброго «доктора семьи».

«Скорая помощь»

Пример «Косметик-сити» иллюстрирует случай, когда организация нуждается в услугах консультанта со стороны. Иначе говоря, в организации есть болевая точка.

Наблюдение из жизни. Человек не идет к доктору, если его ничего не беспокоит. Если человека что-то беспокоит - он все равно не идет к доктору. Врача вызывают, если клиента что-то беспокоит сильно.

Как показывает практика, большинство организаций ведут себя совершенно аналогично. Внешнего консультанта чаще всего приглашают в ситуации, когда испробованы все другие средства «самолечения». В этом случае он работает как «скорая помощь» - успокаивает близких, делает инъекцию для мобилизации защитных сил организма и поручает больного воле Создателя. Фактически это и есть алгоритм действия внешнего консультанта в момент кризиса.

Первое, что делает консультант, - ослабляет эмоциональное напряжение в коллективе, переживающем кризис, тем самым создается основа для более конструктивного и рационального поведения. Часто эффект расслабления достигается уже самим фактором присутствия внешнего эксперта (феномен «разделенной» ответственности). Кроме того, эксперт в силу своей эмоциональной независимости от ситуации обеспечивает расширение контекста видения проблемы - дает профессиональный взгляд со стороны.

Второе - это мобилизующая инъекция (укол). В кризисе, как правило, этап постановки диагноза и этап оперативного вмешательства почти не расходятся во времени. Консультант организует процесс построения путей выхода из кризиса. Его суть заключается в системном анализе проблемы и в поиске внутренних резервов для ее разрешения. Задача консультанта на этом этапе - мобилизовать творческие и интеллектуальные силы руководителей разного уровня и облегчить их диалог, то есть обеспечить лучшую возможность понимать друг друга.

И наконец, самая сложная задача консультанта - это помочь управленческой команде принять (или не принять) решение об изменениях. Любое лечение организации - это вмешательство в ее внутренние процессы. Оно практически всегда сопровождается временной потерей стабильности и спадом продуктивности. Определить уровень оправданности изменений, взвесить степень риска, просчитать возможные последствия внедрения инноваций - совместная задача внешнего эксперта и руководства организации. Но и в этом случае изменения опасны, так как обязательно включают в себя элемент неопределенности. И если принимается решение об изменениях - эта неопределенность сбрасывается на божью волю... а люди делают то, что зависит от них.

История вторая

Фитнес-клуб Priorite считается в городе одним из наиболее престижных. Известно, что здесь работают лучшие мастера и только здесь можно получить такие эксклюзивные процедуры, как, например, грязевые ванны Мертвого моря. Девиз клуба: «Для наших клиентов - все самое лучшее!».

Три года назад, под давлением рынка, в компанию был приглашен менеджер по оптовым продажам профессиональной косметики - энергичный работник с большим талантом и высокими амбициями. За последние два года оборот его отдела оптовых продаж составил более половины оборота фирмы и сравнялся с оборотом клиентского отдела. В коллективе разгорелся конфликт между «коммерческими» (зарабатывающими) и «некоммерческими» (обслуживающими) подразделениями, так как разница в заработке стала вопиющей. С другой стороны забастовали элитные специалисты, которых привлекали к рекламе косметики, но за это не платили. Атмосфера в коллективе стала невыносимой - начали увольняться уникальные сотрудники.

Первое, что сделал внешний консультант, которого пригласили «спасать ситуацию», - проработал точки напряжения воинствующих сторон на семинаре руководителей высшего и среднего уровня. Было заключено временное перемирие, которое позволило рассмотреть проблему в более широком контексте.

Следующим шагом стал анализ источников конфликта: две наслоившиеся друг на друга корпоративные культуры. Фактически новый менеджер создал организацию в организации, разрушив при этом все прежние представления сотрудников о компании, обесценив их миссию и стратегические цели. То есть, с одной стороны, были разрушены ценности, объединяющие сотрудников в единый коллектив. С другой стороны, конфликт, долгое время игнорировавшийся, проник во все слои организации, разорвав ее на несколько враждующих лагерей.

Поэтому третьим шагом внешнего консультанта стала организация процесса по согласованию совместных интересов различных внутрикорпоративных групп и развитию корпоративной культуры организации.

Эксперт по системе рычагов управления

Выше описана ситуация сотрудничества организации и внешнего консультанта в момент кризиса.

Но возможно, пациент решил обратиться к врачу вовремя, то есть при появлении первых симптомов неблагополучия или для профилактического осмотра.

Хороший водитель замечает изменения в звуке работающего двигателя и понимает, что машина нуждается в техобслуживании. Опытный руководитель способен заметить симптомы приближающегося неблагополучия задолго до кризиса и пригласить специалиста соответствующего профиля: юриста, экономиста, консультанта по организационным вопросам.

Идеальная ситуация и для организации, и для консультанта. Основное преимущество - возможность избежать революционных потрясений.

Представим ситуацию, что принято решение о приглашении оргконсультанта «при изменении звука мотора». В этом случае акцент работы смещается с инъекции (резкого насильственного вмешательства) на диагностику. Консультант в удобном для заказчика режиме с помощью внутренних экспертов, выделенных компанией, анализирует актуальный уровень развития организации, ее слабые звенья, которые следует усилить, и потенциал роста, на который можно опереться.

Понятно, что любое исследование должно решать вполне конкретные задачи - не бывает исследования организации вообще. Руководителей интересуют возможности совершенствования управленческой системы, внедрение инноваций в ситуации организационного роста, построение эффективной мотивационной и маркетинговой политики, выявление точек напряжения (конфликтности) внутри коллектива, командообразование и т. д. Как правило, все эти вопросы укладываются в какую-то из общих задач, которые так или иначе приходится решать руководителям:

  • стратегическое управление;
  • эффективность работы персонала;
  • результативность работы управленческой команды;
  • продажи, обслуживание и ведение клиентов;
  • переговоры и управление деловыми контактами;
  • капитализация репутации;
  • организационные изменения.

Перечисленные выше задачи условно можно назвать рычагами, которые приводят в действие основные жизненные системы организации. Построив и отладив «рычаги влияния», руководитель может удерживать контроль над своей компанией с экономией корпоративных и личных ресурсов.

Задача консультанта в этой ситуации - проанализировать общую систему рычагов или тот рычаг, который интересует заказчика в большей степени, и обсудить степень необходимого вмешательства (или невмешательства).

История третья

В одном из филиалов компании по предоставлению информационных услуг «Информ-инвест» шло обычное совещание управленческой команды. Подводились итоги: филиал в течение 5 лет стабильно удерживается в тройке лидеров как в регионе, так и в филиальной сети компании. Пользоваться продукцией «Информ-инвест» считается в регионе престижным, и наиболее крупные предприятия являются его постоянными клиентами; оборот филиала за последний год удвоился... Заявление директора прозвучало парадоксально: «Еще два года такого интенсивного роста - и мы развалимся!».

Заключение внешних экспертов подтвердило опасение директора филиала - организация переросла свои управленческие и организационные ресурсы.

Филиал по своей корпоративной культуре и структуре управления близок к типу «естественной» организации. То есть основан на авторитете лидера, неформальных связях, стихийной мотивации. Такой тип организации был оправдан в период ее формирования и проживания кризиса, но он не приспособлен для быстрого роста и долгосрочного выживания. Фактически устарели все основные рычаги влияния. Организация нуждается в пересмотре стратегических целей и клиентской политики, более жестком разграничении должностных полномочий и зон ответственности, построении целостной мотивационной политики и системы контроля.

Заключение экспертов было представлено директору филиала в виде отчета с рекомендациями о возможных направлениях работы в той или иной проблемной области. На основании отчета был принят ряд управленческих и кадровых решений: был назначен второй заместитель директора, пересмотрена процедура работы комитетов, разделены функции начальников отделов и vip-менеджеров (менеджеров, сопровождающих корпоративных клиентов) и т. д. Все дальнейшие изменения в организации производились силами управленческой команды без привлечения внешних консультантов.

То есть внешний эксперт был приглашен в «Информ-инвест» на этапе обнаружения «болевой» точки для более углубленного изучения ситуации и выявления ресурсов развития. Но управление процессами изменения организация полностью взяла на себя, полагаясь на свои внутренние резервы.

Таким образом, мы подходим ко второй ситуации, когда фирме может понадобиться внешний консультант - это необходимость изменений.

Агент стабилизации корпоративной культуры

Как уже говорилось выше, изменения опасны, так как всегда несут элемент неопределенности. Иногда хорошим итогом работы внешнего консультанта с организацией является не изменение, а закрепление (консервация) и технологизация организационно-управленческой культуры.

В консалтинговый центр поступил заказ от одной из государственных организаций с инспектирующими функциями N на совершенствование управленческой структуры. В ходе семинаров с руководителями разного уровня был проанализирован тип корпоративной культуры организации, а также базовые ценности ее сотрудников. Причем в процессе диагностической процедуры строилось две модели организации: реальная модель (как видят организацию сотрудники и руководство) и идеальная модель (какой хотят видеть организацию ее работники). Идеальная модель почти полностью повторила рисунок модели реальной.

Полученные результаты позволили предположить, что в организации N приоритетными ценностями являются: подчинение закону (правилу), дисциплина, стабильность, порядок, сплоченность, преданность миссии и долгу. Эта организация больше ориентирована на внутреннюю интеграцию, чем на рынок.

Такая организация лучше всего приспособлена под задачи инспекции и контроля за выполнением законности.

Показательно, что работники организации в своих ожиданиях (желаниях) только усиливают эти черты организации. Этот вывод следует из совпадения рисунков идеальной и реальной моделей.

Попытки изменить корпоративную культуру организации, подобной N, могут привести к ее ослаблению. Поэтому на втором этапе работы (после диагностического) усилия консультантов были направлены на рефлексию и технологизацию корпоративной культуры организации N для обеспечения ее преемственности и более быстрой адаптации «неофитов» (новичков).

Обилие новых управленческих технологий на рынке часто искушает лидеров предприятий и организаций, которым может казаться, что внедрение новейших способов управления в их фирме позволит разом избавиться от организационных проблем - люди начнут работать лучше, конфликтов станет меньше, а времени будет больше. Поэтому множество разочарований руководителей связано с тем, что принесенные с Запада формы управления часто не только не приживаются, но, что еще хуже, разрушают уже сложившиеся системы лидерства.

В этом отношении консультация с внешним экспертом по поводу того, вводить или не вводить организационные изменения, может оказаться полезной и снизить материальные и временные затраты организации на эксперименты с корпоративной культурой.

Хранитель или агент развития

Подводя итоги, нам хотелось бы провести более четко границу между работой внешнего и внутреннего консультантов.

Внутренний консультант-тренер, работающий в рамках конкретной организации, является в первую очередь хранителем ее корпоративной культуры. Он создает инструменты управления человеческим потенциалом организации. В его ведении вопросы отбора, обучения, ротации и увольнения кадров, обеспечение мотивационной политики, разработка технологий разрешения конфликтов и т. д. Он не занимается увольнением или разрешением конфликтов лично, но обязан обеспечить руководителей соответствующей информацией, сценариями мотивационных мероприятий, обучающими технологиями и т. д., эффективными именно в рамках этой частной компании, частной фирмы, частного предприятия.

Типы внешних консультантов

I тип

«Консультант- менеджер»

Это консультант, имеющий собственный опыт управления или перестройки одной или нескольких организаций.

Сильная сторона:

  • передача собственного успешного опыта;
  • множество конкретных рецептов поведения руководителя в проблемных ситуациях.
Слабая сторона:
  • опыт построения корпоративной культуры собственной организации может стать ограничением для понимания преимуществ корпоративной культуры иного типа или альтернативной управленческой системы.
II тип

«Консультант-ученый»

Это преподаватель вуза или учебного центра, изучающий современные проблемы управления и корпоративной культуры организаций.

Сильная сторона:

  • передает достижения современной науки в области управленческих и организационных технологий;
  • может качественно систематизировать и обобщить практический опыт организации-заказчика, выделив проблемные области.
Слабая сторона:
  • трудности реализации рекомендаций в практической деятельности организации.
III тип

«Профессиональный консультант»

Специалист, изучивший опыт различных организаций, а также освоивший тренинговые и консалтинговые технологии для передачи этого опыта профессиональным руководителям.

Сильная сторона:

  • универсализм - систематизировал и обобщил опыт множества организаций разного типа;
  • индивидуальный подход - основывается на позиции, что не существует правильной системы управления, поэтому в работе всегда опирается на специфику культуры конкретной организации.
Слабая сторона:
  • велика вероятность столкнуться с профессиональной некомпетентностью или попыткой манипулирования.

Поэтому при выборе консультанта очень важно иметь дело с профессиональными консалтинговыми центрами или спрашивать у тренера-консультанта рекомендации его клиентов.

Невыгодно, а иногда и вредно приглашать тренера со стороны для обучения сотрудников стандартным технологиям, используемым фирмой. Любой внешний консультант или тренер является агентом внешнего мира, и технологии, которые он приносит, не всегда являются подходящими для корпоративного духа организации. Обучение внутренним технологиям полезно проводить силами учебного отдела или опытных мастеров из среды самой организации.

В идеале через внутреннего консультанта должна проходить вся информация, касающаяся человеческих ресурсов организации: изменение климата, явные, скрытые и назревающие конфликты, появление новых лидеров и внутрикорпоративных группировок. Именно он собирает первичную информацию о «болевых точках» внутри фирмы, чтобы вместе с руководством взвесить потенциальную опасность проблемы для целостности организации.

Внешний консультант должен войти в организацию только в двух ситуациях:

1) в организации появились «болевые точки», которые не лечатся стандартными методами, привычными для данного типа культуры.

Это может быть кризисная ситуация. В лучшем случае - это изменения в «звуке работы мотора» организации;

2) руководство организации принимает решение о введении изменений.

Внешний консультант - агент развития. Его основное назначение - подготовить организацию к изменениям в наиболее щадящем для нее режиме.

В первую очередь консультант вместе с руководством организации взвешивает необходимость и целесообразность предстоящих изменений и подсчитывает степень риска. Он может сопровождать организационные изменения полностью, может принимать участие только в их подготовке или контролировать определенные этапы роста организации. Это зависит от договора внешнего консультанта с фирмой-заказчиком.

Главное и необходимое условие успешности работы внешнего консультанта - это партнерский союз с лидером организации, готовящейся к изменению.

Работа над ошибками

В одной из небольших, но перспективных сетевых компаний «Экстра-М» в учредительский совет входили три лидера. Внешний консультант получил запрос на разработку стратегии развития фирмы и технологизацию системы продаж наиболее успешных агентов. Он построил свою работу с опорой на интересы двух учредителей, не согласовав принятую стратегию развития с третьим. В результате в период перестройки работы компании, в период временного спада ее продуктивности третий лидер обесценил выбранное стратегическое направление и потребовал от консультанта готовых технологий, которые могут принести немедленный успех. Контракт был разорван, агенты компании дезориентированы.

Основная и в данной ситуации фатальная ошибка внешнего консультанта в фирме «Экстра-М» - согласие на работу с неполной лидерской командой.

Внешний консультант не может и не имеет права начинать работу с организацией без предварительного согласования интересов и ожиданий всех внутренних агентов влияния.

В отличие от внутреннего консультанта, который не может стать равноправным партнером своего босса в силу статусных игр, внешний консультант обязан стать в экспертную позицию по отношению к руководству организации и решать все вопросы изменения только в сотрудничестве с ним.

Непредсказуемый результат

Иногда эффект от работы даже очень известной и успешной консалтинговой компании бывает непредсказуем. Компания «Логос», работающая в сфере услуг, развивалась весьма активно. Два владельца приняли решение о приглашении кадровых консультантов и объявили тендер, который выиграла фирма, предложившая заменить часть персонала (этот проект показался владельцам менее затратным, чем изменение бизнесс-процессов).

В итоге часть сотрудников, с которыми компания по рекомендации консультантов рассталась, организовали несколько собственных компаний-конкурентов, одна из которых сейчас даже превосходит «Логос». Конечно, подобный исход невозможно предсказать заранее. Хотя, с другой стороны, кто знает, как развивалась бы ситуация дальше, если бы компания к консультантам не обратилась или если бы в тендере выиграла другая консалтинговая фирма.

 

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль