Как правильно составить критерии эффективности работы бухгалтера?

19746

Вопрос

Как правильно составить критерии эффективности работы бухгалтера?

Ответ

Под системой критериев эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату).

Классический подход к разработке такой системы – классификация ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе бухгалтерия, получает свой набор показателей, за достижение которых несет ответственность руководитель. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того, как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

При разработке системы следует обратить внимание на следующие моменты:

  • критерии должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализациям (структурированы);

  • должны быть выделены критерии, оценивающие разные аспекты той или иной специализации (для достижения объемной оценки);

  • для каждого критерия должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого;

  • необходимо контролировать наличие противоречащих друг другу критерией и исключать это противоречие.

Внедрению системы предшествует несколько этапов.

Этап 1. Формирование стратегии

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых критериев эффективности

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются критерии, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых». Количество критериев должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные критерии должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.

Необходимо, чтобы критерии легко измерялись. В то же время можно легко представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых служб компании, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Однажды разработанный набор критериев должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. Пересмотр критериев позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного критерия, «играть» значениями.

Основной критерий правильного установления ключевых критериев – соответствие полномочий сотрудника и ответственности.

Чтобы определить набор критериев для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:

 

  • «взаимодействие бухгалтеров с налоговиками во время проверок» – этот блок может включать показатели: количество и сумму штрафов за налоговые нарушения, величину переплаченных налогов, число претензий и замечаний со стороны проверяющих и пр.

 

  • «внутренний учет» может состоять из числа ошибок в бухгалтерском и налоговом учете и отчетности, размеров просроченной кредиторской задолженности, штрафов по ней. Также сюда можно включить сумму убытков из-за наличия кассовых разрывов и несвоевременности расчетов с контрагентами, число ошибок в платежных документах и др.

 

  • «индивидуальные показатели» подразумевают безупречную дисциплину, предложения по совершенствованию работы, сокращению издержек, выполнение индивидуальных оперативных задач.

Систему оплаты труда бухгалтеров можно основать на использовании ряда критериев для оценки эффективности их работы.

Критерии оценки по способу учета и влияния на конечную сумму заработной платы условно можно отнести к двум группам.

Первая группа — критерии оценки нагрузки (сложности и качества выполняемых заданий, работ).

К ним можно отнести:

• запросы контролирующих органов

• количество трансакций

• участие в судах

• критерий налоговых проверок

• оценка аудиторской проверки

• оценка внутреннего контроля

Вторая группа — критерии оценки трудовой и исполнительной дисциплины.

К этой группе относятся:

• работа в сверхурочное время и по выходным;

• своевременность подачи внутренних отчетов управленческого учета, таких как отчет об использовании оборотных средств, отчет о выполнении бюджетных показателей;

• своевременность и правильность ежемесячного закрытия счетов бухгалтерского учета;

• трудовая дисциплина.

Подробности в материалах Системы:

1. Ответ: Как стимулировать персонал премиальной системой

Общие понятия

Премия – это денежная выплата сотруднику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде (выполнение показателей премирования). Премия является главной составляющей переменной части заработной платы.

Система премирования – это набор разнообразных видов денежных вознаграждений, специально разработанных для определенных групп сотрудников, с учетом их влияния на результат работы организации. Система премирования является основным материальным стимулом для сотрудников.

Виды премий

Премиальные выплаты разделяют на:

Какие именно виды премий применять для стимулирования сотрудников, в каждой организации определяют самостоятельно. Подробнее о видах премирования см. Как начислить премии.

Правила разработки

При разработке премиальной системы придерживайтесь следующих правил:

  • система премирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса организации;

  • премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее как часть зарплаты в обычных условиях;

  • премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом сотрудника в результат деятельности отдела, организации, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т. д.);

  • в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения отдачи сотрудника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам;

  • сотрудники должны расценивать премию как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной работы в течение определенного периода времени;

  • дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий;

  • применение системы должно быть справедливым, то есть при возникновении оснований для премирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о премировании;

  • система должна носить неизбежный характер: премию необходимо выплачивать всякий раз при возникновении соответствующих оснований;

  • система должна быть известна всем сотрудникам организации.

Разработка системы

Для разработки системы премирования проведите подготовительную работу по формированию системы мотивирования.

Далее на основании стратегических целей организации выявите основные цели премирования и показатель результативности деятельности организации. Например, если цель организации в ближайшее время увеличить объем продаж, то показателем результативности будет размер прироста объема продаж, если цель – улучшить качество продукции, то показателем будет процент уменьшения количества брака по сравнению с предыдущим периодом и т. д. Таким образом, определив показатель результативности, сформулируйте общее основание для премирования.

Далее по пирамидному принципу «сверху вниз» определите влияние разных групп сотрудников на данный показатель результативности, например, как влияют руководители разных уровней, как влияет каждый отдел, конкретная должность и т. д. Определите факторы, от которых зависит достижение показателей результативности организации и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников. При необходимости разработайте и внедрите систему оперативного контроля данных факторов.

Определите, какие премии будут распространены на всех сотрудников организации (например, премия за выслугу лет, за общий результат работы организации и т. д.), а какие только на определенные группы. Выделите данные группы и для каждой определите:

Далее для каждой группы или для всех сотрудников организации определите основания для рассмотрения вопроса о начислении премии. Основанием может быть служебная записка руководителя подразделения, отчет сотрудника, план продаж и показатели его выполнения и т. д.

Определите лиц, которые принимают решение о выплате премии. Возможно, необходимо продумать правила дополнительных процедур согласования вопросов о выплате премии. Обсудите с ответственными лицами сроки рассмотрения документов-оснований, сроки принятия решения о премировании, сроки передачи согласованных с руководителем организации документов о премировании в бухгалтерию организации.

Важным моментом в премировании персонала является процедура доведения решения о премировании до сотрудников, они должны знать, за что получили премию, каким образом рассчитывают ее размер, что уменьшает размер премиального вознаграждения, что ее увеличивает. Данная информация должна быть доступна сотрудникам и понятна. С этой целью можете организовать сотрудникам встречи с руководителем отдела расчета заработной платы, сделать на корпоративном сайте блок с вопросами-ответами на тему премирования, выделить определенное время для сотрудников, в которое они могут обратиться в отдел по расчету заработной платы для получения консультации, и т. д.

Все данные условия и правила премирования зафиксируйте в Положении о премировании или ином локальном документе организации.

Группы для премирования

Группы сотрудников для премирования в каждой организации формируют самостоятельно.

В первую очередь рекомендуется сформировать группы в зависимости от способа влияния работы сотрудников на показатель результативности и на конечный результат деятельности организации, например:

  • руководители, от которых зависит бизнес-результат;

  • профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующие должности);

  • сотрудники, которые помогают профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

  • сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Или можете выделить группы для премирования в зависимости от места и роли сотрудника в управленческой иерархии. Например, руководители высшего звена, среднего звена (линейные руководители), инженерно-технические сотрудники, рабочие.

Также учтите при премировании характеристики отношений между сотрудником и организацией. Для этого продумайте систему премирования для сотрудников с трудовыми отношениями и сотрудников с отношениями, основанными на гражданско-правовом договоре.

Можете сформировать группы для премирования в зависимости от стажа работы сотрудников в организации, например, сотрудники со стажем работы в организации свыше трех лет имеют одни виды и размеры премии, со стажем менее трех лет – другие и т. д.

Степень выполнения сотрудником правил внутреннего трудового распорядка также является признаком формирования групп для премирования. Например, сотрудники с отсутствием дисциплинарных нарушений (опозданий, задержек с обеденного перерыва и т. д.) имеют полный пакет премирования, а сотрудники с дисциплинарными нарушениями могут быть депремированы.

Пример группирования сотрудников организации «Альфа» при разработке системы премирования

В результате анализа деятельности организации, ее подразделений, сотрудников прибылеобразующих должностей было принято решение для разработки системы премирования выделить следующие группы сотрудников:

  • руководитель организации;

  • руководители высшего звена (заместители руководителя организации);

  • руководители проектов;

  • сотрудники отдела продаж;

  • сотрудники бухгалтерии, секретариата, службы персонала;

  • сотрудники склада и т. д.

Для каждой группы были разработаны свои показатели премирования и правила расчета премии.

Соотношение постоянной и переменной частей

На определение соотношения постоянной и переменной частей зарплаты влияет характер должностных обязанностей сотрудников, их влияние на бизнес-процессы организации. В каждой группе сотрудников будет свое соотношение постоянной и переменной частей зарплаты.

Основные принципы определения соотношения:

  • чем больше степень влияния деятельности должности на результат организации, тем больше премиальная часть (до 200% оклада);

  • чем выше уровень полномочий сотрудников, тем больше премиальная часть (до 150%);

  • чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже премиальная часть (от 15% до 50% оклада);

  • чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника и подразделения в целом, тем больше постоянная часть зарплаты.

Совет редактора: устанавливая размер переменной части, помните, что премирование должно быть значимо для сотрудника.

Учтите, если размер премии меньше 20 процентов от постоянной части заработной платы, то такая премия обладает слабым стимулирующим действием. Премии периодические, например, на Новый год, на профессиональный праздник, в размере менее 15 процентов сотрудники не рассматривают как поощрение. Премия в размере 10 процентов от оклада может вызвать раздражение у коллектива.

Варианты соотношения переменной и постоянной частей зарплаты см. в таблице.

Показатели премирования

Для стимулирования персонала разработайте для каждой группы сотрудников разные показатели премирования, при этом учтите специфику деятельности организации, характер выполнения работы каждой группы, порядок учета и нормирования результатов их работы.

Важно установить показатели и условия премирования таким образом, чтобы улучшение одних показателей не вызывало ухудшение других.

Так, например, премирование рабочих можете осуществлять по показателям:

  • за улучшение качества продукции (повышение удельного веса продукции высшей категории качества, высшего сорта, рост сдачи продукции с первого предъявления, снижение брака, сокращение случаев возврата недоброкачественной продукции, отсутствие претензий к продукции со стороны потребителей);

  • за рост производительности труда и объемов производства (выполнение (перевыполнение) планового задания, рост объемов производства, выполнение (перевыполнение) норм выработки, выполнение плана производства к установленному сроку с меньшей численностью работающих, снижение трудоемкости продукции);

  • за освоение новой техники (повышение коэффициента сменности, сокращение сроков освоения прогрессивных технологий, повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию);

  • за снижение материальных затрат (экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей, уменьшение потерь, отходов).

Премирование специалистов и служащих производите за фактическое улучшение результатов работы организации, например, увеличение прибыли, объемов производства, перевыполнение плана продаж, внедрение рационализаторских предложений и т. д.

Для сотрудников, занятых обслуживанием машин и оборудования, примените следующие показатели: снижение простоев, повышение степени освоения технических параметров, улучшение коэффициента их использования и т. д.

Премирование руководителей подразделений увяжите с конечным результатом работы подразделения (отдела, отделения, службы), ростом производительности труда, выпуском высококачественной продукции, снижением ее трудоемкости и другими показателями деятельности.

Пример разработки показателей премирования для отдела продаж организации «Альфа»

В организации «Альфа» для сотрудников отдела продаж для каждой должности в зависимости от специфики работы и влияния на результат деятельности организации в целом были разработаны показатели премирования. Данные показатели учитывают степень выполнения ежемесячного плана работ сотрудников. При этом были разработаны три варианта значений коэффициентов премирования по каждому показателю премирования в зависимости от величины выполнения плана работ:

Это позволило задать определенный диапазон премирования сотрудников, что позволило стимулировать их за разные результаты работы.

Показатели премирования с коэффициентами премирования были зафиксированы в матрице премирования, которая была оформлена в произвольном виде и включена как приложение к Положению о премировании персонала.

Варианты расчета премии

При разработке системы премирования определите наиболее оптимальный для организации вариант расчета премии. Различают следующие варианты:

Подробнее о том, как начислить и оформить премии, см.:

Правила расчета премии

При разработке правил расчета премии по показателям премирования рекомендуется:

  • представлять показатели премирования в цифровом формате, например, количество выпущенной продукции – штуки, размер уменьшения брака – штуки, прибыль организации от продажи услуг или товара – рубли и т. д.;

  • учитывать все показатели, важные для каждого подразделения и должности;

  • делать расчет показателей (правила расчета, формулы, шкалы, способ оценки полноты выполнения показателей) понятным для сотрудников;

  • учитывать уровень ответственности и степень влияния сотрудников каждой группы на деятельность подразделения и организации в целом.

  • разработать матрицу премирования для определения размера премии для каждой группы сотрудников.

Пример расчета премии сотрудников отдела продаж организации «Альфа»

В организации «Альфа» для сотрудников отдела продаж была разработана матрица премирования, в которой в зависимости от выполнения показателей премирования были разработаны коэффициенты премирования.

Для расчета премии применяют следующую формулу:

Премия

=

План1

×

КП1

+

План2

×

КП2

+

План3

×

КП3

Таким образом, для руководителя отдела продаж при условии выполнения показателей премирования по максимальному значению (План MAX) премию рассчитывают следующим образом:

Премия = 23 000 000 × 0,1%+ 10 000 000 × 0,09% + 1 000 000 × 0,7% = 39 000 руб.

При условии выполнения показателей премирования по минимальному значению (План MIN):

Премия = 19 000 000 × 0,06% + 7 000 000 × 0,05% + 800 000 × 0,3%) = 17 300 руб.

Периодичность выплат премии

Периодичность выплаты премии в каждой организации выбирают самостоятельно.

Зависит периодичность премирования от финансовых ресурсов организации и возможности фактической оценки бизнес-результатов.

Период оценки бизнес-результатов рекомендуется выбрать – месяц, квартал, полугодие, год.

Для руководителей высшего звена (генерального директора, директоров департаментов и т. д.) долгосрочные программы премирования могут быть рассчитаны на три–пять лет.

Инна Варфоломеева,

генеральный директор Центра системного консалтинга «Формула управления», консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч, к.б.н.

*Так выделена часть материала, которая поможет Вам принять правильное решение.

27.03.2014г.

С уважением и пожеланием комфортной работы, Горшнева Светлана,

эксперт самой кадровой справочной системы «Система Кадры»

 



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка




© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль