Помогите разработать Программу по повышению эффективности работы отдела кадров в современных условиях

2818

Вопрос

Нам необходимо разработать Программу по повышению эффективности работы отдела кадров в современных условиях. Может быть уже такая Программа (План) имеется где-то на более перспективных предприятиях?

Ответ

Каждая организация индивидуальна: имеет свою специфику деятельности, взаимоотношений, распределения обязанностей, стадию развития и пр. Поэтому не существует единых инструментов повышения эффективности сотрудников отдела кадров (и иных отделов), которые могли бы подойти каждой. При этом существуют общие принципы повышения эффективности работы отделов, которые, надеемся, вам помогут справиться с поставленной задачей.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МОМЕНТ

Чтобы повысить эффективность отдела кадров организации (ОК) необходимо:

  • определить цели работы отдела (нарисовать картину будущего);

  • сделать анализ текущей ситуации в отделе (оценить настоящее) и в организации ;

  • выявить причины неэффективности (оценить прошлое);

  • определить желаемый результат работы ОК;

  • определить разницу между настоящим и будущим, и с учетом выявленных причин неэффективности разработать план действий по изменению ситуации;

  • пошагово реализовать план, корректируя его по мере воплощения.

А теперь обо всем подробнее.

Первоначально определите цели работы отдела кадров. Так как данные цели должны полностью соответствовать стратегическим целям организации, сделать это надо совместно с руководителем организации (или иным уполномоченным лицом). Важно четко понимать к какому общему результату работы ОК и в какие сроки необходимо прийти. Далее цель работы ОК «раздробите» на цели каждого сотрудника ОК по каждому направлению. После этого приступите к составлению плана действий по повышению эффективности.

С учетом того чем занимается ваш ОК (только кадровым документооборотом или включает в себя работу по найму, адаптации, обучению, оценке, мотивированию персонала и т.д.) сделайте список направлений его работы.

В строке с каждым направлением зафиксируйте:

  • ФИО ответственного за результат;

  • недочеты, которые мешают продуктивной работе (по вашему мнению);

  • возможные причины недочета (по вашему мнению);

  • желаемый результат работы, и сроки его достижения;

  • понятные и четкие критерии оценки результата;

  • необходимые ресурсы для реализации задач.

Далее проведите с ответственными за каждое направление работы ОК индивидуальные беседы. Выясните у сотрудников отношение к вашей оценке и видение причин неэффективности. Зафиксируйте их. Объясните им к какому результату вы стремитесь и какие для этого ставите сроки.

Важно оценить адекватность планов и способность сотрудников их реализовать. Поэтому уточните у каждого, согласен ли он с предлагаемыми изменениями, какие видит возможности для реализации данного процесса, какие гипотетические проблемы по его мнению возможны. Оцените услышанное и в случае необходимости подкорректируйте свое изначальное видение ситуации и будущего результата.

Важно прийти к общему понимаю целей, получить от каждого специалиста ОК согласие на данные реформы и совместно с ними разработать пошаговый план действий. Если мнение сотрудников не будет учтено, это с большей вероятностью приведет к сопротивлению изменениям и демотивации. В случае категорического протеста необходимо или искать компромисс (корректировать цели) или искать новых сотрудников для более эффективной работы.

После обсуждения целей с сотрудниками ОК внесите в план повышения:

  • четкие пошаговые задания по усовершенствованию процессов работы:

  • список лиц включенных в процесс и также ответственных за результат (например, руководителей отделов, бухгалтера, секретаря и пр.);

  • четкие сроки исполнения каждого шага;

  • ФИО куратора, кто будет помогать ответственному во внедрении реформ;

  • в случае необходимости – программу обучения ответственного сотрудника новым методам работы (возможно, достаточно будет дать сотруднику необходимую информацию для самообучения, возможно, отправить его на специальные курсы).

И так сделайте по каждому направлению работы ОК отдельно.

Данный план повышения эффективности рекомендуется утвердить у руководителя организации и ознакомить с ним всех сотрудников, указанных в нем, под роспись.

УЧТИТЕ. Если планируемые реформы подразумевают большой объем работы и кардинальные изменения, необходимо оценить, смогут ли ваши сотрудники с ними справиться, есть ли у них для этого необходимые ресурсы: время, знания, опыт, программное обеспечение, денежные средства, полномочия, статус и пр. Помните, если будут качественно поставлены цели, сотрудники разделят ваше желание улучшить работу ОК, но не будет ресурсов, вероятность реализовать план будет минимальной.

МОТИВАЦИЯ специалистов отдела кадров (службы персонала)

Для мотивирования сотрудников ОК разработайте для каждого ключевые показатели эффективности. Если это сделать грамотно они помогут повысить эффективность работы каждого специалиста в отдельности и отдела в целом. Как это сделать см. в рекомендации Как мотивировать сотрудников службы персонала.

В данной рекомендации рассмотрены способы мотивирования сотрудников с разным направлением работы. Так как в каждой организации своя структура, отдел кадров занимается различными задачами (только кадровый документооборот либо дополнительно еще определенные или направления по управлению персоналом). Поэтому рекомендуем выбрать для себя наиболее актуальные показатели и учесть их в своей реформе.

Как мотивировать сотрудников службы персонала

Разработка показателей

При разработке показателей эффективности сотрудников службы персонала первостепенно учтите должностные обязанности сотрудника, цели службы персонала, специфику деятельности организации и ее стратегические цели.

Учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

  • регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;

  • выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;

  • вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).

Количество показателей

Для каждого специалиста службы персонала разработайте три – пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество работы сотрудника в определенном направлении его деятельности.

При этом учтите, что если специалист службы персонала занимается узкой направленностью, например, подбором персонала, то его ключевые показатели должны учитывать только результаты подбора и найма персонала в организации. Если же специалист службы занимается несколькими направлениями параллельно, например, подбор, обучение, адаптация персонала, тогда его ключевые показатели должны давать оценку каждому направлению работы.

Варианты показателей

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций. В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов организации с их помощью.

Перечень ключевых показателей эффективности для:

  • специалиста по подбору персонала см. в таблице ;

  • специалиста по адаптации персонала см. в таблице ;

  • специалиста по обучению персонала см. в таблице ;

  • специалиста по оценке персонала см. в таблице ;

  • специалиста по кадровому резерву см. в таблице ;

  • специалиста по мотивированию см. в таблице;

  • специалиста по корпоративной культуре см. в таблице.

Ключевые показатели эффективности специалиста по мотивации

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ)

Описание

Способ определения

Текучесть среди сотрудников с высоким потенциалом (Тhipo)

Дает оценку общим мотивационным программам, которые действуют в организации, и индивидуальным программам, которые разрабатывают для сотрудников с высоким потенциалом, а также умению специалиста по мотивацию их разрабатывать

Формула для расчета:

Тhipo = КУ : ССЧ × 100%

Где:

КУ – количество уволившихся успешных сотрудников из организации;

ССЧ – общая численность HIPO-специалистов в организации в тот же период, в который учитываем увольнения

Показатель эффективности специалиста по мотивации (КPIмотивац)

Показывает качество выполнения плана по удержанию сотрудников с высоким потенциалом, позволяет оценить вклад специалиста по мотивации в этом направлении

Формула для расчета:

КPIмотивац = П% : Ф%

Где:

П% – плановый процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период;

Ф% – фактический процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период

Разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников*

Показывает качество системы премирования в организации, за которую отвечает специалист по мотивированию

Для определения КПЭ определяют – получает ли сотрудник, который выполнил план, больший доход, чем сотрудник, который не выполнил план, мотивирует ли разница в доходе эффективных сотрудников

Нацеленность сотрудников организации на результат*

Показывает насколько система мотивации стимулирует сотрудников на реализацию целей организации, умеет ли ответственный сотрудник разрабатывать и внедрять грамотные программы мотивирования, определять их результаты

Для определения КПЭ:

  • находят процент сотрудников, которые выполняют свой индивидуальный план;

  • оценивают достигает ли организация поставленных задач;

  • оценивают качество проверки лояльности и удовлетворенности персонала;

  • оценивают качество составленных индивидуальных мотивационных карт сотрудников, способствуют ли они достижения целей организации

Коэффициент выполнения бюджета на мотивацию (БМ)

Оценивает обоснованность применения дорогих инструментов мотивации и показывает выполнение бюджета на мотивацию персонала. Показывает стремиться или нет специалист по мотивации к экономии денежных средств организации (если это возможно)

Формула для расчета:

БМ = ∑ФЗ : ∑ЗЗ × 100%

Где:

∑ФЗ – сумма фактических затрат на мотивацию персонала за отчетный период;

∑ЗЗ – сумма запланированных затрат на мотивацию персонала за отчетный период

Выполнение плана работ специалиста по мотивации

Оценивает качество работы специалиста по мотивации по организации и проведению мотивационных мероприятий, показывает выполнен ли план мероприятий по мотивированию

Для определения КПЭ проверяют выполнен ли план мероприятий по мотивированию, соблюдены ли сроки мероприятий и требования к качеству его проведения

Ключевые показатели эффективности специалиста по подбору персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ)

Описание

Способ определения

Время, за которое закрыты вакансии (Врв)

Показывает сколько времени тратит специалист службы персонала на поиск одного специалиста. При расчете данного КПЭ учитывают сложность вакансии (по должности, по уникальности сферы деятельности и т. д.)

Формула для расчета:

Врв = Кд : Кзв

Где:

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период

Качество подбора персонала

Оценивает работу специалиста по подбору персонала по направлениям:

  • анализ резюме;

  • подготовка и проведение собеседования;

  • оценка кандидатов

Для определения КПЭ делают анализ уровня компетенций подобранных сотрудников, учитывают сложность закрытия вакансии (по должности, по уникальности, по методу и источнику поиска), определяют

Количество закрытых вакансий (Пзв)

Дает оценку производительности труда специалиста по подбору, помогает оценить нагрузку, эффективность найма, проверить соблюден ли план по закрытию вакансий

Формула для расчета:

Пзв = Кзв : Вр × 100%

Где:

Кзв – количество закрытых вакансий за отчетный период;

Вр – общее количество вакансий, находящихся в работе (поступивших в работу за отчетный период)

Соблюдение бюджета на подбор персонала (ВП)

Показывает процент соблюдения бюджета по подбору персонала, помогает выяснить нет ли лишних расходов или ранее неучтенных в бюджете, помогает ли специалист по подбору сэкономить деньги организации

Формула для расчета:

ВП = ∑ ФЗ : ∑ ЗЗ × 100%

Где:

∑ ФЗ – сумма фактических затрат на подбор персонала за отчетный период;

∑ ЗЗ – сумма запланированных затрат на подбор персонала за отчетный период

Стоимость подбора сотрудника (СП)

Определяет общие затраты на поиск сотрудников за отчетный период, позволяет сравнить с планом и оценить обоснованность таких затрат

Формула для расчета:

СП = ∑ Зс : Кпр

Где:

СП – стоимость подбора сотрудника;

∑ Зс – общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период;

Кпр – количество принятых сотрудников за отчетный период

Текучесть персонала на испытательном сроке (Птп)

Показывает качество подбора персонала, которое определяют по количеству сотрудников прошедших испытательный срок (КПЭ больше 60 % признак нормального качества подбора)

Формула для расчета:

Птп = Кпи : Кпр × 100%

Где:

Кпи – количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок за отчетный период;

Кпр – общее количество принятых в организацию сотрудников за отчетный период

Коэффициент закрытия вакансий внутренними кандидатами (Звнк)

Показывает ротацию сотрудников в организации (КПЭ важен если в организации стремятся к закрытию вакансий внутренними кандидатами)

Формула для расчета:

Звнк = Квнк : Кзв × 100%

Где:

Квнк – количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период

Коэффициент закрытия вакансий внешними кандидатами (Звк)

Показывает соотношение количества нанятых из внешних источников подбора персонала кандидатов

Формула для расчета:

Звк = Квк : Кзв × 100%

Где:

Квк – количество вакансий, закрытых внешними кандидатами;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период

Ключевые показатели эффективности специалиста по кадровому резерву

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ)

Описание

Способ определения

Качество разработанных компетенций для специалистов кадрового резерва*

Оценивает способность специалиста ответственного за создание кадрового резерва выявлять наиболее важные компетенции эффективных сотрудников на резервных должностях

Анализируют инструменты и способы выявления специалистом по кадровому резерву талантливых сотрудников, основания для выводов о том, что тот или иной сотрудник достоин быть в кадровом резерве

Показатель вертикальных продвижений по карьерной лестнице (ППВ)

Показывает процент сотрудников, ранее оцененных и зачисленных в кадровый резерв, которые получают возможность повышения в рамках «вертикальной» карьеры

Формула для расчета:

ППВ = Пр : (Пр + П) × 100%

Где:

Пр – количество сотрудников, получивших продвижение;

П – количество сотрудников, получивших перевод

Показатель горизонтальных перемещений перспективных сотрудников (ППК)

Показывает процент сотрудников, ранее оцененных и зачисленных в кадровый резерв, которые получают возможность горизонтального продвижения

Формула для расчета:

ППК = П : (Пр + П) × 100%

Где:

Пр – количество сотрудников, получивших продвижение;

П – количество сотрудников, получивших перевод

Затраты на введение в новую должность бывших резервистов (ЗРМ)

Показывает затраты специалиста ответственного за кадровый резерв на ориентацию перспективного сотрудника из кадрового резерва, получившего повышение или переведенного на другую должность

Формула для расчета:

ЗРМ = В × Со : Кс

Где:

В – время, затраченное на подготовку и проведение ориентации;

Со – средняя почасовая оплата менеджера по кадровому резерву;

Кс – количество прошедших ориентацию сотрудников

Текучесть среди сотрудников, зачисленных в резерв

Позволяет оценить качество персонала отобранного в резерв и правильность определения дополнительной нагрузки резервистов в связи с обучением, подготовкой к новой должности

Проводят статистический анализ текучести персонала зачисленного в резерв и выясняют причину увольнений, далее оценивают – мог ли специалист заранее увидеть риск увольнения или изменить

Уровень отгулов сотрудников зачисленных в кадровый резерв (УО)

Позволяет оценить качество персонала отобранного в резерв и правильность определения дополнительной нагрузки резервистов в связи с обучением, подготовкой к новой должности

УО = ПРД : КШ × КР

Где:

УО – уровень отгулов сотрудников зачисленных в кадровый резерв (в месяц);

ПРД – потери рабочих дней сотрудников зачисленных в кадровый резерв из-за отгулов;

КШ – среднее количество сотрудников зачисленных в резерв;

КР – предполагаемое количество рабочих дней в месяце

Ключевые показатели эффективности специалиста по корпоративной культуре

Наименование ключевого показателя эффективности * (КПЭ)

Описание

Способ определения

Умение оценивать уровень понимания сотрудниками организации правила и нормы ее корпоративной культуры (КК)

Позволяет оценить умение специалиста по КК проводить анализ понимания корпоративной культуры сотрудниками организации, разрабатывать опросники и анкеты

Для определения КПЭ делают анализ отчета специалиста по КК о его наблюдениях за взаимоотношениями в коллективе, понимает и принимает ли персонал правила корпоративной культуры. Оценивают умение специалиста проверять осведомленность сотрудников о мероприятиях в организации и способы, которые он для этого применяет

Умение разрабатывать корпоративный кодекс организации и внедрять его правила и нормы в быт коллектива

Позволяет оценить качество работы специалиста по КК по разработке и внедрению корпоративного кодекса

Для определения КПЭ проверяют наличие корпоративного кодекса, качество его разработки, внесенных изменений, знание сотрудников организации норм и правил поведения, количество мероприятий по внедрению правил кодекса в коллектив

Количество интервью с сотрудниками организации на тему корпоративной культуры

Показывает, проводит ли специалист по КК работу по внедрению правил и норм КК в коллектив с помощью интервью с сотрудниками, получает ли обратную связь от коллектива по проведенным корпоративным мероприятиям и т.д.

Для определения КПЭ запрашивают отчет у специалиста по КК о проведенных интервью (количество встреч, категории персонала с кем проводилась беседа, вопросы для анализа, выводы о понимании и принятии правил и норм КК, решение возникших недочетов и т. д.)

Качество и количество использования каналов коммуникации

Показывает уровень умения специалиста по КК работать с различными каналами информации и способами информирования

Для определения КПЭ оцениваю с помощью опроса осведомленность персонала о проводимых корпоративных мероприятиях и программах, выясняют оценку каналов информации и качества информация в целом, проверяют насколько коллектив знаком друг с другом и т. д.

Уровень вовлеченности сотрудников в принятие организационных решений

Оценивает вклад сотрудника по КК в решение проблем вовлеченности сотрудников в управление организацией

Для определения КПЭ проводят анализ понимания специалиста по КК перечня вопросов, в решении которых могут принимать участие сотрудники организации, так же оценивают способы выявления проблем вовлеченности сотрудников и способы решения данных проблем

Наличие и качество плана мероприятий для развития корпоративной культуры

Оценивает организационные способности специалиста по КК, его отношение к планированию своей работы, серьезность отношения к разработке целостной системы внедрения ценностей и правил корпоративной культуры в коллектив организации

Для определения КПЭ делают анализ плана мероприятий по КК, оценивают логику проведения каждого мероприятия, обоснованность расходов и вероятность достижения цели

Ключевые показатели эффективности специалиста по обучению персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ)

Описание

Способ определения

Количество учебных мероприятий проведенных в отчетный период*

Определяет качество выполнения задач по обучению персонала. Несвоевременное выполнение учебных мероприятий (с учетом причин), или невыполнение их вообще может свидетельствовать о невысоком уровне работы специалиста ответственного за этот блок работ

Для определения КПЭ сверяют план по обучению с фактически проведенными обучающими мероприятиями

Общая сумма затрат на обучение и на одного сотрудника организации (ПЗТ)

Показывает обоснованность применения дорогих методик обучения и показывает выполнение общего бюджета на обучение

Формула для расчета:

ПЗТ = ∑ ЗО : КП

Где:

∑ ЗО – сумма фактических затрат на обучение одного сотрудника за отчетный период;

КП – количество сотрудников, прошедших тренинг

Количество обученных сотрудников

Показывает качество выполнения плана по обучению персонала в части обучения определенного количества сотрудников. Показывает справляется ли ответственный за обучение с поставленными перед ним задачами

Для определения КПЭ сравнивают количество обученных сотрудников в отчетном периоде по плану и факту

Время проведения запланированных мероприятий по обучению персонала

Показывает качество выполнения плана по обучению персонала в части проведения определенных программ обучения в установленное время

Для определения КПЭ сравнивают количество обучающих программ, которые необходимо провести в отчетном периоде, с проведенными по факту, были ли соблюдены сроки

Качество обучения

Показывает качество организации и проведения обучения

Для определения КПЭ проверяют три фактора: форму обучения, качество полученных знаний и условия в которых проводили обучение

Соотношение времени, отведенного на обучение, и времени работы

Показывает насколько ответственный за обучение соблюдает разумный баланс между работой и обучением персонала, как умеет согласовать даты и время занятий с сотрудниками. Позволяет проверить, не снижается ли производительность труда при повышении квалификации персонала

Для определения КПЭ делаю анализ времени проведения обучения, уточняют процент рабочего времени, которое сотрудники тратят на обучение, при этом учитывают мнение сотрудников и их непосредственных руководителей об оптимальности подобранного графика обучения

Ключевые показатели эффективности специалиста по адаптации персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ)

Описание

Способ определения

Текучесть персонала на испытательном сроке (Тп)

Показывает сколько сотрудников остались на рабочих местах после испытательного срока, что является проверкой не только качества подбора персонала, но и качества адаптационных программ

Формула для расчета:

Тп = Куи : Кпр × 100%

Где:

Куи – количество сотрудников, уволившихся на испытательном сроке;

Кпр – общее количество принятых сотрудников в отчетный период

Текучесть персонала в первые полгода работы в организации*

Показывает сколько сотрудников остались на рабочих местах после полугода работы в организации. По количеству уволенных, с учетом причин увольнения и качества мотивационных программ, делают вывод о качестве разработанных специалистом по адаптации адаптационных программ

Для определения КПЭ делают анализ статистики уволенных и проверяют причины увольнения, сопоставляют их с вопросами адаптации. Если причина в неэффективных программах адаптации данное увольнение учитывают как минус в работе специалиста ответвленного за адаптацию

Выполнение плана мероприятий по адаптации и соблюдение сроков

Дает понимание качества выполнения адаптационных программ, так как несвоевременное их выполнение часто приводит к дополнительным сложностям в адаптации персонала, а так же оценивает исполнительность сотрудника ответственного за адаптацию

Для определения КПЭ соотносят запланированные сроки мероприятий с фактическими

Оценка сотрудников организации адаптационных программ*

Дает понимание общих проблем при адаптации персонала, помогает выявить наиболее эффективные инструменты адаптации, позволяет совершенствовать работу специалиста по адаптации

Для определения КПЭ разрабатывают опросники и анкеты, которые заполняют сотрудники, которые прошли испытательный срок и (или) увольняются проработав менее полугода

Из ответа: Здравствуйте, подскажите, пожалуйста, как определить показатели (критерии) эффективности труда специалиста по кадрам?

Оценить работу специалиста по кадровому делопроизводству можно по следующим показателям эффективности:

  • отношение фактического количества ошибок, допущенных по вине работников при формировании личных дел, назначений сотрудников, проверке табелей, которые привели к ошибкам в расчете зарплаты, налогов и задержкам при сдаче отчетности в фонды (ФОМС, ПФР), к нормативному количеству ошибок (в процентах);

  • нормативное количество ошибок устанавливается исходя из количества операций по движению (приему, увольнению, переводу, уходу в отпуск) работников за месяц (ежемесячно).)

  • своевременность и правильность документооборота (ежемесячно);

  • отсутствие штрафов и предписаний по результатам проверок трудовых инспекций, ФОМС (ежемесячно).

При этом важно определить , каким образом, кто и в какие сроки будет проводить аудит документооборота и оценивать данные показатели. Также важно понять насколько данные показатели соответствуют основным задачам и целям, которые ставятся перед вашим сотрудником.

И еще раз хотим вам порекомендовать – в первую очередь определить цели, которые необходимо реализовать организации в целом, службе персонала и специалисту по кадрам (именно в такой последовательности). Учите, что переход на оплату труда, основанную на KPI задача сверхсложная и ответственная. В том случае, если у вас нет опыта реализации таких проектов, рекомендуем воспользоваться услугами внешних консультантов, специализирующихся на данном направлении работы, т.к. вам необходимо учесть тонкости работы и задачи специалиста по кадрам именно вашей организации, а типовые KPI не всегда позволяют это сделать.

Подробнее в материалах системы :

№5, май 2012

Оценка и аттестация

Нужно оценить работу HR-службы. Какой метод выбрать, чтобы показать ее эффективность

Наталья МАЧЕХИНА,HR-директор Triumph Consulting Group

За три года в компании дважды полностью сменился состав HR-cлужбы, затем ушел и HR-директор. Когда приняли нового, сказали ему, что недовольны службой по персоналу, и попросили провести оценку ее работы. «Покажите результаты, убедите нас в эффективности HRслужбы, и у Вас будет карт-бланш: Вы сможете делать, что хотите, наладить работу по своему усмотрению», – сказал генеральный директор. Новый Директор по персоналу стал думать, как провести оценку, каким методом.

HR-директор рассудил так: нужно проверять не столько выполнение KPI каждым отдельным сотрудником, сколько эффективность работы HR-департамента в целом. Индивидуальные результаты работы сотрудников, конечно, полезны, но они нужны больше самому Директору по персоналу, а вот топ-менеджменту компании интересны показатели HR-службы в целом. Поэтому вряд ли нужно срочно разрабатывать и вводить KPI для менеджеров по персоналу (но это может потребоваться в дальнейшем!), тем более для этого нужно время.

Руководству компании нужно дать как можно больше формальных данных – цифр, привести расчеты. Поэтому упор придется делать на оцифровывание HR-процессов. Хотя такой метод, как «360 градусов», нельзя сбрасывать со счетов. Он, конечно, субъективен, но может дать представление об отношении к службеперсонала сотрудников компании. Разумеется, если сделать правильные выводы. С их помощью глава службы персонала, возможно, сможет преломить вечный скепсис руководства по отношению к HR-специалистам. Но прежде чем выбирать метод оценки, нужно провести подготовительную работу.

Елена МАРЧЕНКО, начальник отдела персонала холдинга AsstrAМногое зависит от того, кто выступает в роли оценщиков Если это учредители или собственники компании, то они будут смотреть, не превышен ли бюджет, выполнены ли все мероприятия, которые планировались, и насколько качественно. Если работу HR-службы оценивают руководители подразделений компании (они основные заказчики), то они проверят, в какие сроки закрывались вакансии (с опережением, в срок, позже), хорошие ли специалисты были подобраны (сколько новичков уволилось еще на испытательном сроке или осталось благодаря наставнику). Рядовые сотрудники оценивают условия труда, систему мотивации, качество обучения, корпоративные праздники, вовлеченность в развитие компании. Если же в роли оценщиков выступают государственные организации, то они оценивают, вовремя ли компания сдает отчетность, правильно ли она подготовлена и заполнена.

Действие 1. Выясните, чего ждут от службы персонала топ-менеджеры

От этого зависит, на что именно Вы сделаете акцент в оценке. Побеседуйте с генеральным, финансовым, коммерческим директорами, попросите их определить главные направления работы HRслужбы. Предположим, Вам скажут, что она призвана подбирать и правильно расставлять сотрудников, развивать и обучать их. Следовательно, Вам надо сделать упор на ревизию именно этих показателей – подбора и обучения.

Пример

В промышленном холдинге в Екатеринбурге руководство считает, что департамент по управлению персоналом должен заниматься наймом, адаптацией сотрудников, оценкой их деятельности, обучением, разработкой системы мотивации и формированием корпоративной культуры. Как выполняются эти задачи, руководство компании хочет знать и раз в год проситHR-директора проводить оценку работы департамента. НR-директор использует для оценки метод «360 градусов», а также метод самоконтроля: выполнены ли цели, поставленные ранее, оценивают сами сотрудники, заполняя раз в полгода специальные листы контроля. Затем эти листы заполняет также руководительHR-службы и проводит оценочное и



Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Опрос

Как часто Вам приходится оформлять срочные трудовые договоры?

  • Часто 24.64%
  • Иногда 56.13%
  • Не оформляем срочников 19.23%
результаты

Рассылка



© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль