Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

199

Вопрос

должностная инструкция инспектора по кадрам с учетом критерия оценки эффективности деятельности

Ответ

Ответ на вопрос:

Критерии оценки эффективности деятельности должны быть прописаны в эффективном контракте сотрудника, а не в должностной инструкции.

Для начала отметим, что понятие эффективного контракта и его примерная форма приведены в Распоряжении Правительства РФ от 26.11.2012 N 2190-р «Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 - 2018 годы».

Данную форму следует взять за основу при разработке эффективного контракта.

Полностью перейти на эффективные контракты государственные (муниципальные) учреждения должны до 2018 года. Следовательно, необходимо будет не только заключать эффективные контракты с новыми сотрудниками, но и до 2018 года в отношении уже работающих сотрудников уточнить и конкретизировать соответствующие условия их договоров.


Вы узнаете больше о инструкции по охране труда для специалиста по кадрам, если перейдете в материал.


В эффективном контракте должны быть конкретизированы должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности сотрудника. Эффективный контракт применяют для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также мер социальной поддержки.

В отношении каждого сотрудника эффективным контрактом должны быть уточнены и конкретизированы, в частности, показатели и критерии оценки эффективности деятельности и размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. Условия получения вознаграждения должны быть понятны работодателю и сотруднику. Они не должны допускать двойного толкования.

Сами показатели и критерии эффективности, при выполнении которых осуществляется поощрение работника, вырабатывает учреждение самостоятельно с учетом рекомендацией Учредителя.

Методические рекомендации по разработке органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных государственных (муниципальных) учреждений социального обслуживания населения, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников утверждены Приказом Минтруда России от 01.07.2013 N 287: http://www.budget.1kadry.ru/#/document/99/456000112/?step=9.

Итак, в контракте нужно детализировано прописать:

1. Трудовую функцию каждого работника.

2. Показатели и критерии оценки эффективности его деятельности.

Примерная форма эффективного контракта для работников ГУ http://budget.1kadry.ru/#/document/140/12741/?step=18

Образец эффективного контракта с условиями оплаты труда, показателями и критериями оценки эффективности деятельности сотрудника: http://www.budget.1kadry.ru/#/document/118/18190/.

Образец дополнительного соглашения к трудовому договору в связи с переходом на эффективный контракт: http://budget.1kadry.ru/#/document/118/24105/?step=22.

Также Вам будут интересны материалы: http://budget.1kadry.ru/#/document/189/373512/?step=12; http://budget.1kadry.ru/#/document/189/318609/?step=12.

Что касается критериев эффективности кадрового сотрудника, отметим следующее.

Рекомендуем разработать систему критериев эффективности. Это система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. При этом, с одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим критериям эффективности всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор показателей критериев эффективности может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Также, очень важно учитывать измеримость показателей, следовательно, каждый критерий эффективности должен быть легко измерим.

При построении системы критериев эффективности для работников отдела кадров необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оцениваются сотрудники, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

Следовательно, при построении системы критериев эффективности для сотрудников отдела кадров можно ориентироваться на следующие показатели:

  • подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок);
  • текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
  • трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
  • аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
  • обучение и развитие (число прошедших обучение в отчетный период, соблюдение бюджета, выполнение плана, качество обучения);
    • мотивация (выполнение плана по прибыли компании как следствие качественной мотивации);
  • оценка персонала согласно графику;
  • состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
  • производительность труда;
  • укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника);
  • ведение кадрового делопроизводства.

Отдельно обращаем внимание на кадровый учет. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Пример дерева нормативов:

  1. Текучесть персонала (удельный вес -3)
    • Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1)
    • Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3)
    • Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1)
    • Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3)
    • Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).
  2. Рекрутмент (удельный вес -3)
    • Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2)
    • Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4)
    • Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1)
    • Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1)
    • Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).
  3. Обучение и развитие персонала (удельный вес -1)
  • Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4)
  • Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Также подробную информацию по данному вопросу можно найти в доп. материалах.

Должностную инструкцию же инспектора по кадрам можно посмотреть здесь: http://budget.1kadry.ru/#/document/118/12647/?step=26.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Ответ: Как оформить и внедрить эффективный контракт

Понятие эффективного контракта

Что собой представляет эффективный контракт

Понятие «эффективный контракт» введено в 2012 году в рамках программы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р, которая направлена на совершенствование системы оплаты труда в государственных и муниципальных учреждениях и рассчитана на внедрение за 2012–2018 годы. Применение эффективных контрактов обязательно для работодателей, которые являются государственными или муниципальными учреждениями. Однако в силу свободной формы трудового договора коммерческие организации также могут использовать принципы формирования эффективного контракта в своей деятельности. Об этом сказано в статьях 9 и 57 Трудового кодекса РФ. Более того, многие коммерческие организации уже используют аналогичный подход, оплачивая труд своих сотрудников на основании ключевых показателей эффективности или KPI.

Эффективный контракт представляет собой трудовой договор с сотрудником государственного или муниципального учреждения, в котором конкретизированы:

  • должностные обязанности сотрудника;
  • условия оплаты труда, в том числе показатели и критерии оценки эффективности деятельности сотрудника для назначения ему стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных или муниципальных услуг;
  • меры социальной поддержки.

Таким образом, внедрение эффективного контракта направлено на совершенствование условий оплаты труда, в частности установление компенсационных и стимулирующих выплат сотрудникам в зависимости от результатов труда и выполнения соответствующих показателей.

Это предусмотрено в разделе IV программы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р, а также пункте 2 Рекомендаций, утвержденных приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н.

Внедрение контракта

Как внедрить в организации эффективный контракт

Работодатели, которые являются государственными или муниципальными учреждениями, должны полностью перейти на эффективные контракты до 2018 года. Для внедрения эффективного контракта работодателям следует:

При этом сотрудников, которые уже состоят в штате, необходимо уведомить о предстоящем изменении их трудовых договоров как минимум за два месяца и заключить с ними дополнительные соглашения в порядке, предусмотренном статьей 74 Трудового кодекса РФ (п. 5 Рекомендаций, утвержденных приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н). Подробнее об этом см. в Как внести изменения в трудовой договор, если они вызваны сменой организационных или технологических условий труда в организации.

В отношении каждого сотрудника в эффективном контракте или дополнительном соглашении должны быть уточнены и конкретизированы:

Об этом сказано в разделе IV программы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р, а также пункте 2 Рекомендаций, утвержденных приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н.

Конкретизация трудовой функции

Как конкретизировать трудовую функцию сотрудника при внедрении эффективного контракта

При внедрении эффективного контракта необходимо конкретизировать трудовые функции сотрудников. Трудовая функция представляет собой работу по должности в соответствии со штатным расписанием, профессией, специальностью с указанием квалификации либо конкретный вид поручаемой сотруднику работы (абз. 3 ч. 2 ст. 57 ТК РФ). При установлении трудовых функций рекомендовано использовать должностные обязанности, установленные для соответствующей должности в профессиональных стандартах, а если стандарт еще не разработан, то в квалификационных справочниках. Об этом сказано в пункте 10 Рекомендаций, утвержденных приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н.

Такая конкретизация необходима, чтобы сотрудники четко понимали, какие трудовые обязанности за ними закреплены и за выполнение каких функций при достижений установленных показателей они смогут получить соответствующие доплаты.

Конкретизация условий оплаты труда сотрудника

Как конкретизировать условия оплаты труда сотрудника при внедрении эффективного контракта

При внедрении эффективного контракта необходимо конкретизировать условия оплаты труда сотрудников, в частности условия начисления стимулирующих и компенсационных выплат.

Примерами таких выплат могут служить:

1) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы:

  • надбавка за интенсивность труда,
  • премия за высокие результаты работы, в том числе достижение определенных показателей,
  • премия за выполнение особо важных и ответственных работ, в том числе с указанием конкретных видов работ;

2) выплаты за качество выполняемых работ:

  • надбавка за наличие квалификационной категории,
  • премия за образцовое выполнение государственного или муниципального задания;

3) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет:

  • надбавка за выслугу лет,
  • надбавка за стаж непрерывной работы;

4) премиальные выплаты по итогам работы:

  • премия по итогам работы за месяц,
  • премия по итогам работы за квартал,
  • премия по итогам работы за год;

5) выплаты работникам, занятым на работах с вредными или опасными и иными особыми условиями труда;

6) выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями:

  • районный коэффициент,
  • коэффициент за работу в пустынных и безводных местностях,
  • коэффициент за работу в высокогорных районах,
  • надбавка за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

7) выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, то есть при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий или должностей, расширении зон обслуживания, увеличении объема выполняемых работ, сверхурочной работе, работе в ночное время и при выполнении работ в других условиях, отклоняющихся от нормальных:

  • доплата за совмещение профессий или должностей,
  • доплата за расширение зон обслуживания,
  • доплата за увеличение объема работы,
  • доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором,
  • доплата за выполнение работ различной квалификации,
  • доплата за работу в ночное время;

8) надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, их засекречиванием и рассекречиванием, а также за работу с шифрами.

Все эти выплаты следует прописать с учетом норм действующих локальных актов и коллективных договоров, которые касаются систем оплаты и нормирования труда, условий труда по итогам специальной оценки, режима рабочего времени и времени отдыха и т. д.

При этом ограничиваться лишь ссылками на локальные документы не стоит. В эффективном контракте или дополнительном соглашении нужно четко прописать конкретные размеры и условия выплат, чтобы они были понятны и работодателю, и сотруднику и исключали неоднозначное толкование.

Размеры стимулирующих и компенсационных выплат могут быть предусмотрены в абсолютных величинах, рублях или в процентах, баллах и других единицах измерения.

Это следует из положений пунктов 11 и 13 Рекомендаций, утвержденных приказом Минтруда России от 26 апреля 2013 г. № 167н.

Показатели эффективности деятельности сотрудника

Как определить и оценивать показатели эффективности деятельности сотрудника при использовании эффективного контракта

Внедрение эффективного контракта направлено, в частности, на совершенствование системы стимулирующих выплат для сотрудников государственных и муниципальных учреждений в зависимости от достижения ими конкретных показателей качества и количества оказываемых государственных или муниципальных услуг (раздел IV программы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р). Для этого федеральные, региональные и муниципальные органы власти утверждают показатели эффективности для учреждений различного отраслевого профиля.

На основании таких отраслевых показателей конкретные работодатели устанавливают критерии и показатели эффективности для своих сотрудников с учетом их трудовой функции и прописывают эти показатели в трудовых договорах, дополнительных соглашениях (раздел IV программы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р).

Эти показатели необходимы, чтобы оценить результаты работы сотрудников, а также увязать их деятельность через доход с деятельностью и целями учреждений. При таком подходе доходы сотрудников напрямую зависят от качества и результатов их трудовой деятельности и персонал наиболее замотивирован на достижение установленных ему показателей эффективности: добился показателя – получил надбавку, не добился – не получил.

В свою очередь, достижение каждым из сотрудников своих собственных показателей позволит учреждению в целом достигать целей своей деятельности. Именно для этого и внедряют эффективные контракты.

При установлении конкретных показателей эффективности для своих сотрудников работодателю необходимо исходить из целей и задач, поставленных для учреждения, а также учитывать отраслевую специфику и примерные показатели, утвержденные органами власти. Например, показатели эффективности и критерии оценки результативности работы сотрудников учреждений социального обслуживания населения должны позволять комплексно и объективно оценивать результаты работы по удовлетворению граждан качеством и количеством предоставленных социальных услуг, а также по стимулированию к повышению профессионального уровня работников учреждения. Оценивать эффективность их работы рекомендовано на основании данных государственной статистики, отчетности, результатов опросов, анализа открытых источников информации и т. д. Это предусмотрено пунктами 3, 6–7 Методических рекомендаций, утвержденных приказом Минтруда России от 1 июля 2013 г. № 287.

Критерии выполнения показателей эффективности могут быть установлены в процентах, в достижении определенного норматива или просто путем указания «выполнил/не выполнил задание». Кроме того, выполнение показателей может быть установлено в баллах, из-за чего появилось такое понятие, как «балльная система оплаты труда».

На федеральном уровне в настоящее время утвержден ряд отраслевых методических рекомендаций по разработке показателей эффективности для учреждений разных отраслей. В разделе «Справочник» приведены примерные показатели эффективности, составленные на основании федеральных методик, для сотрудников:

Помимо федеральных методик показатели и критерии оценки эффективности разрабатывают также на региональном и муниципальном уровне.

Для примера, на региональном уровне приняты:

На муниципальном уровне, в качестве примера можно привести такие показатели:

Форма эффективного контракта

В какой форме можно заключить эффективный контракт

Для оформления эффективного контракта или дополнительного соглашения к трудовому договору следует ориентироваться на примерную форму, приведенную в приложении 3 к программе, утвержденной распоряжением Правительствам РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р.

Пример заключения эффективного контракта с новым сотрудником

Государственное бюджетное учреждение «МедСанЧасть» приняло на работу Е.В. Иванову на должность медицинской сестры в кабинет физиотерапии. В день приема на работу с Ивановой заключили эффективный контракт.

Пример заключения эффективного контракта с уже работающим сотрудником

В государственном бюджетном учреждении «МедСанЧасть» работает Е.В. Иванова в должности медицинской сестры в кабинете физиотерапии. Работодатель направил ей 15 августа 2014 г. уведомление о предстоящем переходе на эффективный контракт. Поскольку сотрудница была согласна продолжить работу в новых условиях, 17 октября 2014 г. с ней было заключено дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором отражены новые условия труда, характерные для эффективного контракта.

Нина Ковязина,

заместитель директора департамента медицинского образования и кадровой политики в здравоохранении Минздрава России

Подробности в материалах Системы Кадры (VIP – версия):

1. Ответ:Как стимулировать персонал ключевыми показателями эффективности (KPI)

Общие понятия

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators – КPI) – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) применяют для оценки работы как всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных сотрудников. С помощью системы КПЭ контролируют и оценивают эффективность выполняемых сотрудниками поставленных перед ними задач.

Таким образом, разработав систему оплаты труда на основе показателей эффективности, организация получает сильный инструмент материального стимулирования сотрудников, который позволяет четко поставить перед сотрудником цели его деятельности и привязать результаты его работы к заработной плате.

Виды КПЭ

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

  • КПЭ результата (сколько и какой результат произвел сотрудник, подразделение);
  • КПЭ затрат (сколько ресурсов было затрачено на получение готовой продукции, услуг);
  • КПЭ функционирования (показатели выполнения бизнес-процессов (позволяют оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения));
  • КПЭ производительности (производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);
  • КПЭ эффективности (производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов).

Каждая организация самостоятельно выбирает, какой тип КПЭ будет использован при оценке деятельности организации, подразделения и конкретных сотрудников.

Примеры КПЭ и система их расчета представлены в таблице.

Правила разработки КПЭ

Для того чтобы система КПЭ была эффективной, необходимо разработать такие ключевые показатели эффективности, которые:

  • количественно легко измеримы;
  • привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития организации;
  • имеют формулу расчета, легкую для понимания сотрудников;
  • учитывают зону ответственности сотрудника (гарантируют, что именно своим трудом сотрудник управляет процессом реализации плана работ, внешние факторы не мешают и не помогают достичь выполнения показателей);
  • рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, которые являются достижимыми для сотрудника (достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70–80%);
  • учитывают весь набор функциональных обязанностей сотрудника;
  • рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, на которые сотрудник может влиять на протяжении всего времени своей работы (сотрудник может улучшить результат работы в любой момент);
  • фокусируют внимание и усилия сотрудника на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивают усилия на многие предметы;
  • сбалансированы друг с другом (один показатель помогает выполнить другой и не противоречит по своему смыслу);
  • несут смысл и являются базой для анализа деятельности сотрудника и организации в целом.

Также важно при разработке системы КПЭ учитывать, что стоимость измерения показателя не должна превышать эффект от использования данного показателя, а также что набор показателей эффективности для каждого сотрудника (подразделения) должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом (два–четыре показателя эффективности для одной должности).

Разработка системы КПЭ

Для разработки системы ключевых показателей эффективности рекомендуется:

  • определить цели разработки и внедрения системы оплаты труда на основании КПЭ;
  • определить цели и стратегии деятельности организации;
  • определить общие ключевые показатели эффективности организации, раздробить их на ключевые показатели эффективности бизнес-процессов, а затем на ключевые показатели эффективности подразделений;
  • определить перечень должностей в структуре организации, на которые будет распространяться действие системы показателей эффективности, и ключевые функции этих должностей (бизнес-процессы, которые находятся в их зоне ответственности);
  • на основании ключевых показателей эффективности подразделений разработать персональные показатели по должностям, таким образом привязать общие ключевые показатели эффективности организации к ключевым показателям эффективности отдельного сотрудника;
  • определить порядок расчета ключевых показателей эффективности;
  • зафиксировать правила и нормы системы расчета заработной платы на основании ключевых показателей эффективности в нормативных документах организации (Положении об оплате труда, Положении о премировании и т. д.), согласовать и утвердить их у руководителя организации;
  • объяснить сотрудникам правила и нормы оценки их труда показателями эффективности, замотивировать сотрудников на получение конкретных результатов работы (выполнение КПЭ).

Пример расчета заработной платы менеджера по продажам организации «Альфа» на основании ключевых показателей эффективности

Для формирования системы оплаты труда менеджера по продажам с учетом выполнения КПЭ был выполнен следующий методический порядок действий:

Определили главную цель организации – повысить выполнение плана продаж в период с 01.01.2012 по 31.12.2012 на 20 процентов.

Определили, что эта цель является главной целью отдела продаж.

Определили, что заработная плата менеджера по продажам должна учитывать достижение поставленных перед ним целей при выполнении текущих задач.

Так как цели менеджера по продажам устанавливает его непосредственный руководитель и закрепляет в плане продаж и плане работ, разработали следующие ключевые показатели эффективности.

КПЭ1 – процент выполнения плана продаж;

КПЭ2 – процент выполнения плана работы.

Установили, что каждый из выбранных КПЭ одинаково влияет на результат работы и что они одинаково будут влиять на переменную часть зарплаты, то есть утвердили что вес (важность) каждого из КПЭ равен 0,5.

Далее определили порядок расчета показателей:

КПЭ1 = Процент выполнения плана продаж (факт) : Процент выполнения плана продаж (план)

КПЭ2 = Процент выполнения плана работ (факт) : Процент выполнения плана работ (план)


Определили значения коэффициентов для каждого КПЭ, которые влияют на размер переменной части заработной платы при разных значениях КПЭ, и смысл его значения. Данные внесли в таблицу.

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50 процентов 0 Недопустимо
Выполнение плана 51–89 процентов 0,5 Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100 процентов 1 Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана более 100 процентов 1,2 Лидерство
Выполнение плана более 120 процентов 1,3 Агрессивное лидерство или управление точностью планирования


Разработали формулу расчета:

Заработная плата = Постоянная часть (ПостЧ) + Переменная часть (ПерЧ)

Утвердили размер постоянной части заработной платы менеджера по продажам – 15 000 руб.

Выбрали размер планового значения переменной части – 15 000 руб.

Тем самым определили соотношение переменной и постоянной части зарплаты как 50 к 50 процентов.

Определили формулу расчета переменной части заработной платы:

ПерЧ = Плановое значение переменной части × ( вес КПЭ1 × КПЭ1 + вес КПЭ2 × КПЭ2 )

Проверили все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях КПЭ.

Вариант 1.

Выполнение плана продаж – 90–100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1). Выполнение плана работы – 90–100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 процентов и равна 15 000 руб.

ПерЧ = 15 000 руб. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.

Выполнение плана продаж – более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1,5).

Выполнение плана работы – более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. больше плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 процентов.

Вариант 3.

Выполнение плана продаж – 51–89 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0,5). Выполнение плана работы – 51–89 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. меньше плановой заработной платы.

Вариант 4.

Выполнение плана продаж – менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0). Выполнение плана работы – менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает на 15 000 руб. меньше, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 процентов.

После проверки всех вариантов расчета заработной платы менеджера по продажам зарплатная схема была согласована и утверждена генеральным директором организации «Альфа». Сотруднику были объяснены правила расчета его переменной части зарплаты, и была проведена беседа для стимулирования сотрудника на достижение конкретного результата – выполнения плана продаж и плана работ.

Плюсы и минусы системы КПЭ

К плюсам системы ключевых показателей эффективности относят следующие факты:

  • размер переменной части оплаты труда сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КПЭ;
  • за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
  • сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели организации.

К минусам системы КПЭ относят следующие факты:

  • из-за слишком большого количества КПЭ (более пяти) в общей сумме переменной части доля каждого из них мала;
  • слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
  • реально не достижимые КПЭ демотивируют сотрудников.

<...>

Инна Варфоломеева,
генеральный директор Центра системного консалтинга «Формула управления», консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч, к.б.н.

2. Журналы и книги:Журнал «Директор по персоналу» № 8, Август 2012

Устанавливаем KPI для себя – Директора по персоналу. 6 показателей, легко измеримых и отвечающих бизнес-целям

Показатели по некоторым направлениям работы в текстильном комплексе стали снижаться. Проверили систему мотивации. Она не только не хуже, чем на других предприятиях отрасли, но даже лучше. Кроме того, руководители всех уровней утверждают, что их подчиненные работают с полной отдачей. Чтобы впредь более предметно судить о том, кто и как работает, собственники решили ввести для всех сотрудников, включая гендиректора, KPI. Получается, HR-директор должен разработать KPI для себя.

Какие именно ключевые показатели установить для себя? Ведь по ним впоследствии будут оценивать Вашу работу и непроизвольно транспонировать эту оценку на весь HR-департамент*. И конечно, среди Ваших ключевых показателей должны быть такие, которые характеризуют работу департамента по управлению персоналом в целом. Но не только. Нужно разработать еще и такие KPI, которые бы отражали и Ваши личные достижения. Вводите объективные и легко поддающиеся измерению показатели.

Увязывать ли один или несколько KPI с результатами работы всей компании?

Это зависит от того, влияете ли Вы на бизнес-показатели. Реальные полномочия Директора по персоналу в разных компаниях могут значительно различаться. Где-то он бизнес-партнер, участвующий в разработке стратегии развития компании, реально работающий над проектами по оптимизации производственных процессов, а где-то занимается лишь операционной работой, выполняя поручения других топ-менеджеров. К сожалению, не все зависит от нас. Многое определяют собственники бизнеса. Итак, устанавливать для себя KPI, которые характеризуют работу компании в целом, стоит только в том случае, если Вы в компании можете напрямую влиять на достижение общекорпоративных целей.

Не обязательно устанавливать только расхожие KPI!

На предприятии по производству автомобильной электроники требовалось на 100 % укомплектовать кадрами одно из подразделений. Для HR-директора установили специальный KPI: количество человеко-дней, в течение которых вакансии оставались не закрытыми. Стремясь свести данный показатель к нулю, HR-директор сумел так построить работу, что всегда заранее узнавал о намерении любого сотрудника уволиться. А у его подчиненных – менеджеров по подбору – в запасе всегда было несколько резюме от кандидатов, которые могли сразу же занять освободившуюся должность.

Пример

В крупной торговой сети по продаже бытовой химии Директор по персоналу входит в совет директоров и участвует в разработке бизнес-стратегии. Кроме того, HR-департамент у руководства на особом счету, так как он призван контролировать текучесть персонала, которая в торговле, как известно, всегда довольно высокая. От работы департамента зависит, будут ли вовремя закрыты вакансии в старых магазинах и укомплектован штат в новых, удастся ли мотивировать коллектив наращивать объем продаж и выполнять план. Поэтому основная часть квартальной и 100 % годовой премии Директора по персоналу привязаны непосредственно к общекорпоративным KPI (см. табл. ниже). И только 40 % квартального бонуса зависит от индивидуального показателя – выполнения текущих задач, согласованных с генеральным директором.

Разработайте карту целей компании и отталкивайтесь от нее, определяя KPI

В этом деле Вам понадобится помощь топ-менеджеров, с которыми Вы проведете что-то вроде мозгового штурма и обозначите главные цели компании. Заручитесь поддержкой генерального директора: заранее расскажите ему, что хотите устроить такой мозговой штурм, объясните для чего. Его результаты понадобятся для разработки KPI не только для Директора по персоналу, но и для других менеджеров, а также для всех сотрудников компании.

Карта целей состоит из четырех ступеней (уровней). Когда Вы соберете топ-менеджеров на совещание, сначала поработайте вместе с ними над первой ступенью. Спросите, какие основные финансовые цели стоят перед компанией на ближайший год. Нужно назвать от одной до трех целей. Как правило, топ-менеджеры имеют представление о таких долгосрочных задачах. То, что Вам скажут топ-менеджеры, запишите на доске.

После этого переходите к следующей ступени. Попросите участников мозгового штурма подумать над тем, что компании следует изменить в поведении на рынке, во взаимодействии с клиентами, чтобы получить те финансовые результаты, которые требуются. Записывайте ответы, затем обсудите их и выберите три-пять самых важных.

Теперь – третья ступень. Задайте новый вопрос: «Как следует перестроить и улучшить внутренние бизнес-процессы, чтобы компания смогла достичь целей, которые были сформулированы только что? То есть занять нужное место на рынке, заинтересовать и удержать клиентов». Используйте прозвучавшие ответы, чтобы сформировать третью ступень карты целей.

И наконец, четвертая ступень. Попросите собравшихся подумать, что требуется улучшить в компании с точки зрения работы персонала, чтобы удалось правильно перестроить бизнес-процессы, лучше удовлетворять запросы клиентов, а в конечном счете достичь требуемых финансовых результатов. Запишите ответы, обсудите их и выберите несколько ключевых целей, которые и войдут в последнюю, четвертую ступень карты.

Таблица. KPI Директора по персоналу торговой компании

KPI Целевое значение Вес в структуре премии, %
Квартальные
Выполнение плана продаж 100 % 30
Открытие магазинов в срок 100 % 30
Выполнение текущих задач, согласованных с руководством компании 100 % 40
Годовой
EBITDA (доходы до налогообложения) 112 млн рублей 100

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Хороший KPI для HR-директора – неиспользованные отпуска сотрудников

Мария ШИПОВАЛОВА,

руководитель дивизиона HR/Payroll сети гипермаркетов «Реал»

Это очень простой показатель, его легко измерить. Он покажет, эффективно ли работают HR-департамент и его руководитель. Ведь если люди не уходят в отпуска, значит либо неправильно построена работа в их структурном подразделении, либо их некому заменить. Тогда нужно проанализировать, почему сложилась такая ситуация, и устранить причины этого. Возможно, отдел персонала не вовремя закрывает вакансии и нужно это исправить. Либо руководители просто не отпускают своих подчиненных отдыхать. И тогда Директору по персоналу нужно бить тревогу, убеждая их, что появляется риск выгорания сотрудников на работе. Может быть, стоит отправить руководителей на обучение тайм-менеджменту? Не забывайте, что, если сотрудники не ходят в отпуска, постоянно растет сумма, которую компании предстоит выплатить в случае увольнения. А это ухудшает показатели риск-менеджмента.

Пример

Разрабатывать стратегическую карту на следующий год в группе компаний «ТЭТРА Электрик» обычно начинают в августе. В этой карте не только перечисляют все четыре группы целей, но и указывают должности топ-менеджеров, которые отвечают за их достижение. Одним из них является Директор по управлению и развитию персонала. В частности, на 2010–2011 годы перед компанией стояла задача повысить рентабельность, что должно было выражаться в увеличении показателя EBITDA (доходы до уплаты налогов). Исходя из этого, была разработана карта целей. Для HR-директора были сформулированы две глобальные задачи: внедрить систему непрерывного развития сотрудников и повысить эффективность работы персонала.

Благодаря карте целей Вы будете четко понимать, на каких направлениях работы необходимо сосредоточиться HR-департаменту и Вам лично. Определиться с показателями, которые следует использовать в качестве Ваших KPI, будет уже намного проще.

Пример

В перечень KPI директора по управлению и развитию персонала были включены два показателя, соответствующие цели «Внедрить систему непрерывного развития сотрудников для создания самообучающейся организации». Первый показатель – затраты на обучение одного сотрудника. Он характеризует уровень инвестиций в развитие персонала и рассчитывается по формуле: Общие затраты на обучение и повышение квалификации / Среднесписочная численность персонала. Второй показатель – исполнение бюджета на обучение. Он отражает точность планирования расходов и рассчитывается по формуле: Фактические общие затраты на обучение / Запланированные общие затраты на обучение × 100 %. С помощью этих KPI HR-директора мотивировали на то, чтобы была разработана и реализована программа обучения и развития в нужном объеме, но при этом по стоимости укладывающаяся в рамки бюджета.

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

HR-директор отвечает за эффективность бизнеса. Внедряйте два вида KPI

Оксана КОЛЕСОВА,

Директор по персоналу АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ОАО)

Любой бизнес делают люди, поэтому HR-директор несет ответственность за целевые показатели компании вместе с финансовым директором, Директором по бизнесу и другими топ-менеджерами.В финансовых компаниях, как правило, устанавливают два вида KPI для HR-директоров. Первый – общие для всего топ-менеджмента: прибыль компании, объем портфеля займов (кредитов) за год. Второй вид KPI – сугубо для HR-руководителя, а именно: затраты на оплату труда в рамках бюджета, уровень текучести персонала, эффективность рекрутинга по скорости и проценту закрытия вакансий, эффективность обучения и уровень квалификации сотрудников, управление адаптацией, уровень лояльности, баланс структуры. Последний показатель оценивался по соотношению в процентах численности персонала центрального офиса и региональных подразделений, а также по соотношению количества сотрудников бизнес-категории и обслуживающих подразделений.

Выберите самый проблемный участок в HR-работе, поставьте себе цели и отразите их в числе KPI

Отталкивайтесь не от стратегических задач, сформулированных вышестоящим руководством или собственником (как при целевом подходе), а от необходимости обеспечить качественное выполнение HR-функций. Определите, какой участок работы самый проблемный. На нем и сконцентрируйте свое внимание. Решите, какие показатели лучше всего характеризуют его состояние, подумайте, до какого уровня надо их поднять, и установите этот уровень в качестве KPI.

Пример

В крупной автодилерской сети возросла текучесть кадров. Директор по персоналу хотел установить себе такой KPI: разобраться, в чем причины, и решить эту проблему. Однако когда он внимательнее изучил статистику по увольнениям, то пришел к выводу, что их скачок произошел только среди молодых сотрудников, проработавших в компании от одного года до двух лет. Поэтому HR-директор решил сузить себе задачу и установить другой годовой KPI: «Текучесть кадров среди персонала, проработавшего от года до двух, не превышает 7,5 %». Сейчас она повысилась и составляет 9 %. KPI увязан с годовым бонусом (40 %). За год удалось выявить и устранить причины, из-за которых, собственно, текучесть и возросла. Главная проблема – несправедливая система премирования. Количество увольнений сократилось, а HR-директор получил заслуженный бонус.

Теперь давайте рассмотрим несколько конкретных KPI, подходящих для HR-директора.

Показатель 1. Не превышен ли бюджет на персонал

Этот показатель продемонстрирует, соблюдает ли HR-директор бюджетную дисциплину, удается ли ему правильно прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и затем придерживаться их, умеет ли он экономить средства. Как видно из диаграммы ниже, данный показатель является популярным и его почти всегда используют в компаниях, где работу HR-директора и его подчиненных оценивают с помощью KPI. Рассчитывается он так:

Сб = Зф / Зп x 100 (%), где:

Сб – показатель соблюдения бюджета;

Зф – фактические затраты на персонал;

Зп – плановые затраты на персонал (согласно бюджету).

Диаграмма. Какие KPI используют компании для руководителей и сотрудников HR-служб

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Показатель 2. Какую финансовую отдачу приносят расходы на персонал

Используйте этот показатель, чтобы понять, эффективно ли используется HR-бюджет и получает ли компания ту финансовую отдачу, на которую рассчитывает, оплачивая труд своих сотрудников. Проверить это можно, например, по следующей формуле:

Используя эту формулу, Вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал. Вы можете скорректировать формулу расчета, учитывая специфику Вашей компании и той отрасли, в которой она работает. Так, для торговых компаний показатель будет звучать по-другому: объем выручки на 1 рубль расходов на персонал. А рассчитывается он аналогично. Если же в Вашей компании HR-директор имеет возможность существенно влиять на издержки производства или продаж, то для него лучше установить KPI, который будет привязан к валовой прибыли. Формула расчета будет такой:

Эи = Оп / Зф, где:

Эи – показатель эффективности инвестиций в персонал;

Оп – объем производства (в денежном выражении);

Зф – фактические затраты на персонал.

Чем выше этот показатель, тем лучше. Значения могут серьезно различаться в зависимости от специфики деятельности.

Показатель 3. Какова производительность труда

Иначе говоря, Вы выясняете, сколько продукции приходится на одного сотрудника. Чем выше этот показатель, тем лучше. Это значит, сотрудники правильно подобраны, обучены и мотивированы. Кроме того, данный KPI будет еще стимулировать и HR-директора лучше следить за численностью персонала. Ведь создание новых рабочих мест всегда должно приводить к увеличению объема выработки, а следовательно, и повышению производительности труда. Иначе рост численности персонала экономически не обоснован, и с этим нельзя мириться. Производительность труда рассчитывается следующим образом:

Пт = Оп / Тз, где:

Пт – показатель производительности труда;

Оп– объем производства (в денежном либо товарном выражении);

Тз – трудозатраты (в человеко-часах либо человеко-днях).

Для простоты расчетов можно заменить трудозатраты на среднесписочную численность персонала, если предположить, что все сотрудники отработали в компании приблизительно одинаковое количество человеко-дней в рассматриваемый период.

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Устанавливая KPI, исходите из HR-стратегии. Не забудьте про HR-бренд и эффективность службы персонала

Ирина БАРАНОВА,

Директор по персоналу Гулькевичского крахмального завода (г. Гулькевичи, Краснодарский край)

Разумеется, HR-стратегия разрабатывается совместно с первым лицом компании. Опираясь на этот документ, Вы легко выберите такие KPI для себя, которые соответствуют целям компании. Конечно, не обойтись без показателей по подбору персонала, обучению и развитию сотрудников, соблюдению размеров ФОТ. Но установите и более масштабные KPI. Например, формирование HR-бренда и общая оценка эффективности HR-службы. Об HR-бренде можно судить по таким данным, как количество кандидатов из компаний-доноров и компаний конкурентов, соблюдение стандартов внутренних коммуникаций, индекс удов-летворенности сотрудников. А об эффективности работы HR-службы – по тому, не превышается запланированный бюджет службы, оптимизированы ли HR-процессы.

Показатель 4. Что происходит с текучестью кадров

Снижается ли этот показатель или, наоборот, сотрудники стали активно увольняться и он уже выше запланированного. Поскольку желание людей покидать компанию зависит от множества самых разных факторов, связанных с управлением персоналом, текучесть кадров, по сути, характеризует качество всей кадровой работы, то есть позволяет оценивать труд HR-директора в комплексе. Напомним формулу расчета:

Тк = Су / Со x 100 (%), где:

Тк– показатель текучести кадров;

Су – число уволенных сотрудников;

Со – общее среднесписочное число сотрудников.

Как уже упоминалось выше, этот показатель можно корректировать, если проблемы с текучестью наблюдаются только с отдельными категориями персонала и Вы стремитесь решить этот вопрос.

Показатель 5. Насколько высок уровень абсентеизма

Абсентеизм – отсутствие сотрудников на своих местах в рабочее время. Причем не важно, по какой причине – по уважительной или из-за прогулов. Высокое значение этого показателя будет свидетельствовать о том, что персонал не стремится выполнять свои обязанности и постоянно ищет поводы, чтобы не появляться на рабочем месте. Скорее всего, в коллективе сложилась неблагоприятная атмосфера, возникают проблемы с другими гигиеническими факторами труда или же неэффективно работает система мотивации и нужно это исправить. Чтобы рассчитать уровень абсентеизма, воспользуйтесь формулой:

Ап = Дор / До x 100 (%), где:

Ап – показатель абсентеизма среди персонала;

Дор – количество человеко-дней отсутствия на работе;

До – общее количество человеко-дней в рассматриваемом периоде.

Показатель 6. Удовлетворены ли сотрудники работой

Узнать это можно с помощью опроса. Проводить его имеет смысл не чаще одного раза в год, поскольку мнение персонала о компании меняется небыстро. Этот KPI может быть только годовым либо даже двух-трехлетним. Формула расчета следующая:

Лп = Сл / Со x 100 (%), где:

Лп – показатель лояльности персонала;

Сл – количество лояльных сотрудников (по итогам опроса);

Со – общее количество опрошенных сотрудников.

* Какие KPI установить для менеджеров HR-службы, отвечающих за различные направления, читайте в приложении к № 3, 2012 «KPI для сотрудников HR-службы».

КСС «Система Кадры» 2014

3. Ответ: Как мотивировать сотрудников службы персонала

Разработка показателей

При разработке показателей эффективности сотрудников службы персонала первостепенно учтите должностные обязанности сотрудника, цели службы персонала, специфику деятельности организации и ее стратегические цели.

Учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

  • регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;
  • выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;
  • вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).
Количество показателей

Для каждого специалиста службы персонала разработайте три – пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество работы сотрудника в определенном направлении его деятельности.

При этом учтите, что если специалист службы персонала занимается узкой направленностью, например, подбором персонала, то его ключевые показатели должны учитывать только результаты подбора и найма персонала в организации. Если же специалист службы занимается несколькими направлениями параллельно, например, подбор, обучение, адаптация персонала, тогда его ключевые показатели должны давать оценку каждому направлению работы.

Варианты показателей

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций. В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов организации с их помощью.

Перечень ключевых показателей эффективности для:

  • специалиста по подбору персонала см. в таблице;
  • специалиста по адаптации персонала см. в таблице;
  • специалиста по обучению персонала см. в таблице;
  • специалиста по оценке персонала см. в таблице;
  • специалиста по кадровому резерву см. в таблице;
  • специалиста по мотивированию см. в таблице;
  • специалиста по корпоративной культуре см. в таблице.

Ключевые показатели эффективности специалиста по мотивации

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ) Описание Способ определения
Текучесть среди сотрудников с высоким потенциалом (Тhipo) Дает оценку общим мотивационным программам, которые действуют в организации, и индивидуальным программам, которые разрабатывают для сотрудников с высоким потенциалом, а также умению специалиста по мотивацию их разрабатывать

Формула для расчета:

Тhipo = КУ: ССЧ × 100%

Где:

КУ – количество уволившихся успешных сотрудников из организации;

ССЧ – общая численность HIPO-специалистов в организации в тот же период, в который учитываем увольнения

Показатель эффективности специалиста по мотивации (КPIмотивац) Показывает качество выполнения плана по удержанию сотрудников с высоким потенциалом, позволяет оценить вклад специалиста по мотивации в этом направлении

Формула для расчета:

КPIмотивац = П%: Ф%

Где:

П% – плановый процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период;

Ф% – фактический процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период

Разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников* Показывает качество системы премирования в организации, за которую отвечает специалист по мотивированию Для определения КПЭ определяют – получает ли сотрудник, который выполнил план, больший доход, чем сотрудник, который не выполнил план, мотивирует ли разница в доходе эффективных сотрудников
Нацеленность сотрудников организации на результат* Показывает насколько система мотивации стимулирует сотрудников на реализацию целей организации, умеет ли ответственный сотрудник разрабатывать и внедрять грамотные программы мотивирования, определять их результаты

Для определения КПЭ:

  • находят процент сотрудников, которые выполняют свой индивидуальный план;
  • оценивают достигает ли организация поставленных задач;
  • оценивают качество проверки лояльности и удовлетворенности персонала;
  • оценивают качество составленных индивидуальных мотивационных карт сотрудников, способствуют ли они достижения целей организации
Коэффициент выполнения бюджета на мотивацию (БМ) Оценивает обоснованность применения дорогих инструментов мотивации и показывает выполнение бюджета на мотивацию персонала. Показывает стремиться или нет специалист по мотивации к экономии денежных средств организации (если это возможно)

Формула для расчета:

БМ = ∑ФЗ: ∑ЗЗ × 100%

Где:

∑ФЗ – сумма фактических затрат на мотивацию персонала за отчетный период;

∑ЗЗ – сумма запланированных затрат на мотивацию персонала за отчетный период

Выполнение плана работ специалиста по мотивации Оценивает качество работы специалиста по мотивации по организации и проведению мотивационных мероприятий, показывает выполнен ли план мероприятий по мотивированию Для определения КПЭ проверяют выполнен ли план мероприятий по мотивированию, соблюдены ли сроки мероприятий и требования к качеству его проведения

Ключевые показатели эффективности специалиста по подбору персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ) Описание Способ определения
Время, за которое закрыты вакансии (Врв) Показывает сколько времени тратит специалист службы персонала на поиск одного специалиста. При расчете данного КПЭ учитывают сложность вакансии (по должности, по уникальности сферы деятельности и т. д.)

Формула для расчета:

Врв = Кд: Кзв

Где:

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период

Качество подбора персонала

Оценивает работу специалиста по подбору персонала по направлениям:

  • анализ резюме;
  • подготовка и проведение собеседования;
  • оценка кандидатов
Для определения КПЭ делают анализ уровня компетенций подобранных сотрудников, учитывают сложность закрытия вакансии (по должности, по уникальности, по методу и источнику поиска), определяют
Количество закрытых вакансий (Пзв) Дает оценку производительности труда специалиста по подбору, помогает оценить нагрузку, эффективность найма, проверить соблюден ли план по закрытию вакансий

Формула для расчета:

Пзв = Кзв: Вр × 100%

Где:

Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период;

Вр – общее количество вакансий, находящихся в работе (поступивших в работу за отчетный период)

Соблюдение бюджета на подбор персонала (ВП) Показывает процент соблюдения бюджета по подбору персонала, помогает выяснить нет ли лишних расходов или ранее неучтенных в бюджете, помогает ли специалист по подбору сэкономить деньги организации

Формула для расчета:

ВП = ∑ ФЗ: ∑ ЗЗ × 100%

Где:

∑ ФЗ – сумма фактических затрат на подбор персонала за отчетный период;

∑ ЗЗ – сумма запланированных затрат на подбор персонала за отчетный период

Стоимость подбора сотрудника (СП) Определяет общие затраты на поиск сотрудников за отчетный период, позволяет сравнить с планом и оценить обоснованность таких затрат

Формула для расчета:

СП = ∑ Зс: Кпр

Где:

СП – стоимость подбора сотрудника;

∑ Зс – общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период;

Кпр – количество принятых сотрудников за отчетный период

Текучесть персонала на испытательном сроке (Птп) Показывает качество подбора персонала, которое определяют по количеству сотрудников прошедших испытательный срок (КПЭ больше 60 % признак нормального качества подбора)

Формула для расчета:

Птп = Кпи: Кпр × 100%

Где:

Кпи – количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок за отчетный период;

Кпр – общее количество принятых в организацию сотрудников за отчетный период

Коэффициент закрытия вакансий внутренними кандидатами (Звнк) Показывает ротацию сотрудников в организации (КПЭ важен если в организации стремятся к закрытию вакансий внутренними кандидатами)

Формула для расчета:

Звнк = Квнк: Кзв × 100%

Где:

Квнк – количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период

Коэффициент закрытия вакансий внешними кандидатами (Звк) Показывает соотношение количества нанятых из внешних источников подбора персонала кандидатов

Формула для расчета:

Звк = Квк: Кзв × 100%

Где:

Квк – количество вакансий, закрытых внешними кандидатами;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период

Ключевые показатели эффективности специалиста по кадровому резерву

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ) Описание Способ определения
Качество разработанных компетенций для специалистов кадрового резерва* Оценивает способность специалиста ответственного за создание кадрового резерва выявлять наиболее важные компетенции эффективных сотрудников на резервных должностях Анализируют инструменты и способы выявления специалистом по кадровому резерву талантливых сотрудников, основания для выводов о том, что тот или иной сотрудник достоин быть в кадровом резерве
Показатель вертикальных продвижений по карьерной лестнице (ППВ) Показывает процент сотрудников, ранее оцененных и зачисленных в кадровый резерв, которые получают возможность повышения в рамках «вертикальной» карьеры

Формула для расчета:

ППВ = Пр: (Пр + П) × 100%

Где:

Пр – количество сотрудников, получивших продвижение;

П – количество сотрудников, получивших перевод

Показатель горизонтальных перемещений перспективных сотрудников (ППК) Показывает процент сотрудников, ранее оцененных и зачисленных в кадровый резерв, которые получают возможность горизонтального продвижения

Формула для расчета:

ППК = П: (Пр + П) × 100%

Где:

Пр – количество сотрудников, получивших продвижение;

П – количество сотрудников, получивших перевод

Затраты на введение в новую должность бывших резервистов (ЗРМ) Показывает затраты специалиста ответственного за кадровый резерв на ориентацию перспективного сотрудника из кадрового резерва, получившего повышение или переведенного на другую должность

Формула для расчета:

ЗРМ = В × Со: Кс

Где:

В – время, затраченное на подготовку и проведение ориентации;

Со – средняя почасовая оплата менеджера по кадровому резерву;

Кс – количество прошедших ориентацию сотрудников

Текучесть среди сотрудников, зачисленных в резерв Позволяет оценить качество персонала отобранного в резерв и правильность определения дополнительной нагрузки резервистов в связи с обучением, подготовкой к новой должности Проводят статистический анализ текучести персонала зачисленного в резерв и выясняют причину увольнений, далее оценивают – мог ли специалист заранее увидеть риск увольнения или изменить
Уровень отгулов сотрудников зачисленных в кадровый резерв (УО) Позволяет оценить качество персонала отобранного в резерв и правильность определения дополнительной нагрузки резервистов в связи с обучением, подготовкой к новой должности

УО = ПРД: КШ × КР

Где:

УО – уровень отгулов сотрудников зачисленных в кадровый резерв (в месяц);

ПРД – потери рабочих дней сотрудников зачисленных в кадровый резерв из-за отгулов;

КШ – среднее количество сотрудников зачисленных в резерв;

КР – предполагаемое количество рабочих дней в месяце

Ключевые показатели эффективности специалиста по корпоративной культуре

Наименование ключевого показателя эффективности * (КПЭ) Описание Способ определения
Умение оценивать уровень понимания сотрудниками организации правила и нормы ее корпоративной культуры (КК) Позволяет оценить умение специалиста по КК проводить анализ понимания корпоративной культуры сотрудниками организации, разрабатывать опросники и анкеты Для определения КПЭ делают анализ отчета специалиста по КК о его наблюдениях за взаимоотношениями в коллективе, понимает и принимает ли персонал правила корпоративной культуры. Оценивают умение специалиста проверять осведомленность сотрудников о мероприятиях в организации и способы, которые он для этого применяет
Умение разрабатывать корпоративный кодекс организации и внедрять его правила и нормы в быт коллектива Позволяет оценить качество работы специалиста по КК по разработке и внедрению корпоративного кодекса Для определения КПЭ проверяют наличие корпоративного кодекса, качество его разработки, внесенных изменений, знание сотрудников организации норм и правил поведения, количество мероприятий по внедрению правил кодекса в коллектив
Количество интервью с сотрудниками организации на тему корпоративной культуры Показывает, проводит ли специалист по КК работу по внедрению правил и норм КК в коллектив с помощью интервью с сотрудниками, получает ли обратную связь от коллектива по проведенным корпоративным мероприятиям и т.д. Для определения КПЭ запрашивают отчет у специалиста по КК о проведенных интервью (количество встреч, категории персонала с кем проводилась беседа, вопросы для анализа, выводы о понимании и принятии правил и норм КК, решение возникших недочетов и т. д.)
Качество и количество использования каналов коммуникации Показывает уровень умения специалиста по КК работать с различными каналами информации и способами информирования Для определения КПЭ оцениваю с помощью опроса осведомленность персонала о проводимых корпоративных мероприятиях и программах, выясняют оценку каналов информации и качества информация в целом, проверяют насколько коллектив знаком друг с другом и т. д.
Уровень вовлеченности сотрудников в принятие организационных решений Оценивает вклад сотрудника по КК в решение проблем вовлеченности сотрудников в управление организацией Для определения КПЭ проводят анализ понимания специалиста по КК перечня вопросов, в решении которых могут принимать участие сотрудники организации, так же оценивают способы выявления проблем вовлеченности сотрудников и способы решения данных проблем
Наличие и качество плана мероприятий для развития корпоративной культуры Оценивает организационные способности специалиста по КК, его отношение к планированию своей работы, серьезность отношения к разработке целостной системы внедрения ценностей и правил корпоративной культуры в коллектив организации Для определения КПЭ делают анализ плана мероприятий по КК, оценивают логику проведения каждого мероприятия, обоснованность расходов и вероятность достижения цели

Ключевые показатели эффективности специалиста по обучению персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ) Описание Способ определения
Количество учебных мероприятий проведенных в отчетный период* Определяет качество выполнения задач по обучению персонала. Несвоевременное выполнение учебных мероприятий (с учетом причин), или невыполнение их вообще может свидетельствовать о невысоком уровне работы специалиста ответственного за этот блок работ Для определения КПЭ сверяют план по обучению с фактически проведенными обучающими мероприятиями
Общая сумма затрат на обучение и на одного сотрудника организации (ПЗТ) Показывает обоснованность применения дорогих методик обучения и показывает выполнение общего бюджета на обучение

Формула для расчета:

ПЗТ = ∑ ЗО: КП

Где:

∑ ЗО – сумма фактических затрат на обучение одного сотрудника за отчетный период;

КП – количество сотрудников, прошедших тренинг

Количество обученных сотрудников Показывает качество выполнения плана по обучению персонала в части обучения определенного количества сотрудников. Показывает справляется ли ответственный за обучение с поставленными перед ним задачами Для определения КПЭ сравнивают количество обученных сотрудников в отчетном периоде по плану и факту
Время проведения запланированных мероприятий по обучению персонала Показывает качество выполнения плана по обучению персонала в части проведения определенных программ обучения в установленное время Для определения КПЭ сравнивают количество обучающих программ, которые необходимо провести в отчетном периоде, с проведенными по факту, были ли соблюдены сроки
Качество обучения Показывает качество организации и проведения обучения Для определения КПЭ проверяют три фактора: форму обучения, качество полученных знаний и условия в которых проводили обучение
Соотношение времени, отведенного на обучение, и времени работы Показывает насколько ответственный за обучение соблюдает разумный баланс между работой и обучением персонала, как умеет согласовать даты и время занятий с сотрудниками. Позволяет проверить, не снижается ли производительность труда при повышении квалификации персонала Для определения КПЭ делаю анализ времени проведения обучения, уточняют процент рабочего времени, которое сотрудники тратят на обучение, при этом учитывают мнение сотрудников и их непосредственных руководителей об оптимальности подобранного графика обучения

Ключевые показатели эффективности специалиста по адаптации персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ) Описание Способ определения
Текучесть персонала на испытательном сроке (Тп) Показывает сколько сотрудников остались на рабочих местах после испытательного срока, что является проверкой не только качества подбора персонала, но и качества адаптационных программ

Формула для расчета:

Тп = Куи: Кпр × 100%

Где:

Куи – количество сотрудников, уволившихся на испытательном сроке;

Кпр – общее количество принятых сотрудников в отчетный период

Текучесть персонала в первые полгода работы в организации* Показывает сколько сотрудников остались на рабочих местах после полугода работы в организации. По количеству уволенных, с учетом причин увольнения и качества мотивационных программ, делают вывод о качестве разработанных специалистом по адаптации адаптационных программ Для определения КПЭ делают анализ статистики уволенных и проверяют причины увольнения, сопоставляют их с вопросами адаптации. Если причина в неэффективных программах адаптации данное увольнение учитывают как минус в работе специалиста ответвленного за адаптацию
Выполнение плана мероприятий по адаптации и соблюдение сроков Дает понимание качества выполнения адаптационных программ, так как несвоевременное их выполнение часто приводит к дополнительным сложностям в адаптации персонала, а так же оценивает исполнительность сотрудника ответственного за адаптацию Для определения КПЭ соотносят запланированные сроки мероприятий с фактическими
Оценка сотрудников организации адаптационных программ* Дает понимание общих проблем при адаптации персонала, помогает выявить наиболее эффективные инструменты адаптации, позволяет совершенствовать работу специалиста по адаптации Для определения КПЭ разрабатывают опросники и анкеты, которые заполняют сотрудники, которые прошли испытательный срок и (или) увольняются проработав менее полугода

20.04.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,

эксперт Системы Кадры

Кадровая справочная система

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль