УП Опыт оценки персонала при реорганизации компании

594
Чтобы повысить эффективность работы крупной компании, необходимо обратить внимание на ее организационную структуру, проанализировать работу сотрудников, создать систему управления персоналом. Надежда Филиппова, исполнительный директор холдинга «Связьинвест», делится опытом в проведении оценки персонала-первом этапе реорганизации деятельности компании.

«Связьинвест»-крупнейший телекоммуникационный холдинг в России, объединяющий под своим именем семь межрегиональных компаний (МРК). Меня пригласили на работу в «Связьинвест» в 2002 году. В то время руководством было принято решение о реструктуризации деятельности компаний холдинга. Передо мной была поставлена задача создать структуру управления персоналом.

В то время в компании существовали традиционные кадровые подразделения с их обычными функциями - кадровый документооборот, назначения, перемещения, немного обучения, немного «социалки». О таких понятиях, как оценка, адаптация, компенсация, социальный пакет, речь не велась. Кроме того, не было методической поддержки регионов по HR-направлению.

Лиха беда начало

До реорганизации структура «Связьинвеста» насчитывала более 70 самостоятельных компаний, в которых работали около 400 тысяч человек. Такая сложная организационная структура не давала возможности эффективно управлять холдингом. Перед нами встала задача централизовать человеческие ресурсы, сформировав при этом семь межрегиональных компаний. Чтобы четко и грамотно провести кадровые перестановки, мы должны были ясно представлять, каким реальным человеческим потенциалом обладает компания, какими профессиональными знаниями и навыками владеют сотрудники, какие психологические характеристики присущи отдельным работникам. Для нас первым и наиболее важным этапом на пути кадровых преобразований стала оценка персонала.

Оценка по заслугам

Почему именно с оценки сотрудников целесообразно начинать работу по созданию структуры управления персоналом? Потому что и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки.

Тестирование сотрудников с целью оценить их профессиональные знания, умения и навыки предполагалось проводить с помощью тестов-опросников на специально разработанных бланках, уровень личностно-деловой компетенции-с помощью компьютерного тестирования. Мы заранее постарались обеспечить конфиденциальность информации о данных тестирования. Например, чтобы посмотреть в компьютерной программе личностный опросник того или иного сотрудника, нужно было зарегистрироваться в базе данных. Второй раз войти в систему под этим же именем было невозможно. Бланки профессионального тестирования мы выдавали сотрудникам только под личную роспись.

Чтобы снять психологическое напряжение в коллективе, связанное с предстоящей проверкой, мы широко освещали мероприятия предстоящего тестирования в корпоративном журнале. Мы старались разъяснить сотрудникам, что не стоит бояться опроса, что его целью является получение данных для проведения более четкой управленческой политики. В головной офис холдинга были приглашены все руководители региональных компаний, до каждого доведена методика предстоящего исследования, разъяснены его цели и задачи.

Начали мы с оценки бухгалтеров, экономистов, финансистов. Это вполне объяснимо: «Связьинвест»-инвестиционная компания, многие проекты которой зависят от изменений методологии бухучета, планирования, бюджетирования. Прежде всего были протестированы специалисты головной компании, затем регионов. Процедура проводилась в течение месяца, тестирование прошли 1045 человек.

Оценка персонала-первый и наиболее важный этап на пути кадровых преобразований

В прошлом году мы провели оценку юристов, маркетологов, IT- и PR-специалистов. Нынешний год-год оценки резерва на позиции генерального директора межрегиональной компании, заместителя генерального директора и директора регионального филиала.

Подводя итоги

В результате работы по оценке персонала мы тщательно анализируем полученные данные, сравниваем профессиональные и личностные компетенции сотрудников. Все компетенции, информация о которых поступает в наше распоряжение, мы разбиваем на девять групп (лучшие, средние, худшие) и представляем в виде матрицы с девятью квадратами. Затем мы даем характеристику сотрудникам различных групп и разрабатываем план работы с каждой группой.

Матрица профессиональных и личностно-деловых компетенций
УП Опыт оценки персонала при реорганизации компании

Сводный отчет о результатах оценки мы представляем в четырех блоках. Первый блок-отчет по холдингу в целом; второй-по каждой межрегиональной компании; третий-по региональным филиалам, которые подчиняются непосредственно межрегиональным компаниям; четвертый блок-по каждому сотруднику холдинга, принявшему участие в опросе. Во все компании холдинга мы рассылаем компакт-диски с информацией о проведенном исследовании.

Каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком его компетенций, чтобы сравнить свои результаты с «эталонными показателями».

Зачем это нужно? Объясним. Допустим, сотрудник-менеджер по продажам набрал низкий балл в оценке личностной компетенции. Основная причина-низкий уровень коммуникабельности. Оценочная информация поможет человеку почувствовать свое слабое место и понять, что если хочешь и дальше работать с людьми, выход один-меняй себя, а мы предоставим возможность пройти тренинг делового и личного общения.

Время вперед!

В качестве основных результатов проекта по оценке персонала можно назвать такие:
- сложилась картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по категориям должностных позиций (руководители, специалисты, ведущие специалисты и службы);
- сложилась картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по регионам;
- сотрудники были дифференцированы по группам в соответствии с уровнями личностно-деловых качеств и профессиональной подготовки;
- были составлены индивидуальные профили сотрудников по профессиональным и личностно-деловым компетенциям.

Группа Характеристика сотрудников Рекомендуемый план работы с группой
Группа А – «Золотой кадровый резерв» Сотрудникам, попавшим в эту группу, можно поручать разработку новых идей и инициатив, это сотрудники, на которых можно опираться при проведении реорганизации компании Глубинная оценка для точечного определения сильных сторон и областей развития.Формулирование целей развития, выработка плана развивающих действий.
Основная форма развития – индивидуальное обучение.
Мотивирование, согласование личных целей развития с целями компании.
Построение долгосрочного и краткосрочного плана карьерного развития
Группы Б и В - «Кадровый резерв» Это сотрудники для работы на позициях, помогающих раскрыть потенциал данных сотрудников (творческие задачи, высокий уровень самостоятельности) Углубленная оценка.
Составление плана индивидуального развития по результатам.
Обучение по выделенным областям профессионального знания.
Активные формы развития деловых навыков и личностногоразвития.
Составление долгосрочного плана карьерного развития
Группы Г, Д и Е – «Группы взвешенных долгосрочных усилий» Сотрудники компаний, попавшие в эти группы, составляют исполнительский костяк компаний Развитие профессиональных компетенций.
Обучение в рамках общих корпоративных программ развития личностных и деловых компетенций.
Разработка плана развития сотрудника на рабочем месте.
Оценка прогресса в развитии с использованием комплекса показателей
Группы Ж, З и И – «Группы риска» Сотрудники исполнительских позиций при решении стандартных задач, при возникновении нетипичных задач им требуется дополнительная помощь и контроль Разработка программы обучения, направленной на предотвращение существенных сбоев в работе и перевод сотрудников на более высокий уровень развития

Руководство холдинга на основе этих данных может объективно оценить потенциал человеческих ресурсов и принять решение, в каком ключе его развивать, разработать программы профессионального обучения и психологической корреляции сотрудников, индивидуальные программы карьерного продвижения.

Компания ОАО «Электросвязь», сотрудник: Иванов Петр Сергеевич
УП Опыт оценки персонала при реорганизации компании

Каждая компетенция оценивается в пределах трех уровней. Например, характеристика уровней для компетенции «аналитическое и системное мышление» выглядит так.

Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе нетривиальные причинно-следственные взаимосвязи между явлениями. Выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации. Находит неочевидные решения сложных проблем. Интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.

Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями. Выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей. Систематизирует и структурирует разнородную информацию. Последователен и логичен. Отделяет главное от второстепенного. Верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.

Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию. Выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями. Видит отдельные причины наблюдаемых явлений. Делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде. Классифицирует информацию по простым категориям. Расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.

Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами. Не видит очевидных взаимосвязей между явлениями. Делает противоречивые выводы. Мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.

В заключение хочется отметить, что оценку персонала можно рассматривать как самостоятельный и очень интересный проект, помогающий руководству принимать правильные управленческие решения в отношении персонала компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...






Рассылка




Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» –
практический журнал по кадровой работе

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Кадровое дело». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43626 от 18.01.2011


Упс! Материал только для зарегистрированных пользователей

Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Кадровое дело», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту, а вы получите доступ к профессиональным материалам и полезным сервисам для кадровых специалистов:

  • статьи и готовые рекомендации по главным вопросам кадрового делопроизводства;
  • шпаргалки для безошибочной работы;
  • вебинары и презентации от лучших экспертов по кадрам.
 

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи могут скачивать материалы с сайта. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Всего один шаг - и документ Ваш!

Только зарегистрированные пользователи имеют доступ к полной базе нормативных документов. Регистрация бесплатна и займет менее минуты. После нее Вы сможете загрузить документ, а также получите доступ к материалам и сервисам сайта.

Вас также ждет подарок: 10 кадровых шпаргалок на каждый день.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль