Как разработать корпоративный кодекс?

263

Вопрос

Прошу помочь нам разработать корпоративный кодекс предприятия. Каков алгоритм работы? Не хочется просто "слизать" из интернета. О предприятии: основной вид деятельности - оказание санаторно-курортных услуг; в 2015г. санаторию исполнилось 50 лет; численность работающих - около 200 чел., подразделения: лечебное отделение, гостиничное хозяйство, столовая, хозяйственная служба, автопарк, энергетическая служба, котельная, отдел культуры и досуга, отдел реализации путевок, бухгалтерия, АУП, детский оздоровительный лагерь.Проблема состоит в большой текучести кадров. Проводили анкетирование по удовлетворенности сотрудников трудом. Пришли в выводу, что не хватает нам культуры поведения. Рядовые работники личностные качества руководителя (уважение, порядочность, корректность и т.д.) поставили в приоритет к профессиональным.Хотелось бы, чтобы благодаря корпоративному кодексу повысился культурный уровень работников, чтобы он объединил нас, чтобы каждый гордился, что работает в ОАО "Санаторий "Краснозерский". Спасибо!

Ответ

Ответ на вопрос:

Содержание корпоративного кодекса, так же как и правила его составления и утверждения, не регламентированы трудовым законодательством России.

В связи с этим в каждой организации кодекс имеет свою структуру и содержание, при этом сложились общие рекомендации по его составлению, так, например, рекомендуется включить в кодекс следующие темы:

  • введение (кратко объясните назначение корпоративного кодекса);
  • история организации (создание, развитие, преодоление трудностей, достижения, лидеры, ключевые сотрудники, их достижения, легенды, мифы, успешные примеры общего коллективного энтузиазма);

    Вне зависимости от структуры и содержания кодекса оформите его в произвольном виде.

    Рекомендации по разработке корпоративного кодекса и примерный образец кодекса можно посмотреть в доп. материалах.

    За последние два десятилетия санаторно- курортная сфера изменилась до неузнаваемости. Клиенты ожидают от санатория высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители санаториев, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии санаторно-курортной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех санатория напрямую связан с его имиджем.

    Сегодня в условиях жесткой конкуренции, все больше руководителей стали уделять внимание корпоративному имиджу – образу санатория в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей санаторно-курортного предприятия, ориентированных на перспективу.

    Имидж предприятия непосредственно связан с его корпоративной культурой - совокупностью ценностей, норм и правил, принятых на предприятии обусловленных его целями, которые поддерживают все сотрудники. Корпоративная культура – элемент стратегической важности, занимающий важное место в жизни организации. Одним из факторов, влияющих на функционирование санаторно-курортных комплексов является наличие общих ценностей у руководящего состава и рабочих, которые со временем трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг и таким образом делают санаторий более привлекательным для потребителей.

    Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия санаторно-курортного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности компании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах санатория.

    Ключевая фигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие поведение исполнителей санаторно-курортных услуг и цели санаторно-курортного предприятия.

    Одно из главных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому санаторию, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.

    Корпоративная культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть санаторий по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.

    Например, корпоративная культура международной гостиничной цепи «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:

     «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке».

     «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».

     «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга».

     «Мы многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мы собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поставить перед собой новые задачи».

     «Мы работаем на потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют высококлассное профессиональное обслуживание».

    Несколько характерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:

     «Мы тепло приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемся к ним по имени».

     «Мы заботимся о каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро, отказывая гостям только в крайних случаях».

     «Мы высоко ценим признание и благодарность гостя».

     «Мы предпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».

     «Мы отвечаем на телефонные звонки не позднее, чем после третьего гудка, вкладывая в голос улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».

     «Мы относимся ко всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) с теплотой и уважением».

     «Мы являемся послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем и местной общественностью» .

    Корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) в Московской области, выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

    Корпоративная культура санатория «Морской прибой» в г.Адлер отражена в «Кодексе правил»:

     «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

     «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

     «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно наш санаторий. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в санатории» .

    Путем формулирования корпоративных правил поведения, как показывают приведенные примеры компаний «Хаятт интернешнл», «Ватутинки» и «Морской прибой» можно повысить уровень и качество обслуживания в санаторно-курортных комплексах, при условии если эти привила будут являться стандартом обслуживания при выполнений персоналом своих обязанностей и будут использоваться всеми сотрудниками санатория.

    Рекомендуем ознакомиться с корпоративным кодексом гостиницы, который нам удалось найти: http://corp.amaks-hotels.ru/uploads/omsk.pdf. Представляется, что данный кодекс сможет Вам помочь в разработке своего локального акта.

    В заключение обращаем Ваше внимание, что мы не разрабатываем документы по запросам пользователей, а предлагаем формы документов по наиболее часто встречающимся ситуациям, которые вы можете легко адаптировать под себя. Кроме того, в рамках Вашего доступа возможно получение консультаций только по трудовому праву и кадровому делопроизводству. Вопросы теории и практики управления персоналом относятся к VIP-версии системы, выдержки из которой в порядке исключения приведены в доп. материалах.

    Благодарим за понимание.

    Подробности в материалах Системы Кадры (VIP - версия):

    1. Ответ: Как разработать корпоративный кодекс

    Назначение корпоративного кодекса

    Какие основные цели и задачи корпоративного кодекса

    Корпоративный кодекс – это одна из важных и необходимых составляющих корпоративной культуры. В нем фиксируют правила, действующие на всех сотрудников организации, и убеждения, которые должны разделять все члены команды. Данные правила и убеждения упорядочивают бизнес-процессы, повышают их эффективность, предотвращают развитие нестандартных ситуаций, создают единое эмоциональное и духовное пространство, являются концентрированным выражением корпоративной культуры и идеологии организации.

    Содержание кодекса направлено на формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, его привычек и традиций. Действие правил кодекса нацелено на то, чтобы повысить согласованность и взаимопонимание в целях и действиях сотрудников, укрепить горизонтальные, вертикальные и диагональные связи в организации, внести больше определенности в организационную среду.

    Цели кодекса

    Для чего разрабатывают и применяют нормы корпоративного кодекса

    Кодекс формируют в разных ситуациях, условиях и на разных этапах развития организации, например:

    Также кодекс используют как инструмент для:

    В зависимости от цели и назначения корпоративного кодекса он может быть общим, специальным или частным, например, кодекс качества, кодекс работы с клиентами, кодекс доверия, кодекс обязательности, кодекс совещаний и т. п.

    Разработка правил

    Как разработать правила корпоративного кодекса

    Правила, описанные в кодексе, должны быть несколько выше существующих поведенческих норм сотрудников, так как их цель – ориентировать сотрудников на рост и развитие. Формулируйте правила так, чтобы они провоцировали улучшения в коллективе, например:

    При этом будьте осторожны – не завышайте сильно требования, с которыми большинство сотрудников не в силах справиться.

    Также не рекомендуется включать в кодекс те правила, которые уже исполняются по умолчанию и являются нормой для всех сотрудников.

    Формулируйте правила в таком виде, чтобы отклонения от их исполнения были наглядными и легко фиксируемыми, например, вместо «общаться вежливо» рекомендуется использовать фразу «не говорить клиенту «нет», предлагать варианты».

    Не допускайте такие формулировки правил, выполняемость которых невозможно проверить, например, «не допускать по отношению к коллегам, особенно к подчиненным, поступков, не желаемых по отношению к себе».

    Правила должны быть сформулированы так, чтобы исключить двойное, тройное толкование и всеми пониматься одинаково. Например, правило «быть активным в работе» может иметь несколько значений: либо – аккуратно выполнять обязанности, в случае необходимости задерживаться на работе, приходить раньше, либо – стремиться выдвигать какие-то предложения, пусть даже и малозначащие.

    Не формулируйте правила в виде лозунгов и девизов. Если же есть желание сделать принятые организационные ценности более доходчивыми с помощью выразительных лозунгов, например, «Доверие выгодно всем», «Нет ничего, что нельзя улучшить!» и т. п., то можете вставить в кодекс отдельный раздел «Девизы нашей организации». При этом необходимо проверить, чтобы данные девизы напрямую сочетались с идеологией организации.

    Правила должны быть простыми для понимания и доступными для выполнения. Например:

    Исключайте такие правила, которые нереально проверить на исполнение, например, «знать клиента и его бизнес так же хорошо, как он сам», «выполнять данные обещания» и т. д. Замените их на формулировки, которые конкретизируют и облегчают задачу, например, «изучать о клиенте доступную информацию, использовать ее в работе и делиться с коллегами», «выполнять письменные обещания» и т. д.

    Не дублируйте в кодексе правила, которые уже были ранее включены в иные документы организации, например, в должностные инструкции, правила бизнес-процессов и т. д.

    Регулярно применяйте, оценивайте на эффективность и в случае необходимости меняйте (обновляйте) формулировки правил. Кодекс, чьи правила не применяются на практике, теряет свою ориентировочную роль. Рекомендуется раз в полгода на стратегической сессии или на специальном собрании сотрудников из разных подразделений оценивать действенность каждого из правил кодекса.

    Уточняйте, ели правила действуют, то, возможно, они уже вошли в поведенческие нормы, выполнили свое назначение и их можно удалить из кодекса (ведь главная задача – добиться, чтобы данные правила стали привычными нормами поведения сотрудников, стали общепринятыми и незаметными); если нет, то ответьте на вопрос: почему не выполняются?

    Внимание: самый верный критерий качества правил корпоративного кодекса – восприятие его сотрудниками.

    Если не соблюдать требования к разработке и формулированию правил кодекса, то кодекс с большой вероятностью будет походить на рекламное или декоративное оформление имиджа организации и в результате сотрудники не смогут воспринять его содержание как обязательное для реализации. Более того, существует риск, что такой кодекс внесет в корпоративную культуру цинизм и блеф, которые станут нормой поведения сотрудников.

    Помните: несоблюдение требований к оформлению правил кодекса может нанести ущерб корпоративной культуре.

    Структура и содержание кодекса

    Какие разделы включить в структуру и содержание корпоративного кодекса

    Содержание корпоративного кодекса, так же как и правила его составления и утверждения, не регламентированы трудовым законодательством России. В связи с этим в каждой организации кодекс имеет свою структуру и содержание, при этом сложились общие рекомендации по его составлению, так, например, рекомендуется включить в кодекс следующие темы:

    • миссия (краткое описание социальной пользы организации, содержащее ответ на вопрос, зачем организация существует и чем она занимается);
    • ценности (базовые и поддерживающие) с раскрытием содержания каждой из них и указанием на взаимосвязи меду ними, корпоративная идеология (система идей, установок и убеждений, на которые опираются сотрудники компании);
    • видение, целостная картина будущего (краткое описание стратегического направления деятельности организации на обозримый временной период, ответ на вопрос, к чему стремится организация);
    • слоганы (краткие эмоциональные формулировки миссии, видения и ценностей);
    • корпоративные преимущества (культура качества, профессионализм персонала, команда единомышленников, амбициозная команда профессионалов, клиентоориентированность и т. п.);
    • политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала (создание условий для самореализации, перспектива роста, обучение на рабочем месте, наставничество);
    • корпоративная этика, принципы деловых взаимоотношений:
      • внутренние взаимодействия – руководителей и подчиненных, коллег друг с другом;
      • информационные потоки – вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка) и восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи), горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма);
      • внешние отношения (с клиентами, поставщиками, партнерами, конкурентами, государственными и контролирующими органами, СМИ, представительство, публичные выступления);
      • телефонные разговоры, электронная почта, содержание рабочего места;
      • дресс-код (система требований к деловой одежде сотрудников, личный имидж сотрудника);
    • традиции, корпоративные ритуалы, церемонии (корпоративные праздники, поздравления сотрудников с юбилейными датами, благотворительность и т. п.);
    • заключение с указанием сроков периодической оценки действенности правил кодекса и, по необходимости, их обновления.
      • на этапе роста бизнеса кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам;
      • на этапе развития организации кодекс помогает руководству распространить свое видение будущего организации на подчиненных, согласовать с ними философию развития, найти общие подходы;
      • на этапе зрелости кодекс, кроме прочих функций, служит инструментом для развития внутренних коммуникаций и формирования внутреннего имиджа организации.
      • развития корпоративной культуры;
      • повышения эффективности управления;
      • предотвращения нарушений и борьбы с потерями.
      • исполнять задания с первого предъявления, без напоминаний, не давать повода для промежуточного контроля;
      • систематически предлагать руководителю различные варианты улучшений в технологии, организации дела;
      • информировать руководителей о неблагоприятных для организации тенденциях рынка, о возможных угрозах и потерях и т. д.
      • критикуем не человека, а действия;
      • вместо «вы меня неправильно поняли» говорите «я, наверное, непонятно выразился»;
      • свободный обмен информацией между отделами, взаимный доступ к документам, на совещания, ответы на вопросы смежников и т. д.
    • введение (кратко объясните назначение корпоративного кодекса);
    • история организации (создание, развитие, преодоление трудностей, достижения, лидеры, ключевые сотрудники, их достижения, легенды, мифы, успешные примеры общего коллективного энтузиазма);
  • миссия (краткое описание социальной пользы организации, содержащее ответ на вопрос, зачем организация существует и чем она занимается);
  • ценности (базовые и поддерживающие) с раскрытием содержания каждой из них и указанием на взаимосвязи меду ними, корпоративная идеология (система идей, установок и убеждений, на которые опираются сотрудники компании);
  • видение, целостная картина будущего (краткое описание стратегического направления деятельности организации на обозримый временной период, ответ на вопрос, к чему стремится организация);
  • слоганы (краткие эмоциональные формулировки миссии, видения и ценностей);
  • корпоративные преимущества (культура качества, профессионализм персонала, команда единомышленников, амбициозная команда профессионалов, клиентоориентированность и т. п.);
  • политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала (создание условий для самореализации, перспектива роста, обучение на рабочем месте, наставничество);
  • корпоративная этика, принципы деловых взаимоотношений:
    • внутренние взаимодействия – руководителей и подчиненных, коллег друг с другом;
    • информационные потоки – вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка) и восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи), горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма);
    • внешние отношения (с клиентами, поставщиками, партнерами, конкурентами, государственными и контролирующими органами, СМИ, представительство, публичные выступления);
    • телефонные разговоры, электронная почта, содержание рабочего места;
    • дресс-код (система требований к деловой одежде сотрудников, личный имидж сотрудника);
  • традиции, корпоративные ритуалы, церемонии (корпоративные праздники, поздравления сотрудников с юбилейными датами, благотворительность и т. п.);
  • заключение с указанием сроков периодической оценки действенности правил кодекса и, по необходимости, их обновления.

Вне зависимости от структуры и содержания кодекса оформите его в произвольном виде.

Методы разработки кодекса

Какие различают методы разработки кодекса

Различают два основных подхода к разработке корпоративного кодекса:

  • подход «сверху вниз»;
  • подход «снизу вверх».

Подход «сверху вниз»

Как разработать корпоративный кодекс методом «сверху вниз»

Подход «сверху вниз» заключается в том, что корпоративный кодекс разрабатывают ведущие руководители организации, они отражают в нем свое видение бизнеса, установки и нормы. Далее кодекс отдают в качестве регламентирующего документа сотрудникам организации для исполнения.

Данный подход позволяет сэкономить время и средства на разработку кодекса, так как никаких дополнительных ресурсов, кроме вклада руководства, не требуется. При этом имеется ряд недостатков – сотрудники часто воспринимают кодекс как директивный документ, которому необходимо подчиняться, и как один из регламентов, слабо отражающих их ценности и цели. В результате, если корпоративный кодекс не был специально и методично внедрен в практику работы организации, сотрудники либо насильно «подчиняются без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, даже не помнят смысла прописанных в кодексе миссии и видения организации.

Подход «снизу вверх»

Как разработать корпоративный кодекс методом «снизу вверх»

Подход «снизу вверх» подразумевает активное участие в разработке кодекса не только руководства организации, но также руководителей подразделений и линейного персонала. Для этого сначала необходимо провести опрос и анкетирование руководителей организации, подразделений и линейного персонала на темы миссии, видения, ценностей организации и правил внутреннего поведения сотрудников.

Далее сделайте анализ полученного материала и на основании него оформите проект корпоративного кодекса. Данный проект отдайте на обсуждение руководству и сотрудникам в подразделения. Цель – уточнить формулировки и, возможно, добавить особые замечания и предложения. И только после этого данный проект кодекса, с внесенными изменениями и дополнениями, представьте руководству организации для его согласования и утверждения.

Данный подход дает возможность обобщить в кодексе мнение руководства и коллектива организации. Это помогает сотрудникам воспринимать кодекс в качестве не только нормативного акта, но и документа, реально отражающего направление развития, ценности организации и правила внутренних коммуникаций.

Недостатком подхода, особенно если для создания проекта кодекса использовали в основном анкетирование сотрудников, является большая вероятность того, что могут не проявиться или потеряться при редактировании творческие идеи и живые нюансы отношений, формулировок, слоганов и изречений. В анкетировании не возникает синергетического эффекта и креативной энергии, характерных, например, для групповой работы по методу мозгового штурма.

В связи с этим рекомендуется анкетирование использовать как вспомогательный инструмент анализа мнения сотрудников, а основное ударение сделать на живые встречи и интервью с сотрудниками. Так как индивидуальные встречи с сотрудниками практически невозможно реализовать в крупных организациях с большим штатом, то рекомендуется организовать и провести специальные корпоративные тренинги и фокус-группы.

Организация тренингов

Как организовать и провести тренинг для разработки корпоративного кодекса организации

Для разработки проекта корпоративного кодекса при подходе «снизу вверх» рекомендуется организовать и провести специальные корпоративные тренинги, на которых организуйте дискуссии и мозговые штурмы на тему корпоративных ценностей, миссии организации, правил и норм поведения и т. д.

Пригласите на тренинг руководителей подразделений, ведущих специалистов, ключевых сотрудников организации. Численность группы может быть разной и зависит от общего размера организации (размер группы участников тренинга может составлять от 20 до 70 человек). Запланируйте для данного тренинга не менее двух дней (16 академических часов).

При организации тренинга поставьте следующие основные цели:

  • разработать проект корпоративного кодекса;
  • консолидировать работающую команду;
  • сформировать приверженность сотрудников корпоративным ценностям организации;
  • повысить лояльность и стабильность персонала;
  • повысить мотивацию сотрудников на получение высоких результатов в работе, стимулировать у них энергию успеха;
  • сформировать позитивный климат в организации и оптимизировать внутренние коммуникации.

Для эффективной работы с участниками тренинга в первый день работы после установок по общим целям тренинга разделите весь состав участников на три-четыре группы. Единовременно проведите в каждой группе мозговые штурмы с целью сформулировать историю, миссию, видение, ценности и корпоративные преимущества организации. Рекомендуется работу каждой группы организовать в отдельных помещениях, это позволит исключить отвлекающие моменты и придумать неповторяющиеся идеи.

Во второй половине дня соберите все группы для общего обсуждения. От каждой группы пригласите одного лидера, который презентует результаты групповой работы. Попросите участников из других групп проявить активность: задавать вопросы и высказывать свои замечания. Создайте условия для «перекрестного» обсуждения идей каждой группы, последовательно сделайте анализ полученного материала.

В результате такой коллективной работы в конце дня сформулируйте первую часть проекта корпоративного кодекса, в которой отразите историю создания, миссию, видение, ценности и корпоративные преимущества организации.

Во второй день тренинга продолжите прорабатывать стандарты работы, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции организации. В конце дня создайте рабочий вариант корпоративного кодекса, который затем передайте на обсуждение во все подразделения организации.

Обяжите участников тренинга провести разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге, попросите их рассказать о том, что происходило на тренинге, какие цели разработки перед ними ставили и какой результат был получен.

В течение рабочей недели соберите результаты обсуждения документа, сделайте анализ новых предложений и далее окончательный вариант кодекса отдайте руководству организации для согласования и утверждения. После утверждения руководителем организации кодекс станет регламентирующим документом организации.

Важно понимать, что такие тренинги позволяют одновременно с созданием документа провести работу по его внедрению: сотрудники участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивают свою позицию и точку зрения, проникаются новыми правилами и ценностями и, как правило, в дальнейшем по собственной инициативе становятся агитаторами новой корпоративной культуры среди коллег.

Учтите, тренинги требуют определенных финансовых затрат и времени. При составлении бюджета тренинга включите в него следующие позиции:

  • стоимость часов работы участников (если тренинг проводится в рабочее время);
  • командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов);
  • оплата аренды помещений (если тренинг проводится за пределами офиса);
  • оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей;
  • приглашение внешних тренеров и (или) консультантов.

Типичные ошибки разработки

Какие выделяют основные ошибки при разработке корпоративного кодекса организации

При разработке корпоративного кодекса стремитесь исключить следующие наиболее часто встречающиеся ошибки:

  • непонимание смысла и цели создания кодекса, то есть разработка кодекса не для реального применения, а для создания вида, что в организации есть такой документ;
  • копирование опыта других организаций (особенно иностранных), который бесполезен в данной организации;
  • превращение кодекса в перечень лозунгов и девизов, которые создают искусственный и фальшивый образ организации, чужой для ее сотрудников;
  • крайности в абсолютной прозрачности, так же как в строгой секретности, содержания кодекса как для сотрудников, так и для внешних сторон;
  • включение в кодекс невыполнимых и нереальных правил, а также правил, противоречащих трудовому законодательству.

Инна Варфоломеева,

генеральный директор Центра системного консалтинга «Формула управления», доцент Московской государственной академии делового администрирования, консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч, к. б. н.

2. Формы:

«Альфа»

УТВЕРЖДАЮ
Директор
_________ А.В. Львов
13.02.2013

 

КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС

1. Общие положения

1.1. Определение

Корпоративный кодекс – это свод основных морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники организации «Альфа» (далее – организация). Именно на них основывается понимание того, кто мы есть, как нам себя вести, к чему нам следует стремиться.

Корпоративный кодекс выполняет функцию внутреннего организующего начала деятельности и поведения.

1.2. Цели и задачи корпоративного кодекса

Цель корпоративного кодекса – закрепить принятые в организации единые нормы и ключевые принципы деятельности и поведения сотрудников, направленные на повышение стоимости, финансовой стабильности и эффективности организации.

Задачи корпоративного кодекса:

  • закрепление миссии, видения и корпоративных ценностей организации;
  • определение политики и правил взаимодействия организации по отношению к акционерам, инвесторам, клиентам, государственным органам, конкурентам, общественности, средствам массовой информации и т. д.;
  • определение порядка принятия решений в сложных этических ситуациях и ситуациях конфликта интересов;
  • развитие корпоративной культуры через транслирование ценностей организации всем сотрудникам, ориентация сотрудников на единые корпоративные цели, повышение корпоративной идентичности;
  • обеспечение осознания сотрудниками организации персональной ответственности перед партнерами, клиентами и акционерами организации за выполнение своих должностных обязанностей, своей роли в реализации миссии организации.

1.3. Сфера применения корпоративного кодекса

Настоящий кодекс разработан на основе общепризнанных принципов и норм международного права, законодательства России, правил делового взаимодействия, принятых в мировом сообществе.

В настоящем кодексе описываются основные принципы взаимодействия руководства и персонала, правила поведения, требования к сотрудникам со стороны организации.

Данные правила являются сводом корпоративных принципов, подтверждающих приверженность организации правилам деловой этики и законности.

Принципы и нормы, изложенные в настоящем корпоративном кодексе, обязательны для всех без исключения сотрудников организации независимо от уровня занимаемой ими должности.

Положения кодекса должны быть приняты всеми сотрудниками как руководство к действию в повседневной работе.

Внутренние процедуры, правила и документы организации должны соответствовать подходам, изложенным в настоящем кодексе. Они призваны создать механизмы, условия и способы реализации изложенных в настоящем кодексе принципов.

Принимаемые акционерами и руководством организации решения не должны противоречить провозглашенным настоящим кодексом правилам. Строгое соблюдение установленных правил и приверженность корпоративным ценностям являются залогом успеха организации и условием для поддержания и развития высоких стандартов деловой этики.

Положения настоящего кодекса рекомендованы для соблюдения всеми филиалами организации.

2. Миссия и видение

2.1. Миссия организации – улучшение качества жизни людей и эффективности деятельности предприятий путем предоставления современных высококачественных финансовых услуг.

2.2. Видение организации:

  • универсальная организация «Альфа» входит в группу лидеров частных банков на российском рынке и предоставляет услуги клиентам в национальном масштабе;
  • знает и полностью удовлетворяет потребности клиентов в финансовых услугах;
  • обладает высокой инвестиционной привлекательностью для российских и иностранных инвесторов;
  • имеет высокую репутацию в российских и международных деловых кругах;
  • обладает сильной корпоративной культурой, стимулирует достижение сотрудниками высоких личных и организационных целей;
  • способствует росту благосостояния российского общества, реализует местные и федеральные программы экономического, социального и культурного развития;
  • осуществляет масштабную благотворительную деятельность.

3. Цели деятельности организации

Мы нацелены на интенсивное развитие. Мы знаем, что многого достигли, но рассматриваем свои сегодняшние успехи как предпосылку для дальнейшего роста.

Мы должны реализовать свою миссию, выйдя на стратегическое партнерство с подавляющим большинством крупнейших компаний России.

Наша цель – постоянное движение в сторону улучшения и оптимизации нашей деятельности для удовлетворения потребностей наших клиентов. Мы ставим перед собой задачу развития нашей организации темпами, превышающими темпы роста банковской отрасли и отдельных ее секторов.

Мы стремимся к долгосрочному лидерству в российской банковской системе. Мы делаем все зависящее от нас для формирования эффективной системы предоставления высококачественных продуктов и услуг, отвечающих самым высоким требованиям жизни современного общества.

Мы будем развивать и свое международное присутствие. Мы готовы к открытой и честной конкуренции с мировыми лидерами в банковском бизнесе.

Мы намерены поддерживать высокий уровень прибыли, постоянно повышая стоимость организации.

При этом мы понимаем, что необходимым условием достижения цели является повышение эффективности и качества всех бизнес-процессов. Чем быстрее мы развиваемся, тем более высокие требования мы предъявляем к себе.

4. Корпоративные ценности

4.1. Уважение

Уважение к людям, нашим клиентам, партнерам и сотрудникам, является основным принципом, которым руководствуется организация во всей своей деятельности.

Мы уважаем права и свободы человека независимо от расы, национальности, социального положения и правового статуса, избегаем проявления любых признаков дискриминации. Органи


Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Опрос

Как часто Вам приходится оформлять срочные трудовые договоры?

  • Часто 23.98%
  • Иногда 56.69%
  • Не оформляем срочников 19.32%
результаты

Рассылка



Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль