Что такое грейдинг?

41

Вопрос

Что такое грейдинг?

Ответ

Ответ на вопрос:

Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.

В соответствии с этой системой всем должностям в компании выставляются баллы, в зависимости от которых по оценочным таблицам вычисляется оплата труда каждого сотрудника.

То есть грейдинг - это аналитические способы определения уровня оплаты труда разных категорий персонала, основанные на расчете сложности труда, значимости, ответственности работ. Основополагающим принципом грейдинга является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитие, а не за место должности в организационной иерархии или результаты, достигнутые по итогам года или квартала.

Примеры применения системы грейдингов в управлении персоналом приведены в приложении к ответу.

Подробности в материалах Системы Кадры:

Ситуация: Грейдинг технология построения системы управления персоналом

1.2. Управление персоналом и грейдинг


Читайте о грейдовой системе оплаты труда еще больше по ссылке.


Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги – мерило ценности, в нашем случае – способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг – это способ тарификации.

Рассмотрим пример. Кадровик проранжировал все должности, выбрав для этого основание – размер оклада. Получилась определенная картина, к некоторым элементам которой стоит присмотреться:

  • заместитель генерального директора по общим вопросам – 45 000 рублей;
  • заместитель генерального директора по экономике – 45 000 рублей;
  • заместитель главного бухгалтера – 25 000 рублей;
  • юрист – 25 000 рублей;
  • секретарь генерального директора – 20 000 рублей;
  • помощник юриста – 20 000 рублей;
  • водитель – 20 000 рублей;
  • секретарь отдела–15 000 рублей.

У любого специалиста, взглянувшего на такой список, возникнут вопросы: что такого делает заместитель по общим вопросам, что его труд оценен (в денежном эквиваленте) так же, как и труд заместителя но экономике? Чем отличаются обязанности секретаря генерального директора от обязанностей секретаря отдела, учитывая такую разницу в окладах?

Юристы в этой организации явно не в почете: главный получает наравне с заместителем главбуха, а его помощник – и вовсе как сотрудники на начальных ступенях организационной иерархии.

Что это – ошибки при определении окладов или структура рынка труда? Это целенаправленная кадровая политика или следствие «пробивных» способностей работников на некоторых должностях?

Возможны объективные и субъективные причины таких перекосов. Структуру рынка рабочей силы можно отнести к объективным причинам, заставляющим руководителя платить больше представителям дефицитных профессий в данной местности, чтобы привлекать их в организацию и удерживать в течение какого-то времени. Все остальное – скорее причины субъективные. Однако и они разнятся. Может, в нашем примере имеет место «корпоративный субъективизм», то есть влияние идеологии и стратегии компании: для нее на нынешней стадии существования более важен бухгалтерский учет, чем юридическое сопровождение, а помощь генеральному директору в ряде вопросов важнее, чем другие производственные и управленческие задачи. То есть здесь налицо определенное представление руководителей организации о ценности должностей. Может быть, руководитель проранжировал должности по какому-то одному ему известному основанию? А может, такой перекос – действительно следствие красноречия отдельных сотрудников, сумевших доказать свою ценность для организации?

Если мы найдем способ минимизации субъективизма в оценке должностей, то сможем уменьшить количество ошибок в оценках работ и в определении размеров зарплат, а также найдем способ снизить влияние рынка на мотивацию.

Технологии грейдинга призваны решить все вопросы, связанные и с особенностями рынка, и с субъективизмом вследствие влияния организационного или человеческого фактора.

Другими словами, оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или «весомостью» для компании.

Действительно, должность «Эксперт департамента корпоративных программ» звучит «тяжелее», «весомее» наименования «Специалист отдела корпоративных продаж». Поэтому нередко можно встретить организации, где существуют «пышные» названия работ, позволяющие хоть как-то объяснить окружающим разницу в окладах. Когда мы говорим, что одна должность ценнее, сложнее, важнее, чем другая, что имеется в виду? Это означает, что для выполнения этой работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, а специалисты такого профиля более востребованы на рынке.

Итак, первый шаг в грейдинге – сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжирование работ по значимости для организации.

Допустим, мы нашли способ «взвесить» должности. Их «вес» можно проранжировать, то есть распределить должности по «весу»:

  • менеджер по продажам – 493;
  • финансовый менеджер – 521;
  • менеджер по персоналу – 642.

Пропорционально полученным баллам можно определить размер базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от должности с минимальным «весом» или работы, наиболее значимой или массовой для организации (маркерной или эталонной должности).

Для этого мы должны обратиться к рынку: как там оплачивается наша «мимимальная» или эталонная должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других сотрудников. Однако может обнаружиться нереальная картина: буквально все оклады могут оказаться разными. А может, например, оказаться, что должность «Шахтер» «весит» столько же, сколько и должность «Менеджер по продажам мобильных телефонов».

В нашем примере должность «Менеджер по персоналу» «тяжелее» должности «Финансовый менеджер» на 121 балл. Говорит ли это о том, что оклады должны разниться на четверть? А «вес» должностей «Финансовый менеджер» и «Менеджер по продажам» отличается на 28 баллов. Стоит ли для них вводить разные оклады?

Нам может показаться, что разница в 121 балл – достаточное основание для определения границы между грейдами (тарифами оплаты труда). Как видно из этого примера, есть четкая граница между «весами» 521 и 642.

Грейд 6:

  • специалист по оформлению документов – 422;
  • бухгалтер – 473;
  • менеджер по продажам – 493;
  • финансовый менеджер – 521.

Грейд 7:

  • менеджер по персоналу – 642;
  • менеджер по внешним связям – 643;
  • менеджер по организации прямых продаж – 650;
  • заместитель финансового директора – 690.

Но такой границы может и не быть, и вообще-то ее зачастую и не бывает. Забегая вперед, скажем, что распределение должностей по грейдам – не столько математическая задача, сколько организационная и даже политическая: ведь нередко приходится решать и задачи повышения престижа определенного работника в организации или выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда – то есть увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы грейдов дают возможность реализовать так называемую горизонтальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд (повысить) без увеличения зарплаты.

Итак, вторая задача, которую решает метод грейдинга, – это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация – это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.

Стоило ли проводить такую серьезную и сложную работу по определению грейдов, чтобы всего-навсего определить тарифы? Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.

Третья задача, решаемая грейдингом, – мотивация. Для работающих это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения.
Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две из которых имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач.

Два, казалось бы, самостоятельных метода: анализ работы – достаточно широкий и решает множество HR-задач; грейдинг – тоже достаточно универсален. Как объединить их, чтобы получить синергетический эффект? Очевидно, общее, что есть в методах, их основа – должность (работа) и ее свойства (рис. 1).

Рис. 1. Родственная связь методов анализа работы и грейдинга

Итак, следует найти способ связать две технологии в единое целое и использовать единую терминологию.

26.07.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Елена Карсетская,

эксперт Системы Кадры

Кадровая справочная система

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль