Создаем эффективную команду

826
Ответ на вопрос «Что служит залогом эффективной команды?» знает каждый: отсутствие конфликтных ситуаций, хорошо налаженные коммуникативные процессы, грамотный руководитель, а также выверенная система мотивации. Но иногда случаются ситуации, к которым нельзя применить готовое решение, они требуют от лидера команды и HR-специалиста неординарного подхода.

Ответ на вопрос «Что служит залогом эффективной команды?» знает каждый: отсутствие конфликтных ситуаций, хорошо налаженные коммуникативные процессы, грамотный руководитель, а также выверенная система мотивации. Но иногда случаются ситуации, к которым нельзя применить готовое решение, они требуют от лидера команды и HR-специалиста неординарного подхода. Разберем некоторые из них.

Что делать, если в команде появился неформальный лидер?

Несколько месяцев назад в отдел рекламы был принят новый сотрудник. Он быстро влился в коллектив. Через какое-то время руководитель отдела стал свидетелем того, как он выражал недовольство установленными правилами работы с клиентами. А потом до начальника дошли слухи, что в курилке он некорректно отзывается о работе отдела и руководителя в том числе. Что делать, если в команде появился неформальный лидер и оказывает на нее негативное влияние?

То, что неформальный лидер некорректно отзывается о деятельности отдела и начальника, говорит о том, что на коллектив он оказывает деструктивное влияние. Что в свою очередь может серьезно подорвать авторитет руководителя. Необходимо выяснить основные причины появления неформального лидера и постараться их устранить. Как правило, такая ситуация происходит, когда руководитель не выполняет какие-либо функции: недостаточно уделяет внимания мотивации, взаимодействию с сотрудниками и т. п. Для решения проблемы начальнику нужно как можно быстрее перехватить инициативу у неформального лидера. Например, если в коллективе ходят слухи – подробнее и чаще информируйте подчиненных о планах, изменениях, задачах и т. п., если работникам не хватает общения – проведите корпоративное мероприятие. Можно также изменить функционал лидера, чтобы ограничить его связь с коллективом и уменьшить его влияние. Другой вариант – сильно загрузить его работой, чтобы ни о чем другом думать ему было некогда. Но самый удачный способ: переориентировать этого человека, то есть приблизить его к руководству, прислушаться к его мнению и, возможно, даже назначить на руководящую должность – так он сможет из неформального лидера превратиться в партнера.

www.kdelo.ru
Статьи в тему: «Как руководителю не разрушить рабочую группу» (№ 11, 2010)
«Как развивать управленческие навыки начинающих руководителей?» (№ 5, 2010)
«Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в команде?» (№ 6, 2005)

Как руководителю направить команду в нужном направлении?

Перед отделом по работе с клиентами была поставлена задача в течение трех месяцев расширить клиентскую базу по направлению дальних перевозок. Но решить ее не удалось. Во время разбора полетов выяснилось, что начальник отдела не дал четких указаний, и его сотрудники не поняли, что от них требуется. Чему необходимо научить руководителя отдела, чтобы в будущем не повторялись подобные ситуации?

Для эффективной работы команды все ее члены должны четко представлять цели, задачи и методы работы, которые приведут к успеху. Необходимо объяснить руководителю, как правильно ставить задачи подчиненным. Если же начальнику не хватает каких-то навыков, то рекомендуем отправить его на обучение, причем желательно, чтобы это были практические занятия (тренинги или деловые игры).

Кроме того, расскажите руководителю отдела, что очень важно говорить сотрудникам, каких результатов он ожидает от них после выполнения задачи. Бывает так, что работники вполне понимают поставленную перед ними цель, но не знают, какими способами ее можно достичь. Поэтому начальнику необходимо обсуждать с подчиненными методы работы над задачей, а в случае затруднений – совместно с коллективом искать оптимальные варианты ее решения. Если сотрудникам что-то непонятно, необходимо уточнять детали. Чем больше ясности внесет руководитель на этапе постановки цели, тем больше шансов получить от команды ожидаемый результат.

Создаем эффективную команду

Галина КОРОЛЕВА,
менеджер по персоналу ООО «Береста-Омск» (г. Омск):

«Сначала необходимо понять, является ли данное событие единичным или что-то подобное в отделе уже происходило.

В первом случае рекомендую побеседовать с руководителем и выяснить, какие сложности возникли с постановкой задач сотрудникам, дать советы.

Объясните начальнику отдела, что каждый человек по-своему воспринимает информацию и фиксирует только те моменты, которые ему кажутся важными в силу особенностей его нервной системы, жизненного опыта, сложившихся стереотипов. Поэтому важно уточнять, все ли сотрудники правильно поняли задание. Нелишним будет дублирование задачи в письменном виде. Кроме этого, порекомендуйте руководителю проводить промежуточный контроль выполнения задания.

Во втором случае нужно провести оценку действий сотрудников и руководителя (например, провести опрос, анкетирование работников, анализ эффективности деятельности отдела за квартал или полугодие). Исходя из результатов анализа сложившейся ситуации, можно будет предлагать конкретные варианты решения проблемы: тренинг, направленный на развитие управленческих навыков для руководителя, командообразующий тренинг со всем отделом и др.».

Что делать, если сотрудник переносит ответственность на других?

В нашем отделе есть сотрудник, который решение сложных вопросов постоянно перекладывает на других работников. И если потом поступает рекламация от клиентов, то он не отвечает за ошибки, так как скинул эту проблему на другого. Что делать, если один из участников команды постоянно переносит ответственность на других?

Для начала поговорите с теми сотрудниками, на которых перекладывается ответственность. Объясните им, что у каждого из них есть свой функционал и не надо брать решение чужих вопросов на себя. Таким образом, они только приучают человека, как говорится, «выезжать на чужом горбу». Попросите сотрудников не допускать больше таких ситуаций. И в следующий раз, когда коллега «предложит» решить за него какой-либо вопрос, вежливо отказать ему, но при этом сказать, что он может рассчитывать на их поддержку и совет.

Поговорить надо и с тем сотрудником, который постоянно перекладывает ответственность на других. Возможно, он боится, что будет наказан за ошибки, или неуверен в себе. Дайте понять, что вы его поддержите в любой ситуации, и объясните, что ему нужно учиться решать сложные задачи самостоятельно.

Что предпринять, если у руководителя появился любимчик?

В отделе продаж случился конфликт между сотрудниками. Дело в том, что руководитель с некоторых пор стал особо выделять одного работника. Не замечает его ошибки, выплачивает премию в полном объеме, даже если он не выполнил план. Раньше даже за минуту опоздания делал ему выговор, а сейчас молчит. Такие действия начальника внесли разлад в коллективе. Как наладить отношения внутри команды?

Для команды появление любимчика имеет негативные последствия, поскольку это выражается в том, что одному все можно, а другим нельзя, кому-то можно нарушать принятые правила, а остальным нет. Это порождает домыслы, протесты, а иногда и интриги. И, конечно, отражается на рабочих процессах.

Нужно сначала понять, для чего руководителю неформальный заместитель. Может, таким образом он освобождает свое время для других задач. Если любимчик помогает решать управленческие задачи, то лучше предоставить этому человеку формальную власть, назначив его заместителем. Это снимет напряжение в коллективе. А если появление любимчика ничем не подкреплено, то стоит объяснить руководителю, что строить свою работу надо так, чтобы его отношение к сотрудникам было одинаковым и чтобы у них не возникало зависти к некоторым коллегам и чувство несправедливости.

Как поступить, если у одного из членов команды личные цели преобладают над коллективными?

В нашей команде есть сотрудник, который в любой ситуации прежде всего думает о своей выгоде. Например, для него важнее выполнить свой личный план по продажам и привлечению новых клиентов, а не повышать прибыль отдела, хотя от общих результатов тоже зависит размер премии, причем в большей степени. Как нам поступить, если у одного из членов команды личные цели преобладают над коллективными?

Возможно, человек в силу своих индивидуальных особенностей не способен работать в команде, то есть не нацелен на командную работу, он одиночка и прежде всего ориентирован на личный результат. Если это так, то налицо ошибка в подборе участников команды. Чтобы избежать подобных ошибок в будущем, рекомендуем на собеседовании проводить тесты, чтобы узнать, расположен ли сотрудник к командной работе или нет (примеры тестов можно найти в Интернете). Лучший вариант решения проблемы – поставить такого работника во главе проекта на условиях, что от эффективности команды будет зависеть его премия и личный результат. Тогда, чтобы добиться своих целей, ему прежде всего надо будет подумать о целях команды. Если нет возможности сделать его руководителем, то можно изменить условия системы мотивации, например, сделать так, чтобы результат каждого зависел от общего результата команды.

Создаем эффективную команду

Юлия СУРОВЕГИНА,
директор по персоналу, ООО «Мегастафф-МФ» (г. Нижний Новгород):

«В данной ситуации есть два решения: стратегическое и тактическое. На тактическом уровне необходимо провести беседу с сотрудником. Это может сделать непосредственный руководитель. В рамках беседы необходимо донести до работника, что он является неким ориентиром для всей команды (например, как самый эффективный сотрудник по личным показателям). И что для руководителя было бы крайне важно, если бы именно он демонстрировал командный стиль поведения, чтобы на него могли ориентироваться менее результативные коллеги. На стратегическом уровне необходимо пересмотреть систему мотивации. Она должна основываться на том постулате, что общие задачи могут быть достигнуты только путем выполнения индивидуальных планов».

Создаем эффективную команду

Как включить сотрудников из разных отделов в командную работу?

Мы запускаем новый проект. Недавно сформировали рабочую группу. В ее состав мы включили профессионалов из разных отделов, то есть ранее они не работали вместе. Как нам сделать так, чтобы каждый из этих людей включился в командную работу и не перетягивал одеяло на себя?

Прежде всего, необходимо донести до всех участников проекта, что они – одна команда, даже если занимают разные должности и до этого никогда не работали вместе.Чтобы все включились в командную работу, установите общую цель и распределите роли, то есть раздайте задачу каждому участнику, которую он должен будет решить. Желательно, чтобы эти задачи были близки к функционалу сотрудника, тогда ее выполнение не вызовет у него затруднений. Можно поступить и по-другому, озвучить задачи, которые надо решить в рамках реализации проекта, и предложить каждому участнику команды выбрать себе то, за что он будет отвечать.

Материал подготовила Оксана МАРИНИНА,
эксперт журнала «Кадровое дело»

Создаем эффективную команду

Оформите подписку на печатный или электронный журнал «Кадровое дело»

Каждый месяц – несколько десятков статей, исследований, комментариев экспертов на актуальные темы. Подпишитесь и получите доступ к кадровым сервисам и бонусам, среди которых есть такие востребованные, как персональные консультации по телефону и бесплатное обучение. Подписаться >>

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...









      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Кадровое дело» –
      практический журнал по кадровой работе

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
      информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62263 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ×

      Чтобы скачать этот и другие экспертные материалы сайта, оформите ознакомительный доступ.

      Не беспокойтесь, это займет меньше минуты.

      Получить доступ

      Простите, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, многие статьи на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего 2 минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      2 минуты, и вы продолжите читать
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль