Как повысить производительность труда?

257

Вопрос

Можете скинуть ссылки на информацию по производительности труда: методы и методики повышения, расчет, как оценить и другая полезная информация. 

Ответ

Ответ на вопрос:

Предлагаем изучить полезный материал о повышении производительности труда (см. ниже):

  • Как повысить производительность труда сотрудников. Составляйте для них индивидуальные рабочие планы
  • Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда. Выработайте комплекс мер. Основные принципы и подходы
  • Как повысить производительность труда рабочих: опыт полиграфического предприятия
  • Как Череповецкий литейно-механический завод увеличил выработку на человека в 11 раз

О производительности труда читайте подробнее здесь.


Уверены, в данном материале вы найдете эффективные инструменты работы с производительностью, проверенные на практике, которые сможете адаптировать для свой компании.

Подробности в материалах Системы Кадры:

Как повысить производительность труда сотрудников. Составляйте для них индивидуальные рабочие планы

О том, что для каждого сотрудника надо подбирать индивидуальные способы мотивации, говорится повсюду. Но как это нужно делать? Лучше всего выявить личные цели сотрудника, совместить это с устремлениями компании и прописать в документе. Как это сделать и что это за документ, рассказал на нашем вебинаре Карен АРАКЕЛЯН, Директор по персоналу компании Rutsog Invest.

«Составляя индивидуальные рабочие планы, Вы можете удачно сочетать личные цели и карьерные интересы сотрудников с потребностями компании. Это сильно мотивирует людей!»

Мы не знаем, как разработать индивидуальные рабочие планы для некоторых сотрудников. Например, для бухгалтера или заведующего складом. Что Вы посоветуете?

Сначала определите, в чем заключаются основные функции этих сотрудников. Затем – как эти функции можно измерить и выразить в цифрах. Например, какое количество транзакций бухгалтер должен выполнять в день или в неделю. Посмотрите, сколько раз он перечислял средства за последние полгода, разделите это количество на число рабочих дней и получите среднее значение ежедневных транзакций. Исходя из этого, рассчитайте норму. Для заведующего складом аналогичным образом установите количество отгрузок за определенный период, а также процент порчи товара.

Недавно мы повысили зарплату отдельным сотрудникам, которые, по оценке руководителей, выполняли работу лучше других. Остальные посчитали это несправедливым. Но им повышать зарплату не за что. Можно ли с помощью рабочих планов показать, что не все заслужили повышение оклада?

Да, конечно. Попросите сотрудников написать, чего они хотели бы достичь, работая в компании. Затем пусть руководители подразделений изучат пожелания персонала, сопоставят их с планами и целями компании и, исходя из этого, составят индивидуальный рабочий план для каждого сотрудника. В плане нужно указать, каких показателей должен достичь сотрудник, чтобы получить то, что он хочет. Обсудите и согласуйте план с сотрудником. Тогда все работники будут знать, по каким критериям их оценивают, и почему кто-то получает прибавку к зарплате, а кто-то нет.

Гендиректор одобрил мое предложение ввести индивидуальные рабочие планы. Я опасаюсь, что сотрудники примут новую систему в штыки. Как избежать негатива?

Внедряйте индивидуальные рабочие планы постепенно. Сначала составляйте их на полгода, а лучше на квартал. Не внедряйте систему сразу во всей компании, начните с одного или нескольких отделов. Вы увидите, как идет процесс, выявите недостатки и устраните их. После этого экстраполируйте опыт на всю компанию. Руководителям подразделений объясните, что в их оценку будет входить то, как сотрудники выполняют индивидуальные планы. Тогда управленцы не смогут относиться к рабочим планам безразлично.

Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда. Выработайте комплекс мер. Основные принципы и подходы

  • чему обучить производственный персонал, чтобы он способствовал внедрению системы ЛИН и повышал производительность;
  • как снизить себестоимость перевозок, чтобы повысить эффективность транспортной логистики, выявить излишние трудовые ресурсы;
  • какие стандарты работы создать для специалистов продающих подразделений, для чего нужен Центр оценки и развития;
  • зачем устраивать для руководителей департаментов и дирекций Защиту функций своих подразделений и что это дает для оптимизации.

Любая компания и на любой стадии своего развития заинтересована в том, чтобы затраты были максимально оправданны, а прибыль – наиболее высокой. Особенно актуально это во времена нестабильности в экономике. Чтобы снижение прибыли было менее болезненно и компания сохранила устойчивое финансовое положение, требуется минимизировать расходы без потерь в качестве и количестве продукции (услуг). Огромная доля в общей сумме расходов приходится на персонал. Следовательно, нужно найти способ уменьшить эти расходы и при этом повысить производительность труда. Иначе говоря, выявить скрытые резервы: как улучшить бизнес-процессы и оптимизировать численность персонала. Расскажу, как мы это делали в компании.

Разделите весь персонал на три-четыре категории в зависимости от того, что для каждой группы является производительностью

Ведь понятно, что работа производственного персонала отличается, скажем, от работы коммерческих служб (продажи, маркетинг), а значит, и само понятие производительности трактуется для этих категорий сотрудников по-разному. Следовательно, и способы повышения производительности различаются.

Чтобы она росла у производственников, необходимо выявить, на что неоправданно уходят время и ресурсы (материалы, усилия людей), после чего сократить эти потери. Кроме того, усовершенствовать работу так, чтобы без вреда качеству за то же время, что и раньше, вырабатывать больше продукции. А в коммерческих службах к росту производительности приведет применение новых, более действенных техник продаж, способность самих специалистов улавливать потребности клиентов, понимать, что их смущает. В итоге у Вас получится три-четыре категории персонала. Для каждой Вы разработаете свой комплекс мер, с помощью которых будете добиваться роста эффективности работы.

Пример

На «Черкизовском мясоперерабатывающем заводе» мы разделили весь персонал на четыре категории: производственный (41% от общей численности, 1715 человек), логистический и технический (37%, 1568 человек), коммерческий (10% от всех работающих, 417 сотрудников), управленческий (12%, 488 работников). Проанализировав, в чем именно выражается производительность каждой категории персонала и как ее можно повысить, мы определили методы работы с каждой категорией. Так, для производственного персонала решено внедрять инструменты ЛИН, у логистического и технического персонала рост эффективности обеспечит оптимизация перевозок и численность. Для коммерческого персонала организуем Центр развития, чтобы давать им новые знания и совершенствовать навыки, вооружать более действенными методами продаж и продвижения. А управленческий персонал сподвигнем на аудит бизнес-процессов и поиск оптимизации структуры своего департамента/дирекции.

Как повысить производительность труда?

Начали со стратегии – внедрили «Доски производительности». А чтобы не допустить демотивации, установили «Средний показатель»

Анна МАШКОВА,

генеральный директор компании «Анваро Групп»

Определите, что в данный момент важно для компании. Когда мы начинали развивать бизнес, важнее было количество клиентов. Какой у клиента средний чек, не имело значения. Поэтому мы стали начислять баллы за каждую покупку. Сколько набирает сотрудник, отмечали на «Досках производительности» (норма – 35 баллов в месяц). Чтобы у тех, кто не выполняет план, не опускались руки, мы ввели «Средний показатель» – среднее значение по отделу. По результатам оценки у нас были сотрудники «выше среднего», «достигшие среднего» и «ниже среднего». Прибыль компании выросла в 1,5 раза.

На производстве внедрите ЛИН (lean) в три этапа: подготовительный, обучение, реализация

Задача – изменить поведение персонала, чтобы каждый, от рабочего до топ-менеджера производственного блока, хотел улучшать свою работу, повышать рентабельность. Мы использовали систему ЛИН. Она предполагает комплексный подход и предусматривает использование основ «Шести сигм»*, бережливого производства и сокращения потерь, философии кайдзен (постоянного совершенствования процессов производства). Чтобы все это внедрить, действуйте в три этапа. На подготовительном этапе все продумайте, составьте локальные нормативные акты, которыми будете руководствоваться, разработайте программу обучения. На втором этапе собственно обучайте, на третьем – внедряйте. Вовлекайте работников, объявляя конкурсы идей по улучшению процессов**, используйте TWI-методы рабочего инструктажа: вначале – аудит технологических процессов основного и вспомогательного производств, затем – обучение по принципу мильтипликативности (умножения эффективности системы). TWI-методы позволяют в короткие сроки вовлечь персонал всей компании.

Пример

На подготовительном этапе мы сформировали стратегию развития производственной системы завода, создали инфраструктуру программы развития, разработали временную систему поощрения персонала за участие в проектах развития (кайдзен), определили, как будем управлять проектами развития компании. На втором этапе мы обучили руководителей разного уровня производственного блока. Провели вводный управленческий тренинг, отработали инструменты решения проблем, картирование потока создания ценностей, разобрали систему «Шесть сигм» – рациональную организацию рабочего места, освоили TWI-методы рабочего инструктажа, изучили стандарты работы и проектное управление. Для топ-менеджмента производственного блока провели тренинг «Команда лидеров», для руководителей подразделений и главных специалистов – «Команда экспертов», а для линейного менеджмента – «Школу мастера». И наконец на третьем этапе мы реализовали то, чему учились: развернули систему «Шесть сигм» и кайдзен-предложений на производстве, систематизировали управление ремонтами и обслуживанием оборудования, реализовали проекты по повышению эффективности и провели «Управляющий комитет по развитию производственной системы». Уже через три месяца после того, как мы реализовали этот комплекс мер, появились заметные результаты: экономия фонда заработной платы в цехе сырокопченой колбасы составила 1,6 млн рублей, а экономической эффект от сокращения потерь – 2,8 млн рублей (за истекший год), производительность труда повысилась на 10% и в цехе сосисок, и в цехе сырокопченой колбасы.

Как повысить производительность труда?

Бросьте вызов сотрудникам, мотивируйте на слабо, используйте игровые и соревновательные механики

Дарья БЕЛЯЕВА,

Директор по персоналу компании «Юлмарт»

Например, когда потребовалось перевести подразделения московского региона на SAP, мы спросили сотрудников: «А сможете все сделать без снижения планового оборота и потери уровня сервиса?» Затем заметили: другим регионам это не удалось – показатели сбытового подразделения падали на 30%. Наше неявное сомнение подзадорило сотрудников, сработала мотивация на слабо. Включились азарт, желание доказать, что они способны добиться цели. Люди стали работать интенсивно в режиме повышенных нагрузок. Задачу выполнили на 93,4%, что на порядок лучше, чем в других регионах.

Транспортная логистика: оптимизируем перевозки и снижаем затраты, высвобождаем персонал

Мы проанализировали, как загружается транспорт при перевозках (полностью или машины едут полупустые), как составляются маршруты (оптимально ли прокладываются), эффективно ли используется собственный и наемный транспорт, насколько оправданы простои из-за ремонта автомобилей. Затем рассматривали, оптимальна ли численность сотрудников.

Пример

Мы выявили способы повышения эффективности транспортной логистики. Например, загружать в фургонах паллетами второй ярус. Иначе говоря, исключить то, что автомобили едут полупустыми. Кроме того, продумали, как минимизировать обратные пустые рейсы. Среди других вариантов сокращения расходов – доставка продукции только дистрибьютору, а не в розничные точки, повышение доли самовывоза продукции дистрибьюторами и оптовиками, совмещение профессий «водитель» и «торговый представитель» на дальних рейсах. Всего мы выработали 11 предложений по оптимизации, в результаты которых удалось снизить себестоимость перевозок и сделать оптимальными их объемы. В итоге мы поняли, какой у нас излишек персонала. Выяснилось, что целевая численность составляет 179 человек, это 67% от штатной численности. Вакансии – 12% от штата, а 58 человек – это потенциал оптимизации.

Складская логистика: замеряем, как используется рабочее время, снижаем простои, сокращаем персонал

Мы провели фотографию рабочего времени (моментные наблюдения)* и хронометраж рабочего времени (описали технологии производства, методы и условия труда). Так мы установили, сколько рабочего времени тратится впустую и по какой причине (см. рисунок ниже). Кроме того, мы поняли, что на некоторых участках оргструктура сильно усложнена. Одни работники стоят и ждут, пока другие подвезут им товар, хотя могли бы сами его взять, чем ускорили бы работу. Получилось, что 37% рабочего времени используется не по назначению, что приводит к потерям 39 млн рублей в год. Мы рассчитали нормы труда (без этих потерь) и затем установили оптимальную численность складского персонала. Стало понятно, что мы можем сократить 13% численности сотрудников складской логистики – 37 человек.

РИСУНОК. На что уходило рабочее время работников склада

Как повысить производительность труда?

Как повысить производительность труда?

Разрешите совам приходить на работу позже, жаворонкам – раньше. Рассадите сотрудников по разным кабинетам

Анна СОКОЛОВА,

директор департамента управления персоналом компании «МТК “ЮниТранс”»

Позволив людям изменить график работы с учетом их биологических ритмов, учесть утренние и вечерние «пробки» на дорогах, часы пик, Вы повысите их зарплату. Не меняя при этом штат и зарплаты. Увлеките сотрудников, поставьте интересные задачи, принимая во внимание самомотивацию, интересы, хобби, и сотрудники будут эффективно работать «ради искусства» и общественного признания. Был случай, когда производительность повысилась просто потому, что людей рассадили по разным кабинетам. Как выяснилось, в коллективе сложилась конфликтная ситуация из-за проветривания: одним сотрудницам было жарко, другим – холодно. Людей рассадили с учетом этих физиологических особенностей, и они стали работать лучше.

Коммерческий персонал: внедряем стандарты продаж, Центр оценки и развития, планируем карьеру

Коммерческий персонал мы развивали и обучали в четырех направлениях. Первое направление: знание Коммерческой политики компании. Второе: владение системой мобильной торговли SFA (Sales Force Automation – автоматизация этапов процесса продаж, включая удаленное оформление заказа и получение отчетности по всем заказам и отгрузкам конкретного клиента). Третье: внедрение и следование стандартам продаж. Четвертое: Центр оценки и развития (составление индивидуального плана развития). Для всего персонала проводили обучение по трем темам: «Я и мой продукт» (с посттренинговым сопровождением), «Стандарты мерчендайзинга» (коучинг-сессии, тренировки стандартов «в полях» с наставниками), «Навыки эффективных продаж» (с тестированием на знание стандартов работы). Стандарты работы играли в обучении одну из самых главных ролей.

Пример

Мы установили, каким может быть идеальный карьерный путь сотрудника коммерческого блока на «Черкизовском мясоперерабатывающем заводе»: мерчендайзер, торговый представитель, супервайзер, территориальный менеджер/менеджер по работе с ключевыми клиентами, директор по продажам дивизиона/филиала, коммерческий директор. Затем мы обозначили, какие стандарты работы на каждой ступени должен знать специалист по продажам, какими навыками обладать. Так, мерчендайзер обязан следовать стандартам работы мерчендайзера, а торговый представитель, соответственно – торгового представителя. Супервайзер и территориальный менеджер должны руководствоваться стандартами работы отдела продаж (проведение собраний, обучение на рабочем месте, аудит, маршрутизация, скорборд – быстрые и точные онлайн-результаты). Кроме того, супервайзер и территориальный менеджер обязаны пройти тренинг по переговорам, развивать свои управленческие навыки (анализ и планирование, организация работы подразделения и контроль, ситуационный и мотивационный менеджмент). Эти специалисты должны также осваивать методы управления изменениями (лидерство, управление качеством, развитие сотрудников). Следующая ступень – директор по продажам дивизиона. Он призван уметь формировать команды, уметь выстроить управление по целям, знать роли и стили менеджмента. Коммерческий директор должен знать и уметь все, что перечислено выше.

Разумеется, регулярно измеряйте, как коммерческий персонал овладевает нужными знаниями, следует ли стандартам. Мы делаем это в Центре развития и оценки – проводим оценку сотрудников по четырем компетенциям: «Понимание бизнеса», «Коммуникация», «Результативность», «Команда, коллектив, лидерство», а также мы оцениваем «Достижения KPI», «Соблюдение стандартов работы». Нормой считается, когда оценка по каждой компетенции равна двум баллам или превышает этот показатель. Оценки выставляет себе сам сотрудник, его руководитель и оценочная комиссия. Потом мы делаем вывод о дальнейшей судьбе сотрудника – развиваем дальше, включаем в кадровый резерв, составляем План развития специалиста. В результате всех мер эффективность работы коммерческого персонала заметно повысилась: выручка на одного сотрудника в 2013 году составляла 36,3 млн рублей, в 2014 году – 49,1 млн рублей. На 2015 год мы поставили план – 64 млн рублей на одного сотрудника.

Управленческий персонал: защита функций и расчеты по оптимизации затрат на персонал

Мы подготовили проект желаемой оптимальной структуры компании. Затем руководители подразделений совместно с HR-департаментом составили карты функций своих подразделений. В картах описали, в чем суть каждой функции (бизнес-процесса), какую цель она помогает достичь, какие конкретно сотрудники и специалисты это обеспечивают. Это помогает увидеть, есть ли что-то лишнее и как можно оптимизировать процессы и численность персонала.

Свои выводы руководители подразделений представляли на Защите функций. Это что-то аналогичное защите диплома. В роли выпускника – управленец, в роли комиссии – генеральный директор, его заместители. В своей презентации руководитель подразделения представляет описание бизнес-процессов, алгоритмы взаимодействия со смежными подразделениями, показатели эффективности и предложения по оптимизации – какой может быть структура департамента после того, как выявлены и устранены потери времени и ресурсов. Коллегиально принимается, решение утвердить предлагаемую структуру или доработать. В результате работы с управленцами мы сформировали реестр бизнес-процессов (111 бизнес-процессов), установили KPI, выявили резерв оптимизации затрат на персонал в размере 40 млн рублей.

Важные выводы

  1. Универсального способа выявить скрытые резервы и повысить производительность труда нет. Используйте разные инструменты в комплексе – обучение, оценку и развитие, оптимизацию расходов и численности.
  2. Сначала выявите лишние или неотлаженные бизнес-процессы, решите, как их можно оптимизировать. Только потом решайте, сколько и каких сотрудников сократить.
  3. Фотография и хронометраж рабочего времени покажут, сколько времени тратится впустую и почему. Затем прикидывайте, какое количество сотрудников оптимально.

Простые пути повышения производительности труда

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Как директор компании «Корус Консалтинг СНГ» добивается, 
чтобы сотрудники стабильно показывали высокие результаты
За счет чего на Алтайском заводе силикатного кирпича удалось повысить производительность труда в 2,5 раза
Как новые технологии помогли Генеральному Директору компании «Желтое такси» увеличить количество выполненных заказов
Как в компании «Профит Девелопмент» используют рокировку для повышения эффективности труда менеджеров по продажам

Что нужно сделать, чтобы сотрудники работали лучше, – об этом руководители задумываются каждый день. Подчиненные порой сами признают, что не выкладываются на все сто и у них есть резервы для увеличения производительности (с этим утверждением согласны 34% работников; см. также рис. 1).

В этой статье собраны решения, предлагаемые Генеральными Директорами из разных отраслей.

Как повысить производительность труда?

Опыт практика

В основе эффективности труда лежат квалификация, умение планировать свою деятельность и высокая мотивация

Справка

ООО «Корус Консалтинг СНГ»
Сфера деятельности: разработка и внедрение электронного документооборота
Численность персонала: 150
Годовой оборот: 370 млн руб. (в 2012 году)

По опыту знаю: если руководитель доволен результатами работы сотрудников и уверен, что для повышения их производительности делать ничего не надо, вскоре наступают тяжелые времена. Например, в определенный период у моей предыдущей компании был запас контрактов, и я решил, что можно почивать на лаврах. Но в какой-то момент стало ясно, что старые контракты заканчиваются, а новых нет. Пришлось принимать знакомые всем антикризисные меры и стимулировать персонал работать с удесятеренной энергией. Теперь, чтобы избежать скачков эффективности, я постоянно поддерживаю производительность труда на высоком уровне.

Производительность труда сотрудника напрямую зависит от трех очень важных факторов.

1. Квалификация. Раньше я пытался растить специалистов внутри компании. Однако ощутимых результатов от такого сотрудника на новой должности можно ждать не раньше чем через год. Причем нередко, почувствовав свои силы, работник находит лучшее место и увольняется. Со временем я убедился, что выгоднее сразу брать на работу опытного специалиста на высокую зарплату, так как с первых дней отдача от него будет гораздо выше, чем от его менее квалифицированных коллег: хороший менеджер по продажам, владеющий тактиками убеждения, принесет больше прибыли, опытный программист, использующий готовые библиотеки, напишет код быстрее и допустит меньше ошибок, умелый токарь изготовит больше качественных деталей.

2. Управление временем. Даже самый знающий сотрудник может не успеть сделать работу в срок, если не будет правильно распоряжаться временем. Мы испробовали множество методик, позволяющих планировать деятельность более эффективно, и каждый работник выбрал для себя несколько приемов. Кроме того, есть общие правила. Они касаются постановки целей, определения приоритетов и планирования дел.

  • Постановка целей. У нас в компании сложилась такая практика. В начале каждого квартала составляется помесячный план работ, определяются перспективные проекты, намечаются порядок действий и сроки. Например: нужно сдать новую версию программной системы к определенному числу. План публикуется на внутреннем портале, а также вывешивается в холле и переговорной комнате. Ответственные сотрудники при необходимости его комментируют и корректируют.
  • Определение приоритетов. На листе формата А3 мы рисуем график: вертикальная ось отражает важность задачи, а горизонтальная – ее трудоемкость (сложность). Затем рисуем стрелку от точки с максимальной важностью и минимальной трудоемкостью задачи до точки с минимальной важностью и максимальной трудоемкостью. Дальше на график наклеиваются стикеры с записанными на них делами и задачами (важность и трудоемкость каждой задачи определяются субъективно). Таким образом, приоритетность задач зависит от их места на графике: сначала выполняем очень важные дела, требующие минимального времени и сил, а в последнюю очередь – сложные, но несрочные задачи.
  • Планирование дел. Мы используем календари и планировщики (в том числе электронные системы совместной работы), назначаем с их помощью встречи и совещания. Рабочие календари, почту и список контактов синхронизируем с личными мобильными устройствами. Все дела делятся на две категории в зависимости от того, определен ли конкретный срок выполнения задачи. Сотрудник должен сначала заняться задачами первой категории, а когда освободится от них, браться за остальные.

3. Мотивация сотрудника. Для эффективной мотивации важно разделять виды деятельности. Так, для одних (в основном менеджеров по продажам) устанавливаются планы поступления денег или планы продаж. Для других (в основном работников производственного подразделения) определяются задачи и планы на месяц и квартал, и премии выплачиваются в зависимости от выполнения этих задач.

Менеджеры по продажам получают ежеквартальную премию по такой схеме. Мы рассчитали, какую прибыль должен приносить сотрудник за квартал, чтобы оправдать свою зарплату, – это шесть фиксированных окладов. То есть если зарплата составляет 40 тыс. руб. в месяц, то индивидуальный квартальный план по поступлениям – 240 тыс. руб. Эта сумма окупает затраты компании на продавца. Если он перевыполняет план, то получает бонус (за выполнение одного дополнительного квартального плана – бонус в размере одного месячного оклада).

Остальным сотрудникам по итогам месяца выплачивается премия в размере половины оклада, если сотрудник выполнил все запланированные задачи. Дополнительно коллективными премиями поощряются взаимопомощь и внутренние коммуникации. По итогам квартала каждый получает премию в размере половины своего оклада, если все работники выполнили запланированные на квартал задачи.

Чтобы сотрудники меньше отвлекались на организационные моменты, мы описали, что и в какой последовательности нужно делать при работе с клиентом: кому и когда звонить и писать, какие документы готовить, что говорить и как именно – у нас есть шаблоны на все случаи жизни.

Опыт практика

Производительность на заводе выросла после перехода на односменный режим работы и сдельную оплату

Справка

ООО «Алтайский завод силикатного кирпича»
Сфера деятельности: производство силикатного утолщенного кирпича (размером 250 × 120 × 88 мм)
Численность персонала: 171
Показатель производительности труда: 71 тыс. руб. на человека в месяц
Объем производства: 30 млн штук условного кирпича в год

Практически каждый день моя работа заставляет задуматься о том, что надо увеличивать производительность труда: не выполнено суточное задание, налицо изношенность оборудования, слишком велика доля ручного труда в процессе производства, наблюдается дефицит квалифицированных кадров. Производительность труда на нашем заводе ниже среднеотраслевой на 30%. Но две принятые меры позволили заметно улучшить ситуацию.

Режим работы. Когда я пришла на завод, он работал в две смены. Месяц я наблюдала, как идет работа: персонал переходил из одной смены в другую, трудовая дисциплина была очень низкой, реальная загрузка смен по разным причинам составляла от 16 до 60%, выработка на одного сотрудника в месяц составляла чуть более 20 тыс. руб. Я решила перевести завод на односменный график работы; в результате мы отладили организацию производства и смогли оптимизировать численность персонала. Благодаря этому производительность выросла в 2,5 раза, среднемесячный объем производства увеличился на 11%; выработка на одного сотрудника составила свыше 50 тыс. руб. в месяц.

Система оплаты труда. В кирпичном цеху мы ввели оплату за каждые произведенные 1000 штук условного кирпича (утолщенный кирпич для определения объемов производства пересчитывается в условный). В период сезонного спроса у нас действует прогрессивная шкала оплаты: расценки увеличиваются на 20% начиная с 11-й вагонетки на револьверных прессах и с 30-й вагонетки на автоматическом прессе. Для рабочих вспомогательных специальностей мы установили почасовую ставку оплаты труда. Для ремонтников применили такой подход: часть премиального фонда резервируется на непродолжительное время для обеспечения гарантий по произведенному ремонту. Иначе говоря, если после ремонта оборудование работает хорошо, то работникам премия начисляется. Если же снова ломается, работники должны устранить неисправность, прежде чем получат замороженную премию. Конечно, такая система вызывает недовольство. Чтобы преодолеть сопротивление, в качестве пряника мы ввели дополнительные премии за безаварийную работу завода.

Сейчас эффективность продолжает расти – в основном за счет оптимизации процессов сбыта и обеспеченности сырьем. В целом принятые меры увеличили производительность труда почти в четыре раза.

Опыт практика

Мы делаем ставку на новые технологии

Справка

ГК «Желтое такси»
Сфера деятельности: пассажирские перевозки
Численность персонала: 400
Годовой оборот: около 100 млн руб. (в 2012 году)
Показатель производительности труда: до 700 входящих звонков или 400 завершенных заказов на одного сотрудника диспетчерского отдела (в сутки)
Читатель журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Думаю, сегодня в любой компании должен быть сотрудник, изучающий технологические новинки в отрасли, ведь именно они способны значительно увеличить производительность компании. Причем эту работу надо поручать заинтересованному человеку, иначе вместо результата будут только отговорки: «Я веду постоянный мониторинг, но на рынке ничего нового нет» и т. п.

В нашей компании есть такой энтузиаст. Если предложенный им проект реализуется, он получает премию в размере 25 тыс. руб. (для Воронежа это очень хорошее вознаграждение). Чаще всего новинки касаются ключевого для компании диспетчерского отдела, принимающего заказы от клиентов. Расскажу, что мы изменили и как это повлияло на эффективность работы персонала.

Система связи диспетчера и водителя. Раньше водители переговаривались с диспетчерами по рации. В каждой смене диспетчеров был сотрудник («радист»), который передавал заказы шоферам. Затем водители стали пользоваться навигаторами, заказы стали передаваться автоматически, и нужда в специальном сотруднике отпала. Бывшиx «радистов» перевели на должности старших администраторов смены. Теперь они принимают заказы, следят за дисциплиной, решают проблемы со сложными клиентами и улаживают непростые ситуации в часы пик. Раньше этим занимался руководитель диспетчерской службы, но после автоматизации у нас высвободились работники, чем мы и воспользовались.

Программа для диспетчеров. Благодаря обновлению программного обеспечения (мы установили программу «Такси-мастер») удалось сократить время обработки звонков и обслуживать больше клиентов. Диспетчеру достаточно нажать определенную комбинацию клавиш, чтобы выполнить необходимое действие (передать заказ водителю, перезвонить пассажиру и пр.). До этого приходилось все делать вручную – например, мышкой перетаскивать сведения из одной части экрана в другую. Набор номера в автоматическом режиме позволяет диспетчеру дозвониться быстрее на две-три секунды; за смену это дает существенную экономию времени. Теперь каждый звонок мы принимаем не позднее чем на четвертый гудок, чего раньше добиться не могли.

Уже через месяц после установки нового ПО объем обработанных заказов вырос в несколько раз.

Когда мы только устанавливали новую программу, диспетчеры не очень хотели ее осваивать. Приходилось объяснять, что программа удобная, экономит время, силы. Но одного только убеждения оказалось недостаточно, и мы внесли изменения в систему мотивации. Теперь в ходе аттестации дополнительно проверяем навыки работы с системой. По итогам аттестации сотруднику присваивается категория (1-я, 2-я или 3-я), от которой зависит зарплата (разница в окладах составляет 10–15%). Получить 1-ю категорию, не умея отлично работать в системе, нельзя, даже если все остальное (дисциплина, знание города, отзывы клиентов и пр.) на высоте. В течение полугода все наши диспетчеры прошли аттестацию и получили 1-ю категорию (попытки можно было делать каждый месяц).

Кроме того, мы ввели дополнительное вознаграждение. Раньше диспетчер получал фиксированную премию за выполнение нормы заказов, а теперь плюс к этому получает по рублю за каждый принятый сверх нормы заказ. Это стимулирует не спать на рабочем месте, а эффективно использовать высвободившееся благодаря новым технологиям время.

Сноска 1
Во время подготовки статьи Ольга Бавыкина сменила работу: с июля 2013 года она возглавляет таксомоторную компанию «063» (Санкт-Петербург), входящую в группу компаний «АСМ». – Примеч. редакции.

Опыт практика

Главное – это правильная система материальной мотивации

Справка

ООО «Профит Девелопмент»
Сфера деятельности: производство трикотажа; оптовая торговля стройматериалами; продажа спортивного питания; инвестиции; разработка ПО и интернет-сервисов
Территория: офисы – в Москве и Ивантеевке (Московская область); производство – в Ивантеевке
Численность персонала: более 1000 (в группе компаний, из них 300 – на трикотажной фабрике, 100 – в компании по продаже стройматериалов)
Годовой оборот: более 36 млн долл. США (в 2012 году)
Показатель производительности труда: в компании, торгующей стройматериалами, – 300–350 тыс. руб. в месяц на человека, на трикотажной фабрике – 75–100 изделий в рабочий день на швею
Читатель журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

Я уверен, что главное – это правильно выстроенная система материальной мотивации. Расскажу о том, какую схему оплаты труда я использую на трикотажной фабрике и в компании по продаже стройматериалов.

Гарантия дохода вместо стимулирования. Хорошую производительность у швей дает гарантированный доход. Скажем, швеи в среднем по рынку получают от 15 тыс. до 25 тыс. руб., сверх этого им начисляется процент за выполнение плана или процент за каждое изделие. На нашей фабрике оклад швеи почти в два раза выше среднерыночного. Таким образом мы дополнительно гарантируем стабильный доход и даем уверенность в завтрашнем дне. План, конечно, все равно устанавливается. Если выработка работницы на протяжении длительного периода ниже плановой, сначала мы проводим с ней разъяснительную беседу, но если ситуация не меняется, то следует увольнение. Если же план перевыполняется, швея получает премию 10–15%. Однако работницы не стараются этого добиться (обычно перевыполняют план на 15%). Им достаточно получаемого дохода, поэтому стимулировать их с помощью переменной части вознаграждения не эффективно: швея стремится достичь среднерыночного уровня, а затем перестает наращивать производительность, и заставить ее работать быстрее уже невозможно. Поэтому схема «оклад плюс проценты за выполнение плана» неэффективна. При нашей же схеме оплаты невыполнение плана влечет увольнение, то есть потерю гарантированного дохода, а это для рабочих – серьезный стимул хорошо трудиться.

Рокировка с изменением дохода. В компании, занимающейся оптовой торговлей стройматериалами, в отделе продаж работают пять человек: начальник отдела, два ведущих продавца и два обычных продавца. Обычный продавец получает оклад и 8,5% от чистой прибыли с каждой сделки. Ведущий продавец занимается продажами, а также курирует обычного продавца (ездит вместе с ним на встречи и пр.), получая оклад, 10,5% от чистой прибыли с собственных сделок и 1,5% от чистой прибыли со сделок опекаемого продавца. Начальник отдела продажами не занимается, его задача – организовать работу отдела. Он получает 1% от чистой прибыли, заработанной его подчиненными.

Чтобы все были в тонусе, есть система рокировок.

  • Ежеквартально я оцениваю результаты работы. Если показатели обычного продавца лучше показателей ведущего, я меняю их местами. Это означает изменение оклада и размера процентов.
  • По итогам года я могу поменять местами одного из ведущих продавцов и начальника отдела (если у отдела отрицательная динамика продаж).

Такая схема применяется в компании уже пять лет, и я доволен тем, как работают большинство сотрудников. И еще важный момент: у нас нет потолка премий. Это значит, что за каждую сделку продавцу будет начислен один и тот же процент и он сможет получить неограниченно много. Так, в прошлом месяце один продавец заработал 300 тыс. руб.

Как повысить производительность труда?

Говорит Генеральный Директор

Справка

ООО «Айболит Плюс»
Сфера деятельности: сеть ветклиник, груминг, зоотакси
Численность персонала: 100
Годовой оборот: 70 млн руб. (в 2012 году)
Показатель производительности труда: 100–120 пациентов на доктора (в месяц)
Читатель журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года (покупает журнал в розничных сетях)

В нашей отрасли показатель производительности – количество пациентов на доктора (в месяц). Средний показатель по Москве – 150–200 пациентов, по стране (по моим оценкам) – 30–200; в нашей компании этот параметр составляет 100–120 пациентов.

Мне постоянно кажется, что никто из подчиненных не работает с полной отдачей. Чтобы взбодрить их, я прибегаю к нескольким методам.

Треть от дохода компании – на премии. Когда сотрудники получали только оклад, трудились они довольно лениво. Не так давно я пообещал передавать на премии в каждом подразделении 33% от заработанных за смену денег. В какой-то момент эта сумма стала очень большой, что привело к обратному эффекту – темп работы замедлился. Тогда я немного урезал процент, и все опять стали работать активно.

Соревнование со мной. Я всегда ставлю достижимые цели, однако иногда приходится слышать от управляющих, что планы невыполнимы. Тогда я предлагаю работнику на несколько дней уступить мне кресло с таким условием: если мне удастся достичь запланированных результатов, управляющий лишается зарплаты или увольняется. Обычно уже через три дня управляющий, наблюдая за моей работой, понимает, в чем была его ошибка, и просит прекратить эксперимент. Или увольняется по собственному желанию. Например, за прошедший квартал таким образом ушли два топ-менеджера. Бывает, что управляющий, получив предложение о рокировке, просит дать ему шанс и начинает трудиться гораздо интенсивнее.

Как повысить производительность труда рабочих: опыт полиграфического предприятия

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Почему сдельная оплата труда не всегда выгодна компании
Как измерить производительность труда рабочих
Как определить показатели эффективности
Как рассчитывать зарплату, чтобы она отражала вклад сотрудника в достижение общих целей компании

Справка

Максим Сорокин окончил Вологодский государственный технический университет по специальности «промышленный менеджмент». Работал в сфере изготовления наружной рекламы мастером, старшим мастером, дизайнером, заместителем директора по производству.

ООО «Тра мп МаСт»
Сфера деятельности: маркетинговые исследования; разработка рекламных материалов, их производство и размещение на различных носителях
Численность персонала: 18
Годовой оборот: 13,2 млн руб. (в 2011 году)

Производительность труда рабочих определятся тремя основными факторами1:

  • насколько понятны сотрудникам их должностные обязанности;
  • хорошо ли на предприятии выстроены производственные процессы;
  • каков уровень квалификации персонала.

Однако даже когда процессы четко выстроены и разъяснены, а у сотрудников есть все необходимые навыки и опыт, мало кто стремится выкладываться на сто процентов.

Чтобы стимулировать рабочих к эффективному труду, раньше мы, так же как и конкуренты, применяли сдельную систему оплаты труда. Но наряду с плюсами у нее есть и минусы. Конечно, с одной стороны, предприятие не переплачивает рабочему, когда заказов мало или совсем нет. Однако с другой – сотрудники всегда заинтересованы в самых выгодных нарядах, а нужную, но плохо оплачиваемую (либо вовсе не оплачиваемую) работу – вроде обустройства производственного помещения – выполнять не хотят. Поэтому мы решили отказаться от традиционной сдельной оплаты, начав выстраивать более эффективную, на наш взгляд, систему.

Шаг 1. Измерить нынешнюю производительность труда рабочих

Чтобы понять, есть ли у предприятия резервы для повышения производительности труда каждого рабочего, Вам надо ориентироваться на некий эталон. Вот что может быть образцом для сравнения:

  • результаты работы лучших сотрудников;
  • средняя производительность труда по компании (рассчитывается на основе данных за долгосрочный период);
  • нормы выработки на других предприятиях, публикуемые в специализированных изданиях (такой эталон стоит выбирать, если фирма только начала работу или никогда раньше не вела статистику).

Когда мы открывали новое направление – печать на сувенирной продукции, никаких нормативов у нас в распоряжении не было; пришлось определять их самостоятельно. Мы разработали бланки учета рабочего времени печатников, и в течение двух месяцев квалифицированный специалист выполнял разные операции, фиксируя продолжительность каждой из них. Так как показатели были получены опытным путем, не приходилось сомневаться, что они достоверны и достижимы. На их основании мы вычислили среднюю длительность каждой операции (приладка, печать и др.), а также нормативный расход краски, растворителей и т. д. В дальнейшем новые сотрудники, работавшие на этих станках, в течение месяца самостоятельно заполняли такие же бланки, фиксируя свои результаты. Если какая-то операция отнимала больше времени, чем предусматривал норматив, мастер подробно разбирал ее с подчиненным, объясняя нюансы; при необходимости мы также отправляли печатников на дополнительное обучение. Затем снова поручали им вести бланки учета – и так до тех пор, пока не добились от работников приемлемых результатов.

Как повысить производительность труда?

Шаг 2. Стимулировать повышение производительности

Показатели, достигнутые сотрудниками, нужно сравнивать с нормативами. Но одно лишь это не даст рабочим стимула повышать производительность. Если Вы хотите получить устойчивый положительный эффект, надо напрямую увязать месячный доход сотрудников с достижением результатов.

Когда мы открывали направление наружной рекламы, рабочие получали фиксированный оклад. Такая схема оплаты не приносила желаемых результатов, не воодушевляла на подвиги. Стоять же над каждым и постоянно подстегивать – тоже не выход. Тогда было решено оплачивать труд рабочих соответственно их достижениям.

Прежде всего мы поставили перед цехом наружной рекламы локальные задачи с учетом целей компании (см. рисунок). Затем определили критерии оценки достигнутых результатов – измеримые показатели эффективности, влияющие на зарплату. Подбирали только такие параметры, достижение которых напрямую зависит от сотрудника. Скажем, на повторяемость заказов и прирост числа лояльных клиентов рабочий влияет лишь косвенно, тогда как качество продукции зависит от него напрямую.

Вот показатели эффективности, которые мы установили рабочим.

Показатель 1 (К1). Снижение себестоимости относительно нормы. Этот показатель установлен прежде всего для монтажных работ, в ходе которых могут возникать непредвиденные дополнительные затраты. Однако снижение себестоимости не должно вести к падению качества, а потому задача сотрудников – не сокращать расход материалов до уровня ниже предусмотренного, а укладываться в норматив. Иными словами, пленки должно быть израсходовано столько, сколько планировалось, – не больше, но и не меньше.

Показатель 2 (К2). Индекс удовлетворенности внешнего и внутреннего клиента. Мы составили специальный опросный лист и периодически выясняем мнение всех клиентов (как постоянных, так и новых) о нашем сервисе и качестве продукции (см. табл. 1).

Показатель 3 (К3). Качество продукции. Оценки выставляет наш инженер (см. табл. 2).

Помимо этих трех коэффициентов, на размер зарплаты влияет также выработка сотрудника.

Можно ориентироваться и на другие показатели – число рекламаций клиентов на работу сотрудника, процент испорченного материала, соблюдение правил хранения материала, количество ремонтов, вызванных браком, сроки исполнения заказа и т. д. Много критериев устанавливать не советую. Оптимальное их число – 5–7: тогда расчет зарплаты рабочих будет простым и быстрым.

Как повысить производительность труда?

Как повысить производительность труда?

Пример расчета зарплаты на основе показателей эффективности

Допустим, базовый оклад равен 12 тыс. руб. Столько рабочий получит при условии, что план по всем трем показателям выполнен им на 100%. Если сотрудник будет работать лучше, он получит больше; если хуже – меньше. Формула расчета зарплаты у нас такая:

зарплата = оклад + оклад × К4: К5, где:

К4 – коэффициент достижения рабочим показателей эффективности (см. табл. 3);

К5 – коэффициент нормы выработки сотрудника, отражающий загрузку производства.

К5 = (реальная загрузка − фактическая выработка + реальная загрузка): плановая загрузка × 100%.

Реальная загрузка учитывается дважды для того, чтобы ускорить работу сотрудников. Поясню на примере. При выполнении заказа рабочий не уложился в установленное время, выполнив задание за два часа, хотя должен был за час. Этот перерасход времени вычитается из общей месячной загрузки. Таким образом, месячный фонд фактической загрузки сокращается или растет в зависимости от скорости работы. И в конечной формуле разность «реальная загрузка − фактическая выработка» отражает экономию или, напротив, перерасход времени при выполнении заказов (то есть это значение может быть как положительным, так и отрицательным). Сложив его с показателем реальной загрузки, получаем объем фактической выработки.

Определяя плановую загрузку рабочего, мы исходим из того, что в силу неизбежных накладок ее значение никогда не бывает равным 100%; максимум – это 70%. Следовательно, если, например, плановая загрузка производства заказами равна 112 часам, выполнить их рабочий сможет за 160 часов (112: 70%).

Теперь предположим, что заявки, переданные на производство, обеспечили еще меньшую реальную загрузку – например, 98 часов (то есть 87,5% плановой), а фактическая выработка составила 95 часов.

Тогда К5 будет равен (98 − 95 + 98): 112 × 100% = = 90,18%.

Таким образом, зарплата составит 12 000 + 12 000 × 108,05%: 90,18% = 26 377,91 руб.

Итак, зарплата рабочего отражает его вклад в достижение общих целей компании.

Как повысить производительность труда?

Сноска 1
О способах повышения производительности труда читайте также в статье «Как Череповецкий литейно-механический завод увеличил выработку на человека в 11 раз» (ГД. 2012. №8). – Примеч. редакции.

Как Череповецкий литейно-механический завод увеличил выработку на человека в 11 раз

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Что в силах сделать любой Генеральный Директор для повышения производительности труда на своем предприятии
Почему не стоит ориентироваться на показатели производительности других компаний
В каких единицах правильнее всего измерять эффективность труда
Как удерживать руководство цеха от привлечения избыточного числа рабочих

Справка

Владимир Боглаев окончил Минский радиотехнический институт. Работал на производствах (в том числе в машиностроении) и в сетевом ритейле. Участвовал в различных отраслевых проектах в Белоруссии и России (Москва, Санкт-Петербург, Иркутская и Мурманская области, Хабаровский край). Имеет опыт одновременного руководства несколькими производственными предприятиями, принадлежащими неаффилированным лицам.

Череповецкий литейно-механический завод
Сфера деятельности: производство оборудования для металлургии и нефтехимии с применением фасонного литья и центробежнолитых труб из спецсталей, выпуск тракторной техники
Форма организации: ОАО
Месторасположение: Череповец (Вологодская область)
Численность персонала: 457
Годовой оборот: 848,25 млн руб. (в 2011 году; без НДС), 501 млн руб. (в первой половине 2012 года; без НДС)
Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец блокирующего пакета акций
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.

Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.

Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.

  • Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
  • Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.

Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда. Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.

Что влияет на производительность труда

1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.

2. Инновационный характер продукта.

3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.

4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.

5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.

6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.

7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).

Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.

Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия. Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.

Как повысить производительность труда?

Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты

Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.

Итак, при расчете мы используем следующие показатели.

1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.

  • К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
  • К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.

Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.

2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.

Как повысить производительность труда?

Как повысить производительность труда?

09.02.2016

С уважением и пожеланием комфортной работы, Цимерман Галина,

эксперт Системы Кадры

Петиция от всех кадровиков России

В Трудовом кодексе есть досадные пробелы, которые усложняют работу кадровикам, хотя ничего не стоит их устранить.



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль